În urma însușirii acestui capitol, studentul trebuie:

stii

Cele elementare planificarea forței de muncăÎn organizație;

a fi capabil să

• identifică și analizează factorii care determină nevoia de personal;
• determina necesitatea cantitativa si calitativa de personal;

proprii

• metode de planificare a echilibrului;
• metode de planificare cantitativă și calitativă.

Principiile planificării în activitățile organizației

Planificarea în activitățile unei organizații este considerată una dintre componentele importante ale managementului. Poate fi definit ca procesul de alocare a resurselor organizaționale pentru atingerea obiectivelor organizaționale declarate. În acest caz, resursele care urmează să fie planificate sunt resurse umane, materiale, financiare, de timp și de informații. Planificarea este un proces continuu de luare a deciziilor corelate pentru a asigura dezvoltarea sistemului economic (organizație) și pentru a obține rezultatele dorite pentru o anumită perioadă de timp (lună, an etc.).

Un exemplu de economie planificată a fost economia sovietică, care a fost evaluată de CIA drept a doua cea mai puternică din lume. Organismul de stat care reglementează economia a fost Comitetul de Planificare de Stat al URSS, care a fost creat în februarie 1921 pe baza Comisiei GOELRO. Comitetul de Planificare de Stat al URSS a dezvoltat proiecte, mai întâi timp de un an, iar din 1925 - timp de 5 ani (1928–1932). În cadrul managementului planificat (comandă), organismele de stat au planificat aproape complet gama și volumele de producție ale tuturor bunurilor și serviciilor, prețurile reglementate pentru toate produsele și valoarea tuturor salariilor.

Un astfel de sistem economic a negat dreptul de proprietate privată asupra mijloacelor de producție, fie total, fie parțial, și s-a opus unei economii de piață.

Conceptul de planificare dezvoltat de economiștii occidentali (K. Andrews, E. Liarnd, K. Christensen, W. Guth, I. Ansoff, J. Steiner, J. Argenti, G. Mintzberg, J. Quinn, M. Porter, G. Hamel, K. Prahalad, J. Barney, E. Goldratt și alții), de asemenea, are o evoluție interesantă. Deci, 1930-1940. caracterizată de stabilitate economică pentru țările occidentale (Europa de Vest și SUA), iar principala sarcină de planificare în acea perioadă era determinarea necesității fondurilor prin bugetarea fiecărei funcții de producție și economice.

În anii 1950. creșterea economică rapidă a contribuit la complexitatea tehnologiei și organizarea producției, ceea ce a dus la o creștere a intervalelor de timp de planificare și la o scădere a numărului de incertitudini. Planificarea pe termen lung a început să fie aplicată.

În anii 1960. a existat o saturație a mărfurilor pe piața mondială, care a făcut ca organizațiile să își caute avantajele competitive. Acest lucru a dus la apariția planificării strategice bazată pe analiza posibilelor perspective de dezvoltare a organizației ( TOCILAR-analiză).

1970-1980 au fost marcate de o concurență mai dură pe piața mondială, iar noile sarcini ale planificării strategice s-au concentrat pe selectarea pozițiilor strategice cheie (Fig. 4.1), planificarea strategică a început să fie efectuată pe baza unei analize a forțelor competitive („Modelul de cinci forțe competitive "de M. Porter). La începutul anilor 1990. În legătură cu întărirea interacțiunii și cooperării globale, planificarea strategică a început să fie caracterizată printr-o tranziție de la avantaje competitive la parteneriate bazate pe competențe într-o anumită specializare.

Locul planificării în activitățile unei organizații moderne trebuie luat în considerare în contextul diferitelor teorii: sisteme, informații și luarea deciziilor. Conform teoria sistemelor o organizație este privită ca un sistem deschis complex, adică ca un set de elemente interconectate și interacționate asociate mediului extern. În acest sistem, planificarea este un mecanism cheie pentru adaptarea unei organizații la condițiile în schimbare ale unei dinamici Mediul extern... Cu această mușcătură

Orez. 4.1.

elementul principal al planificării organizației este un sistem de planuri care reflectă toate nevoile și structura.

Teoria informației presupune că eficacitatea deciziilor luate într-o organizație depinde de calitatea informațiilor primite. Astfel, planificarea este dependentă de sistemul informațional al întreprinderii și este un proces de realizare a unui set de obiective prin analiza informațiilor despre mediu intern... În același timp, baza informațiilor de planificare devine un element cheie al planificării, ceea ce face posibilă efectuarea unei monitorizări de înaltă calitate a fluxurilor de informații externe și interne.

Este important de reținut că studiile fluxurilor de informații în timpul planificării arată că 50-80% din volumul tuturor informațiilor se referă la date normative. Într-o economie de piață, conceptul de „cadru de reglementare” ar trebui considerat ca un sistem de norme și standarde, care acoperă toate elementele structurale ale organizației, conectând într-un singur întreg diferiții indicatori ai organizației. Cadrul de reglementare pentru planificarea afacerii poate fi împărțit în patru nivele.

• 1. Indicatori normativi necesari formării condițiilor de utilizare rațională a resurselor organizației.
• 2. Indicatori normativi necesari pentru calcularea necesității resurselor utilizate în activitățile organizației.
• 3. Indicatori ai eficienței utilizării resurselor.
• 4. Indicatori ai eficacității activității economice a organizației.

Teoria acceptării deciziile decurg din faptul că procesul de luare a unei decizii alternative raționale este principala problemă în activitățile organizației. De fapt, procesul de luare a unei decizii manageriale cuprinde trei etape: evaluarea stării actuale a organizației, planificarea stării viitoare a organizației, dezvoltarea procesului de tranziție de la starea actuală a organizației la cea planificată.

Planificarea din această perspectivă este definită ca procesul de elaborare a planurilor de implementare. decizii de management vizând apropierea rezultatului dat al situației de cel mai probabil rezultat al acestuia. Elementele cheie sunt planificarea obiectivelor care servesc ca bază pentru luarea deciziilor de management.

Scopul planificarea este de a asigura complexitatea, echilibrul și interconectarea tuturor elementelor organizației (ca sistem) pentru a satisface nevoile societății în tipurile de produse și servicii produse, precum și pentru a obține profitul necesar dezvoltării. Există trei tipuri de sarcini de planificare: planificare și calcul, informații și referință și funcționale.

Sarcini de planificare și calcul include:

• determinarea necesității resurselor organizaționale atât pentru producția de produse fabricate, cât și pentru dezvoltarea altora noi;
• calcule facilități de producțieîntreprinderea și diviziunile sale structurale.

Sarcini de informare și referință include:

• dezvoltarea informațiilor de referință și de reglementare necesare;
• formarea documentației de planificare;
• acumularea și stocarea informațiilor de referință, de reglementare și de planificare.

LA sarcini funcționale raporta:

• pregătirea și dezvoltarea documentelor de planificare;
• soluţie probleme de personal;
• procesarea datelor;
• optimizarea deciziilor de planificare.

Planificarea se bazează pe principii, principii și cerințe teoretice și metodologice.

Trebuie construit un sistem de planificare eficient trei premise de bază.

• 1. Psihologic - disponibilitatea conducerii organizației de a lucra în cadrul obiectivelor strategice.
• 2. Organizațional - având o capacitate structura organizationalaîntreprinderi.
• 3. Informațional - disponibilitate cadru de reglementareși instrumente pentru colectarea, prelucrarea și transmiterea informațiilor.

Elementele sistemului de planificare sunt:

• planificarea subiectelor, adică specialiști și manageri implicați în acest proces;
• obiecte de planificare, adică procesele și operațiunile de prelucrare a informațiilor care implică utilizarea metodelor adecvate de planificare;
• rezultatele acestui proces, prezentate sub formă de planuri ca rezultat.

Aloca trei tipuri de sisteme de planificare: un ciclu, două cicluri, trei cicluri.

Sisteme cu ciclu unic include un ciclu de planificare pentru dezvoltarea unei prognoze de vânzări, pe baza căreia se întocmește bugetul întreprinderii. ÎN sisteme cu două cicluri pregătirea bugetului este precedată de un ciclu de formare a planurilor funcționale pentru diverse domenii ale organizației. În cele din urmă, în sisteme triciclice planificarea funcțională și bugetarea sunt precedate de planificarea strategică.

Există planificare strategică, tactică și operațională (Fig. 4.2).

Astfel, în activitățile organizației, apar sarcini strategice, tactice și operaționale care necesită anumite decizii. În același timp, deciziile strategice sunt subdivizate în decizii pentru proiecte individuale și domenii de activitate, în timp ce deciziile tactice și operaționale sunt subdivizate în decizii în procesul de implementare a unui proiect sau proces de afaceri.

Strategia organizației este un set de obiective principale ale organizației și modalitățile de realizare a acestora, dezvoltat pe baza unei analize a circumstanțelor externe și interne ale activităților sale. Spre deosebire de strategie, tactica se concentrează pe mijloacele de realizare a obiectivelor stabilite.

Se numește procesul strategic de luare a deciziilor planificare strategica, care este necesar în primul rând pentru a avea criterii de evaluare a stării actuale a organizației. Această abordare se bazează pe identificarea tendințelor precum dezvoltare economică organizarea și mediul existenței sale. O astfel de planificare, luând în considerare tendințele actuale în schimbarea mediului concurențial, se bazează pe punctele forte identificate și puncte slabe organizații, oportunități și amenințări din partea concurenților și a factorilor sociali, politici, tehnologici și economici ai mediului.

Procesul de planificare strategică este un instrument cu ajutorul căruia se pot justifica deciziile de management în domeniul activității economice (Fig. 4.3).

Orez. 4.2.

Orez. 4.3.

Planificarea strategică este un set de proceduri, acțiuni și decizii luate de conducere pentru a dezvolta strategii pentru ca o organizație să își atingă obiectivele.

Procesul de planificare strategică include:

• definirea misiunii întreprinderii, organizației;
• formarea de obiective și obiective pentru funcționarea unei întreprinderi, organizații;
• evaluarea și analiza mediului extern;
• evaluarea și analiza structurii interne;
• dezvoltarea și analiza alternativelor strategice;
• alegerea strategiei.

În planificarea strategică, există patru tipuri activități de management: alocarea resurselor, adaptarea la mediul extern, coordonarea internă și previziunea strategică organizațională. Resursele (fonduri, talente de management limitate, experiență tehnologică etc.) sunt întotdeauna limitate, iar distribuția lor corectă permite în viitor să se deplaseze în mod optim către atingerea obiectivului. Cunoașterea mediului extern ne permite să evaluăm oportunitățile favorabile, să identificăm cele adecvate

opțiuni corespunzătoare pentru adaptarea eficientă a strategiei la mediu. Cunoscând și analizând punctele tari și punctele slabe ale companiei, liderul coordonează activitățile strategice. Desfășurarea de operațiuni interne eficiente în organizații este o parte integrantă a activităților de management. Managementul trebuie să învețe continuu de la, să învețe de la și să anticipeze viitorul deciziilor strategice din trecut.

Într-o formă formalizată, procesul de planificare strategică bazat pe analiza situațională este prezentat în Fig. 4.4.

Orez. 4.4.

Caracteristicile planificării strategice sunt după cum urmează.

• 1. Un plan strategic este un document complex care combină o viziune a perspectivelor, valorilor și convingerilor corporative, evaluări realiste ale mediului extern și stării interne a companiei, obiective, obiective și planuri de acțiune clar formulate, luând în considerare prioritățile acestora. .
• 2. Aspectul personal al dezvoltării unui plan strategic este de a lucra în echipă. Nu există loc în ea pentru filosofia egoistă imperială a „principatelor apanage” ale liderilor individuali.
• 3. Planificarea strategică se axează pe client, pe cel care plătește pentru produse și servicii și menține afacerea în funcțiune.
• 4. Planificarea strategică este agresivă, dar nu pasivă. Principalul său slogan este: „Dacă nu o facem astăzi, mâine altcineva o va face pentru noi”.
• 5. Planul strategic este orientat spre rezultate, măsurabil și trebuie pus în aplicare.
• 6. Planificarea strategică este un proces continuu, nu ad-hoc. Dacă nu se atinge consistența procedurii, nu există nicio planificare.

Principalul avantaj al planificării strategice este gradul mai mare de validitate a indicatorilor planificați și probabilitatea mai mare de punere în aplicare a scenariilor compensate pentru dezvoltarea evenimentelor.

Dezavantaje și posibilități limitate de planificare strategică: planificarea strategică nu oferă și nu poate, în virtutea esenței sale, o descriere detaliată a imaginii viitorului. Ceea ce poate oferi este o descriere calitativă a stării către care ar trebui să se străduiască firma în viitor, teoria sa descriptivă este redusă la o anumită filozofie sau ideologie de a face afaceri, consecințele negative ale erorilor de planificare strategică sunt de obicei mult mai grave decât tradiționale. și cele potențiale.

Planificarea tactică presupune planificarea condițiilor operațiunilor comerciale (facilități de producție, mijloace de producție, personal etc.). Următoarele caracteristicile planificării tactice:

• implementarea deciziilor tactice este mai bine observată și mai puțin riscantă, deoarece astfel de decizii se referă în principal la probleme interne;
• rezultatele deciziilor tactice sunt mai ușor de evaluat, deoarece pot fi exprimate în indicatori numerici.

Planificare operationala- planificarea unor programe de acțiune specifice (planificarea prețurilor, planificarea salariilor, bugetarea etc.).

Caracteristicile distinctive ale celor trei tipuri de planificare sunt prezentate în tabel. 4.1.

Caracteristici comparative ale tipurilor de planificare

Index	Tipuri de planificare
	operațional	tactic	strategic
Scopul planificării	Determinarea acțiunilor specifice ale unității pentru perioada respectivă	Determinarea structurii de finanțare, investiții, termeni medii de vânzări, aprovizionare, personal etc.	Asigurarea existenței și implementării pe termen lung a misiunii
Subiect de planificare	Șefi de departamente funcționale	Niveluri medii și inferioare de management	Management de top
Probleme de programare	Planurile detaliate ale ns reflectă dinamica stării mediului extern	Problema transformării misiunii și obiectivelor strategice ale organizației în planuri funcționale specifice	Lipsa fiabilității și structurării
Orizont de planificare
Interval de planificare	Luna, săptămâna
Acoperirea planificării	Planul specific al unei unități separate	Zone funcționale separate ale întreprinderii	O gamă largă de alternative
Detaliat	Detaliat	Detaliat	Imprecis
Sistem de planificare	Ciclu unic
	Două cicluri
	Trei cicluri

Rolul planificării operaționale este deosebit de important în zona de producție, care necesită o coordonare specială între diviziunile structurale ale întreprinderii. Sarcinile planificării operaționale și de producție sunt de a organiza munca coordonată a tuturor părților întreprinderii pentru a asigura lansarea în timp util a produselor în conformitate cu volumele și termenele de livrare stabilite în contracte. Funcționarea precisă a sistemului de planificare operațională contribuie la o utilizare mai eficientă a fondului de timp de funcționare a echipamentelor, reducerea timpilor de nefuncționare a lucrătorilor, creșterea productivității muncii, reducerea costurilor de producție, îmbunătățirea calității produselor și competitivitatea întreprinderii pe piață .

Sistemele de planificare operațională sunt un set de metode și instrumente pentru planificarea operațională și reglementarea procesului de producție și includ:

• selectarea unităților de măsură program de producție ateliere;
• calculul standardelor organizaționale proces de producție;
• dezvoltarea metodelor de monitorizare a progresului producției cu ajutorul programelor magazinelor pentru mișcarea produselor pe etape ale procesului de producție;
• controlul operațional de expediere a procesului de producție prin eliminarea abaterilor care au apărut;
• contabilitatea operațională a îndeplinirii planurilor de magazin.

Un studiu al sistemelor de planificare existente la 36 de întreprinderi de prelucrare a complexului agroindustrial din Republica Mari El a relevat următoarele rezultate:

• 25% dintre întreprinderi (9 din 36) au folosit elemente de planificare strategică în procesul de management;
• un sistem de planificare în două cicluri este utilizat de 33% din întreprinderile care atrag împrumuturi pe termen scurt pentru a-și finanța activitățile curente;
• aproximativ 42% din întreprinderile chestionate elaborează un plan anual de dezvoltare pentru organizație pentru perioada următoare pe baza datelor din anul de raportare;
• întreprinderile care utilizează un sistem de planificare în trei cicluri asigură aproximativ 70% din venitul total al întreprinderilor de prelucrare a complexului agroindustrial al Republicii Mari El, adică au rezultate financiare mai bune (nivelul profitului este de 13 ori mai mare comparativ cu ciclul unic și cel cu două cicluri).

Planificarea, ca prima etapă a activităților unei organizații, include următoarele procese:

• procesul de planificare, adică luarea deciziilor cu privire la obiectivele viitoare ale organizației și la modul de realizare a acestora;
• activități pentru implementarea planurilor, al căror rezultat este performanța reală a organizației;
• controlul rezultatelor, adică compararea rezultatelor reale cu indicatorii planificați.

Principiile planificării determină natura activităților planificate în organizație. Respectarea lor creează condițiile prealabile pentru funcționarea eficientă a organizației. LA cinci principii de bază ale planificării, definite de A. Fayol și R. Ackoff, includ următoarele.

• 1. Principiul unității presupune că planificarea în organizație ar trebui să fie sistematică.
• 2. Principiul participării presupune că fiecare membru al organizației devine participant la activitățile planificate, indiferent de poziția și funcția îndeplinită de acesta. Planificarea bazată pe acest principiu (principiul implicării tuturor) se numește participativă. Principalele avantaje ale aderării la principiul participării sunt următoarele:
  • o înțelegere profundă a esenței activităților organizației de către fiecare participant formează un sentiment de implicare într-o cauză comună și, prin urmare, un sentiment de satisfacție;
  • în procesul de planificare, angajații își dezvoltă personal și calitate profesionalăși abilități.
• 3. Principiul continuității presupune că planificarea ar trebui realizată în mod constant la întreprinderi, iar planurile elaborate ar trebui să se înlocuiască reciproc. Continuitatea procesului de planificare oferă organizației flexibilitate într-un mediu extrem de dinamic al funcționării sale.
• 4. Principiul flexibilității interconectat cu principiul continuității și constă în capacitatea de a adapta planul la circumstanțe neprevăzute. În acest scop, planurile conțin de obicei rezerve (limite de performanță ridicate și scăzute).
• 5. Principiul preciziei presupune că orice plan ar trebui concretizat și detaliat în măsura în care condițiile externe și interne ale organizației permit acest lucru. În același timp, nivelul de precizie al planului este invers proporțional cu dimensiunea perioadei pentru care planul este întocmit. De exemplu, planificarea pe termen lung este obligată să se limiteze la definirea principalelor obiective și domenii de activitate din cauza lipsei de informații fiabile despre viitorul organizației.

Pentru comparație, este indicat să citați principiile de planificare de bază în URSS :

• proprietatea statului asupra drepturilor de proprietate, eliminarea completă a proprietății private și privatizarea acesteia de către stat;
• monopolul puterii - management centralizat;
• „pentru fiecare în funcție de capacitatea sa” - determinarea ponderii fiecărui participant la procesul de producție se realizează pe baza costurilor forței de muncă.

Astfel, modelul de comandă-administrativ al economiei sovietice a dat naștere în mod obiectiv unui tip extins de dezvoltare, intensitate excesivă a resurselor și întârziere tehnologică.

În etapa actuală, în cadrul planificării la întreprindere, este necesar să se rezolve următoarele probleme:

• particularități stare initiala, adică este de obicei dificil de identificat problemele de planificare;
• caracteristicile stării finale, adică uneori în procesul de planificare, unii factori pot rămâne incerti, deci este dificil de evaluat realizabilul;
• problema generării de alternative, adică planificarea necesită timp pentru a găsi noi acțiuni alternative;
• probleme de utilizare a instrumentelor de planificare, adică uneori este dificil să se determine cea mai optimă metodă de planificare și să o aplice rațional;
Proces management strategic(pe lângă planificarea strategică) include și implementarea strategiei, evaluarea și monitorizarea implementării strategiei.
• Dvoeglazov A.V. Clasificarea și evaluarea sistemelor de planificare a întreprinderii. P. 51.
• Vasiliev E.S. Planificarea operațională-producție a programului întreprinderii (pe exemplul ingineriei mecanice) // Manualul economistului. 2006. Nr. 7. S. 65-73.
• În același loc.
• Dvoeglazov A.V. Clasificarea și evaluarea sistemelor de planificare a întreprinderii. P. 50.
• Gretchenko A.I., Kulapov Μ. N. Planificarea în economie: speranțe și iluzii // Afaceri financiare... 2006. iulie - aug. S. 69-72.

Relevanța muncii: astăzi în Federația Rusă există o penurie de forță de muncă, atât calificată, cât și reprezentanți ai specialităților de lucru. Acest lucru se datorează multor factori: prăbușirea URSS și tranziția de la o economie socialistă planificată (când pur și simplu nu au apărut probleme cu personalul) la relațiile de piață; criza demografică, ale cărei consecințe au fost excesul de mortalitate asupra natalității (când mulți oameni nu trăiesc pentru a se retrage - cu o speranță medie de viață de aproximativ 60 de ani) și, ca urmare, o scădere accentuată a populației din țară; dezvoltarea tehnologiei și tehnologiei, pe de o parte, și educația inadecvată, pe de altă parte; salariile mici au dus la nerespectarea multor specialități cu guler albastru, drept urmare, în unele industrii, este posibil să se rezolve problema personalului numai datorită personalului muncitor din țările vecine. Lipsa planificării personalului la nivel de stat a condus la o supraabundență a unor specialități (manageri, economiști, avocați) în detrimentul altora (există o lipsă de ingineri în industrie, muncitori calificați), o lipsă de forță de muncă în unele regiuni și șomajul în alte regiuni. Acest lucru sugerează, pe de o parte, că fiecare organizație (în special privată) ar trebui să rezolve problema găsirii și atragerii personalului calificat independent fără ajutorul statului și, pe de altă parte, dacă organizația este concentrată pe dezvoltarea pe termen lung, atunci sistemul existent de gestionare a personalului trebuie schimbat, deoarece problemele asociate demografiei și lipsa personalului calificat vor crește, iar în multe organizații nu există un management intenționat al politicii de personal, deoarece strategia maximă de organizare este limitată de obiectivele pieței (profit creștere, ocuparea de noi piețe și așa mai departe). Conceptul unei politici de resurse umane pe termen lung, orientată spre viitor, care ia în considerare toate aspectele, poate fi implementat prin planificarea resurselor umane - care vizează sarcinile strategice și actuale din domeniul managementului resurselor umane. Planificarea personalului acoperă toate domeniile politicii de personal, prevede identificarea problemelor strategice și soluționarea acestora prin implementarea unor activități specifice sub formă de planuri operaționale; se dezvoltă indicatori care trebuie atinși, există o monitorizare constantă a realizabilității acestora, ajustarea, dacă este necesar; sunt determinate resursele necesare; sunt determinate diviziunile și serviciile cu care se va efectua interacțiunea. Rezultatul planificării personalului nu este numai atragerea numărului necesar și calitatea necesară a personalului și absența penuriei, scăderea fluctuației de personal, ci și previzionarea și prevederea situației viitoare pe piața muncii și răspunsul oportun la schimbări care au apărut.

Subiect de studiu: direcții de planificare a personalului în organizație

Obiect de studiu: planificarea forței de muncă în organizație

Scopul studiului: identifică și analizează domeniile de planificare a forței de muncă

Obiective de cercetare:

1. Să dezvăluie esența planificării personalului în organizație.

2. Descrieți direcțiile de planificare a personalului.

3. Identificați activitățile necesare pentru implementarea efectivă a programului de planificare a forței de muncă

Structura de lucru: proiectul cursului constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, două anexe, o listă de referințe.

Planificarea personalului este o activitate intenționată a unei organizații menită să ofere locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară în conformitate cu abilitățile, înclinațiile angajaților și cerințele impuse. parte din managementul strategic al organizației, ajută la determinarea strategiei, obiectivelor și obiectivelor politicii de personal și contribuie la realizarea acestora printr-un sistem de măsuri adecvate. Planificarea personalului se realizează atât în ​​interesul organizației, cât și în interesul angajaților săi. Este important ca o organizație să aibă angajați (cu abilitățile și calificările adecvate) necesare pentru a-și îndeplini obiectivele și obiectivele. Planificarea personalului ar trebui să creeze condiții pentru atragerea angajaților către organizație, prin urmare una dintre sarcini este luarea în considerare a intereselor tuturor angajaților organizației. Planificarea forței de muncă ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:

De câți lucrători are nevoie organizația, de ce calificări, când și unde?

Cum puteți atrage personalul necesar și reduce personalul inutil fără a provoca daune sociale?

Care este cel mai bun mod de a folosi fiecare angajat în funcție de abilitățile sale?

Cum să asigurăm dezvoltarea potențialului angajaților de a realiza noi calificări și de a-și menține cunoștințele în conformitate cu cerințele producției?

Cât vor costa activitățile planificate de personal?

Planificarea personalului se realizează de către departamentul de personal al organizației în conformitate cu informațiile primite de la diviziile structurale. Obiectivele de planificare ar trebui formulate sistematic, o cerință necesară este luarea în considerare a normelor și principiilor legale ale politicii organizației. Conținutul planificării personalului este influențat în mod semnificativ de fluctuațiile pieței mărfurilor, de modificările structurii cererii de bunuri fabricate și servicii. La rândul său, planificarea ar trebui să fie înainte de schimbările din ciclul de viață al produselor fabricate și să afecteze dezvoltarea tehnică producție. Pentru aceasta, se desfășoară activități de planificare potențial de muncăîntreprinderi, acestea acoperă dezvoltarea strategică personal și sisteme de stimulare, participare sporită a angajaților la management, selecție direcționată a personalului cu cunoștințele și abilitățile necesare îndeplinirii sarcinilor viitoare.

Structura planificării personalului este reprezentată de niveluri: planificarea strategică este axată pe identificarea și rezolvarea problemelor legate de viitorul organizației și depinde de dezvoltarea economică, tehnologică și socială, durata acesteia este de la 3 la 10 ani. Planificarea tactică poate fi înțeleasă ca un transfer orientat spre mediu Strategii de resurse umane privind problemele specifice de gestionare a personalului (pentru o perioadă de 1 până la 3 ani), sarcinile și activitățile planificate sunt prezentate mai detaliat și diferențiat. Planificarea operațională - planificarea pe termen scurt (până la 1 an), axată pe atingerea obiectivelor operaționale individuale, conținutul activităților planificate se reflectă în planul operațional. Planul operațional de lucru cu personalul - detaliat în funcție de timp (an, trimestru, lună, deceniu, zi de lucru, schimb), obiect (organizație, unitate funcțională, atelier, amplasament, loc de muncă) și structural (nevoie, angajare, adaptare, utilizare, instruire, recalificare și pregătire avansată, carieră în afaceri, costuri de personal, eliberare) a prezentat un plan cu un studiu detaliat al acțiunilor operaționale, susținut de calculele și justificările necesare.

Pentru a elabora un plan operațional de lucru cu personalul, este necesar să se obțină date folosind chestionare special concepute:

privind componența permanentă a angajaților (datele pașaportului, locul de reședință, vârsta, ora intrării la muncă etc.);

privind structura personalului (calificare, sex și vârstă, structură națională; gravitație specifică persoane cu dizabilități, lucrători, angajați);

rotirea personalului;

pierderea de timp din cauza perioadelor de nefuncționare, boală;

pe durata zilei de lucru (angajat complet sau parțial, care lucrează într-unul, mai multe schimburi sau schimburi de noapte, durata vacanțelor);

privind salariile lucrătorilor și angajaților (structura salarii, salarii suplimentare, indemnizații, plată la tarif și peste tarif);

privind serviciile sociale furnizate de stat și organizații (cheltuieli sociale alocate în conformitate cu legile, acordurile tarifare, în mod voluntar).

Informațiile despre personal reprezintă o colecție a tuturor informațiilor operaționale special prelucrate pentru planificarea personalului.

Cu planificarea forței de muncă rol important planificarea costurilor cu personalul joacă un rol în determinarea calității și profunzimii activităților de planificare a forței de muncă. La planificarea cheltuielilor cu personalul, în primul rând, trebuie reținute următoarele elemente de cost: salarii de bază și suplimentare, contribuții la asigurările sociale, cheltuieli de călătorie și călătorii de afaceri; cheltuieli de instruire, recalificare și pregătire avansată a personalului; cheltuieli legate de plăți suplimentare pentru alimentația publică, locuințe și servicii pentru consumatori, cultură și educație fizică, îngrijire a sănătății și recreere, furnizarea de facilități de îngrijire a copiilor și achiziționarea de haine speciale. De asemenea, este necesar să planificați costurile de protecție a muncii și de mediu, să creați condiții de muncă mai favorabile (respectarea cerințelor psihofiziologiei și ergonomiei muncii, estetica tehnică), un climat psihologic sănătos în organizație, costul creării de noi locuri de munca.

Dacă fluctuația personalului este mare, atunci există costuri suplimentare asociate cu căutarea unei noi forțe de muncă, instruirea acesteia și stăpânirea lucrării. Costurile cu personalul stau la baza dezvoltării performanței și performanței sociale a unei organizații. Ponderea costurilor de personal în costurile de producție tinde să crească, care se datorează:

absența unei relații directe între productivitatea muncii și costurile cu personalul;

introducerea de noi tehnologii care solicită calificări ale personalului mai mari, al căror cost este în creștere;

modificări ale legislației în domeniu dreptul muncii, apariția unor noi tarife, o creștere a prețurilor la bunurile esențiale.

Planificarea forței de muncă nu poate avea succes fără supraveghere. Acestea fiind spuse, controlul nu trebuie confundat cu supravegherea persoanelor dintr-o organizație. Controlul ca funcție a managementului este întotdeauna orientat către sarcini specifice și face parte integrantă dintr-un proces de luare a deciziilor HR. Prima sarcină a monitorizării indicatorilor este de a înregistra rezultatele planificării personalului. Comparația rezultatelor planificate și obținute este de obicei urmată de analiza abaterilor și dezvoltarea de măsuri de ajustare a planurilor. Împreună cu sarcina de asistență informațională pentru planificarea personalului, controlul personalului în cadrul controlului organizațional general vizează optimizarea utilizării personalului în organizație. Monitorizarea oferă informații pentru raportare și vă permite să documentați conformitatea cu legile muncii și sociale. Controlul se poate raporta, pe de o parte, la procesele de personal în sine și, pe de altă parte, la rezultatele acestora, creând astfel personalul care controlează, coordonează procesele de planificare, control și informare. Obiectivele controlului personalului sunt:

sprijin pentru planificarea forței de muncă;

asigurarea coordonării în cadrul subsistemelor funcționale ale sistemului de management al personalului, precum și în raport cu alte subsisteme funcționale ale organizației;

creșterea flexibilității în gestionarea personalului prin identificarea la timp a deficiențelor și riscurilor în munca personalului.

Sarcinile controlului personalului includ crearea unui sistem de informare a personalului, precum și analiza informațiilor disponibile în ceea ce privește semnificația acesteia pentru serviciul personalului. În plus, funcția de coordonare este adesea transferată, atât între diferite subsisteme de personal, cât și în coordonare cu alte subsisteme ale organizației. În practică, pentru claritatea controlului personalului, sunt utilizate liste detaliate de sarcini, una dintre acestea este prezentată în Anexa 1.

1. Planificarea personalului este o activitate intenționată a unei organizații, menită să ofere locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară în conformitate cu abilitățile angajaților și cerințele, este o parte integrantă a managementului strategic al organizației și contribuie la realizarea obiectivelor organizaționale printr-un sistem de măsuri adecvate.

2. Structura planificării personalului este reprezentată de niveluri: planificare strategică (de la 3 la 10 ani); tactică (de la 1 la 3 ani); operațional (până la 1 an).

3. Principalul document pentru implementarea politicii actuale de personal este planul operațional.

4. Planificarea personalului nu poate avea succes fără o monitorizare concepută pentru a compara rezultatele reale cu cele planificate și apoi a le ajusta dacă este necesar.

2.1 Planificarea nevoilor de personal

Cea mai importantă sarcină a planificării personalului este asigurarea angajării depline și eficiente a tuturor categoriilor de lucrători la fiecare întreprindere. Ocuparea deplină a forței de muncă înseamnă realizarea unui echilibru între numărul de locuri de muncă și numărul de resurse de muncă pentru toate categoriile de lucrători.

Evaluarea nevoilor de personal ale organizației poate fi cantitativă și calitativă. O evaluare cantitativă a necesității de personal, concepută pentru a răspunde la întrebarea „cât?” Întreprinderi, desfășurarea treptată a producției), precum și prognozarea modificărilor caracteristicilor cantitative ale personalului (luând în considerare, de exemplu, schimbările tehnologice) ). În același timp, informațiile despre numărul de posturi vacante ocupate sunt cu siguranță importante. O evaluare calitativă a necesității de personal este o încercare de a răspunde la întrebarea „cine?” Acesta este un tip de prognoză mai complex, deoarece după analiză, similar în scopuri cuantifica, orientările valorice, nivelul de cultură și educație, abilitățile și abilitățile profesionale ale personalului de care organizația are nevoie să fie luate în considerare. Deosebit de dificilă este evaluarea nevoii de personal de conducere. În acest caz, este necesar să se ia în considerare, cel puțin, capacitățile personalului „pentru a determina obiective operaționale și strategice raționale pentru funcționarea întreprinderii și pentru a formula decizii de management optime care să asigure realizarea acestor obiective”. Un punct important în evaluarea personalului este dezvoltarea organizațională și planuri financiare completare, inclusiv:

· Dezvoltarea unui program de măsuri pentru atragerea personalului;

· Dezvoltarea sau adaptarea metodelor de evaluare a candidaților;

· Calculul costurilor financiare pentru atragerea și evaluarea personalului;

· Implementarea activităților de evaluare;

· Dezvoltarea programelor de dezvoltare a personalului;

· Estimarea costurilor pentru implementarea programelor de dezvoltare a personalului.

Nevoia actuală a întreprinderii pentru lucrătorii principali este determinată de normele de intensitate a muncii produsului. În general, nevoia anuală de lucrători poate fi calculată ca raportul dintre intensitatea forței de muncă a programului anual de producție a muncii corespunzătoare și fondul de timp efectiv al unui lucrător conform următoarei formule:

P p = T g / F e (1).

Unde R p - nevoia de muncitori, oameni; T g - intensitatea totală (anuală) a muncii, ore; Ф e - fondul efectiv anual al timpului de lucru, ore de lucru.

În procesul de planificare a necesității lucrătorilor din producție, se determină prezența și salariul acestora. Participarea include acei muncitori care trebuie să vină la muncă în fiecare zi pentru a asigura cursul normal al producției. Salarizarea include toți lucrătorii care fac parte din grupul personalului de producție industrială al întreprinderii, inclusiv cei aflați în concediu, absenți din cauza bolii, etc. De aceea este necesar să se facă distincția între numărul mediu de lucrători din întreprindere, care este numărul lor mediu anual aritmetic.

Raportul cantitativ dintre prezența și salariații sau structura acestora poate fi reprezentat ca raportul dintre fondul efectiv al timpului de lucru și nominal, ale cărui valori corespunzătoare sunt aproximativ egale cu 225 și 250 de zile lucrătoare. Din acest raport (225: 250 = 0,9), rezultă că numărul de salariați al lucrătorilor este mai mare decât numărul de prezență cu aproximativ 10%, ceea ce se poate vedea din formula numărului de lucrători pe salarizare:

P cn = 1,1P i (2).

Unde P cn este numărul de salariați al angajaților, P i este numărul aparent de angajați.

Planificarea numărului diferitelor categorii de personal la întreprinderile interne se realizează, de regulă, utilizând metode agregate sau dependențe economice și matematice. Pe baza modelelor și formulelor dezvoltate, este posibil să se calculeze necesitatea de personal de conducere pentru toate funcțiile desfășurate în producție de specialiști din diferite categorii:

H = (m i t i K nrv) + (t p / T * K nrv K frv) (3).

Unde H este numărul de personal administrativ și managerial al unei anumite profesii; n– numărul de tipuri de muncă organizațională și managerială care determină volumul de muncă al acestei categorii de specialiști; m i - numărul mediu al anumitor acțiuni (calcule, negocieri etc.) în cadrul celui de-al doilea tip organizațional și managerial de muncă pentru o perioadă de timp specificată; t i este timpul necesar pentru finalizarea unității m i în cadrul celui de-al doilea tip organizațional și managerial de muncă; T– timp de lucru un specialist conform contractului (contractul de muncă) pentru perioada corespunzătoare de timp calendaristic; K nrv - coeficientul distribuției necesare a timpului; К frv - coeficient de timp efectiv; t p - timpul pentru diferite lucrări care nu pot fi luate în considerare în calculele planificate.

Pe parcursul planificării numărului de personal, este important să se stabilească o nevoie suplimentară pentru lucrătorii din diferite categorii, care constă într-o creștere a numărului necesar datorită extinderii volumelor de producție, precum și din compensarea pentru pensionare sau pierderea angajaților întreprinderii sub influența factorilor naturali și sociali. La o întreprindere, nevoia suplimentară de personal dintr-o anumită categorie poate fi reprezentată cel mai simplu de diferența dintre numărul planificat (actual) și efectiv:

R d = R pl - R f (4).

Unde R d - nevoie suplimentară de personal; R pl este necesitatea planificată de personal; R f - numărul efectiv de personal.

Într-o economie de piață, sarcina de a planifica nevoia pe termen lung de personal necesar implementării obiectivelor strategice ale întreprinderii este mai dificilă.

Planificarea pentru recrutarea personalului - activități de planificare pentru recrutarea și recrutarea de personal pentru a satisface în viitor nevoile organizației în personal în detrimentul surselor interne și externe. Acest proces include: 1) o analiză generală a nevoii (prezent și viitor în personal); 2) formularea cerințelor de personal - definiția exactă de cine are nevoie organizația, prin analiza muncii (locul de muncă, poziție), pregătirea unei descrieri a acestei lucrări, precum și determinarea termenilor și condițiilor de recrutare; 3) determinarea principalelor surse de admitere a candidaților; 4) alegerea metodelor de evaluare și selectare a personalului.

În practica de lucru cu personalul, există patru scheme de bază pentru ocuparea posturilor: înlocuirea cu manageri experimentați și specialiști recrutați în afara organizației; înlocuirea cu tineri specialiști, absolvenți universitari; promovarea pe o poziție superioară a propriilor angajați, cu scopul de a ocupa postul vacant; combinație de promovare cu rotație în cadrul formării unei rezerve de manageri.

Înainte de a selecta candidații pentru o funcție vacantă, este necesar să prezentați modelul său în detaliu și cu precizie, adică să întocmiți o profesiogramă - o listă de cerințe pentru un candidat pentru o anumită profesie, specialitate și funcție. Structura profesiogramei este prezentată în Tabelul 1.

Tabelul 1: Structura Professiogramului

Capitol	Conținutul secțiunii
Profesie	Informații generale despre profesie; schimbări care au avut loc odată cu dezvoltarea producției, perspective pentru dezvoltarea profesiei
Procesul muncii	Caracteristicile procesului de muncă, domeniul de activitate și tipul de muncă, produse, instrumente, operațiuni de producție de bază și sarcini profesionale, locul de muncă, postura de lucru
Condiții sanitare și igienice	Lucrați în interior sau în aer liber; zgomot, vibrații, iluminare, temperatură, lucru și odihnă; monotonia și ritmul muncii; oportunitate accidentări de muncă, boli profesionale; indicații medicale; beneficii și compensații
Cerințe psihofiziologice ale profesiei către angajat	Cerințe pentru particularitățile percepției, gândirii, atenției, memoriei; cerințe pentru calitățile emoționale și volitive ale unei persoane; cerințele pentru calitățile afacerii
Cunoștințe și abilități profesionale	Lista cunoștințelor, abilităților și abilităților necesare
Cerințe pentru formarea și pregătirea avansată a personalului	Forme, metode și termeni de formare profesională, perspectivă creștere profesională

Următoarea etapă după dezvoltarea cerințelor pentru post este programul de căutare a candidaților, care include: suma fondurilor planificate să fie cheltuite pentru organizarea de atragere a personalului; surse de căutare (agenții de recrutare, servicii de personal ale întreprinderii; în cadrul întreprinderii sau pe piața muncii); metoda de atracție (publicitate în mass-media, buletin publicitar în organizație); termeni de căutare; numărul solicitat de solicitanți; condițiile de admitere (concurs, în afara concursului); metoda de selecție (interviu scris sau oral, chestionar, testare, examen).

Etapa finală este verificarea solicitanților și selecția pentru poziția celor mai mulți candidat potrivit serviciu de personalîn cooperare cu manageri de linie și servicii funcționale și, uneori, cu manageri de top. Cu o planificare personală competentă, este necesar să se aprobe un document intern al organizației privind procedura de admitere la un anumit loc de muncă, în special pentru candidații pentru o funcție înalt calificată sau managerială. Un exemplu este elaborarea Regulamentului privind procedura concursului, care constă din următoarele puncte (dispoziții generale, numărul de etape ale concursului, sarcina fiecărei etape, cerințe pentru candidați, sistemul de criterii de evaluare, evaluare metode, compoziția experților, calendarul). Cu cât secțiunile acestei prevederi vor fi mai detaliate, cu atât selecția va fi mai sistematizată, mai intenționată, obiectivă și mai precisă. Scurta descriere metodele de evaluare sunt prezentate în apendicele 2.

După angajarea unui nou angajat sau care lucrează deja într-un alt departament, în cadrul planificării personalului, ar trebui elaborate și organizate măsuri pentru a planifica adaptarea personalului. Adaptarea la muncă este o adaptare reciprocă a angajatului și a organizației, bazată pe includerea treptată a angajatului în procesul de producție în noile condiții profesionale, psihofiziologice, socio-psihologice, organizatorice și administrative, economice, sanitare și igienice și de viață ale muncii și odihnă. Tehnologia procesului de adaptare constă din patru etape: pregătitoare, informațională, introductivă și adaptare.

În etapa pregătitoare, dezvoltarea suport pentru documentare proces de adaptare. Broșură informativă - oferă o idee generală a organizației (istoria creației, tipuri de activități, obiective strategice, structura organizațională, norme cultură corporatistă, etica afacerii și a producției) și date direct legate de locul de muncă al angajatului (funcțiile departamentului, informații despre manager, conținutul muncii viitoare, cerințele postului pentru angajat, posibilitatea creșterii profesionale). Programul general de adaptare este un document organizațional pentru gestionarea adaptării, întocmit pentru un anumit angajat pentru perioada etapei de adaptare informațională. Pe baza programului general de adaptare, managerul de resurse umane dezvoltă un proiect al unui program specializat de adaptare pentru un începător, ținând cont de caracteristicile sale personale. De obicei, un program special abordează următoarele probleme:

1. Funcțiile departamentului:

obiective și priorități, organizare și structură;

Activități;

relații cu alte departamente;

relațiile din cadrul unității.

2. Responsabilitățile și responsabilitățile postului:

descrierea detaliată a activității curente și a rezultatelor scontate;

standarde de calitate pentru performanța muncii și baza pentru evaluarea performanței;

durata zilei de lucru și programul;

3. Proceduri, reguli, reglementări:

reguli specifice numai acestui tip de muncă sau acestei unități;

comportament în caz de accidente, reguli de siguranță;

informarea despre accidente și pericole;

standarde de igienă;

relațiile cu angajații care nu aparțin acestei unități;

reguli de conduită la locul de muncă;

controlul asupra încălcărilor;

pauze (pauze de fum, prânz);

utilizarea echipamentelor;

controlul și evaluarea performanței.

4. Reprezentarea angajaților unității.

În plus, în această etapă, sunt elaborate următoarele documente: foaie de adaptare; instrucțiuni prin evaluarea nivelului de adaptare a angajatului; formular de evaluare a adaptării; formă de feedback cu privire la munca unui nou angajat în perioada de adaptare; profilul angajatului; cerințe pentru concluzia privind rezultatele adaptării.

În etapa de informare, managerul de resurse umane în ziua semnării contract de muncă se întâlnește cu un nou angajat, predă o broșură informativă despre companie, introduce compania și regulile interne, efectuează un tur introductiv al facilităților companiei (cantină, atelier, biroul directorului, reguli de intrare și ieșire, locația standului de informații). Când este înscris un nou angajat, managerul de resurse umane, împreună cu supervizorul imediat, selectează, dacă este necesar, un mentor pentru el. Mentorul trebuie să aibă o cantitate suficientă de cunoștințe, abilități și abilități, capacitate de reacție, dorință de a lucra cu un nou angajat.

În etapa introductivă, noul angajat este prezentat supervizorului imediat și echipei de lucru. În ziua stabilită, managerul de resurse umane îl însoțește la locul de muncă și îl prezintă supraveghetorului său imediat. Liderul îi aduce regulile și cerințele de bază pentru muncă, caracteristicile climatului socio-psihologic al grupului de lucru, normele de comportament, metodele de monitorizare și evaluare a performanței muncii, regulile de utilizare a echipamentelor etc.

Prin introducerea unui nou angajat în echipă, managerul reprezintă angajații acestei divizii și acei angajați ai altor divizii cu care va interacționa în cursul activității sale.

Etapa finală și decisivă este etapa de adaptare. În această etapă, mentorul observă progresul noului venit, ajută la rezolvarea problemelor actuale, recomandă și îndrumă. După o anumită perioadă de timp de la începutul lucrului în timpul interviului, managerul sau mentorul, împreună cu persoana care urmează adaptarea, completează fișa de adaptare. În această etapă, se evaluează indicatorii actuali de adaptare, pe baza documentului normativ „Evaluarea nivelului de adaptare a angajaților organizației. Ca indicatori ai productivității angajatului, sunt folosite date despre îndeplinirea sarcinilor din fișa sa de adaptare. Aceste date sunt comparate cu cele planificate și se face o înregistrare în documentul corespunzător cu privire la gradul de conformitate a acestora. Formularul de evaluare a adaptării înregistrează rezultatele evaluării efectuate în două etape: o lună și trei luni de la data admiterii; stocate în serviciul de gestionare a personalului (Anexa 4). O dată pe lună timp de trei luni, managerul scrie o recenzie despre munca unui nou angajat în perioada de adaptare în forma prescrisă. Reamintirea vă permite să stabiliți factori negativi de adaptare, pentru prevenirea lor ulterioară. Angajatul completează un chestionar la sfârșitul acestuia perioadă de probă... Se realizează un chestionar pentru a determina și analiza nivelul său de adaptare socio-psihologică și profesională. Dezvăluirea opiniei angajatului despre cursul perioadei de adaptare vă permite să determinați motivele unei adaptări slabe, să identificați deficiențele în activitățile desfășurate.

Concluzia privind rezultatele adaptării este pregătită la finalizarea principalelor activități, este scrisă de către șef. Concluzia indică nivelul identificat de adaptare și concluziile despre încetarea activităților sau continuarea sau refuzul angajării unui angajat după perioada de adaptare.

Managementul carierei de afaceri vă permite să obțineți loialitatea angajaților față de interesele organizației, să creșteți productivitatea muncii, să reduceți fluctuația personalului, să dezvăluiți pe deplin abilitățile umane, să reduceți costurile de formare și adaptare, stabilitatea, deci vedere dată planificarea forței de muncă este foarte importantă. Managementul carierei de afaceri include organizarea unui sistem de mișcare oficială și profesională, îndeplinind funcții care vizează mișcarea progresivă în diferite funcții.

Există patru scheme principale pentru a trece prin ierarhia serviciilor: 1) în cadrul structurii liniare a producției (inginer magazin - maistru magazin - manager magazin - inginer șef - director), această cale aduce directori mai decisivi și responsabili; 2) în cadrul structurii funcționale a producției (inginer departament - inginer superior - șef departament - director adjunct) permite educarea specialiștilor cunoscuți, organizatori mai prudenți - lideri datorită responsabilității mai puțin dezvoltate; 3) muncitori - practicieni care au primit educație prin corespondență și teorie asociată cu un caz specific (muncitor - maistru atelier - șef atelier - inginer șef - adjunct producție - director); aceasta este calea oamenilor care se asimilează energic și nedureros în poziții de conducere, dar o astfel de creștere este mai lentă; 4) în cadrul structurii organelor de conducere ale întreprinderilor alese - acesta este transferul persoanelor care au câștigat autoritatea și sprijinul colectivului de muncă sau al proprietarilor întreprinderii în funcțiile managerilor de vârf și de mijloc ai întreprinderilor.

Baza planificării este detaliul specific al contabilității. poziții de conducereși specialiști, disponibilitatea lor în acest moment și în viitor. Analiza asigurării resurselor interne se încheie cu dezvoltarea schemelor de înlocuire a locurilor de muncă prin recrutare internă sau suplimentară. Cea mai bună opțiune este de a crea un grup de candidați bine pregătiți dintre cei care lucrează deja în organizație, capabili să ocupe posturi superioare sau locuri de muncă cu calificări superioare.

Activitatea privind formarea rezervei după analiza nivelului de personal constă în următoarele etape:

1. Evaluarea calității comerciale și personale a candidaților la rezerva de nominalizare.

2. Determinarea candidaților la rezervă.

3. Luarea unei decizii privind includerea în rezervă.

4. Coordonarea listei de candidați incluși în rezervă cu conducerea superioară.

Activitatea de instruire a rezervei de personal este intenționată, sistematică și planificată. Sistemul acestei lucrări include:

· Studiu în sistemul de formare avansată a directorilor cu și fără întreruperea producției;

· Stagiu în funcția pentru care a fost înscris în rezervă;

· Înlocuirea temporară a managerilor absenți pentru perioada călătoriilor lor de afaceri, vacanțe;

· Vizite la alte organizații pentru a studia experiența pozitivă;

· Participarea la activitatea didactică în sistemul de dezvoltare profesională;

· Participare la pregătirea și organizarea de conferințe, seminarii și întâlniri.

Principala modalitate de a urca pe scara carierei (cu excepția metodelor de promovare în afara serviciului - prin cunoștință, din cauza loialității etc.) este creșterea nivelului de educație profesională. Se disting trei tipuri de instruire: instruirea personalului - instruire sistematică și organizată și eliberarea de personal calificat care posedă un set de cunoștințe speciale, abilități, abilități și metode de comunicare; dezvoltarea profesională a personalului - instruirea personalului în vederea îmbunătățirii cunoștințelor și abilităților în legătură cu creșterea cerințelor pentru profesie sau promovare; recalificarea personalului - instruirea personalului pentru a stăpâni noi cunoștințe și abilități în legătură cu stăpânirea noua profesie sau modificat cerințele pentru conținutul și rezultatele muncii.

Instruirea poate fi efectuată la locul de muncă și în afara locului de muncă (instruire internă și non-producție). Criteriile de selecție sunt: ​​1) costurile de instruire - în afara locului de muncă sunt mai mari; 2) în cadrul întreprinderii, metodologia de formare se întocmește ținând seama de specificul întreprinderii, rezultatul este ușor de controlat, lucru care nu poate fi luat în considerare în formarea neproductivă.

Să descriem metodele de formare profesională la locul de muncă: 1) dobândirea experienței direcționate - planificarea sistematică a formării la locul de muncă, baza planificării este un plan individual de formare profesională, care stabilește obiectivele de învățare; 2) instruire de producție - informații generale, introducere în specialitate, adaptare, familiarizarea elevului cu noul mediu de lucru; 3) schimbarea locului de muncă (rotație) - dobândirea de cunoștințe și dobândirea de experiență ca urmare a unei schimbări sistematice a locului de muncă. Ca rezultat, pentru o anumită perioadă de timp, se creează o idee a versatilității activităților și sarcinilor de producție; 4) utilizarea angajaților ca asistenți, stagiari - instruirea și familiarizarea angajatului cu problemele unei ordini superioare și calitativ diferite de sarcini, preluând în același timp o anumită cotă de responsabilitate; 5) mentorat - cooperare între mentor și student, atunci când mentorul oferă feedback continuu, imparțial și verifică periodic nivelul de performanță a muncii studenților. Aplicarea metodei este eficientă în cazurile în care este necesară remedierea deficiențelor; 6) instruire în echipe de proiect - cooperare desfășurată în scopuri educaționale în echipe de proiect create la întreprindere pentru a rezolva sarcini mari, nesistematice.

Metodele de formare profesională în afara locului de muncă sunt destinate în primul rând obținerii de cunoștințe teoretice și predării abilității de a se comporta în conformitate cu cerințele mediului de lucru (predare; instruire; jocuri de afaceri; conferințe, seminarii; cani de calitate).

Principalele criterii pentru selectarea candidaților la rezervă sunt:

Un nivel adecvat de educație și formare profesională;

· Experiență de lucru practic cu oameni;

· Aptitudini organizatorice;

· calitati personale;

· Starea de sănătate, vârsta.

Toate persoanele înscrise în rezervă sunt supuse înregistrării în serviciile de personal. La sfârșitul anului, în toate diviziile serviciului de gestionare a personalului, împreună cu comisiile speciale, se efectuează o analiză a plasării personalului de conducere, precum și a stării rezervei pentru promovare. În același timp, activitățile fiecărui angajat înscris în rezervă pentru anul trecut sunt evaluate și se ia o decizie cu privire la dacă să rămână în rezervă sau să-l excludă (datorită performanței nesatisfăcătoare în zona încredințată pe baza rezultatelor certificării , starea de sănătate etc.).

Planificarea și implementarea unei politici de dezvoltare a carierei de afaceri este considerată eficientă dacă costurile asociate activităților sunt mai mici decât costurile organizației pentru creșterea productivității muncii din cauza altor factori sau a costurilor asociate cu erori în angajarea forței de muncă. Cu toate acestea, rezultatele obținute cu ajutorul planificării carierei sunt dificil de măsurat și ar trebui considerate mai degrabă un complex dintre ele: 1) dezvoltare mai rapidă tehnologie nouă, tehnologie, specialitate; 2) creșterea productivității muncii; 3) creșterea educației și versatilitatea specialiștilor; 4) reducerea fluctuației personalului; 5) lipsa personalului calificat.

Astfel, se poate observa:

1. Obiectivele planificării personalului sunt implementate în activități de determinare a necesității de personal, activități de atragere a personalului, adaptare ulterioară și gestionarea unei cariere în afaceri.

2. Dezvoltarea cerințelor pentru profesie (profesiograme) și a reglementărilor privind desfășurarea concursului și stabilirea criteriilor de selecție a candidaților contribuie la minimizarea erorilor de recrutare.

3. De regulă, acțiunile de adaptare în organizațiile din Rusia nu se desfășoară și se limitează la prezentarea către superiorul lor imediat, studiind Descrierea postului sau contract, caracterizat prin stăpânirea cerințelor și abilităților în proces.

4. Gestionarea carierei de afaceri a angajaților este cea mai dificilă pentru un manager, deoarece implică costuri semnificative, o analiză constantă și urmărirea carierei angajatului pe o perioadă lungă de timp, dar rentabilitatea ca rezultat depășește costurile dacă candidatul a fost angajat din exterior. Acest lucru se datorează specificului organizației, cu angajamentul angajatului față de organizație, cu mai puțini bani și timp petrecut în adaptare.

Dezvoltarea unei organizații de orice dimensiune pe termen lung este imposibilă fără organizarea planificării personalului - o strategie în domeniul managementului personalului. Planificarea personalului ar trebui să înceapă cu politica guvernului, deoarece problemele la nivel organizațional în lipsa de personal se transformă în probleme la nivel regional sau industrial. Pentru o întreprindere, sarcina principală a planificării personalului este absența unui deficit de personal de nivelul necesar în orice moment, simultan cu complicarea condițiilor de muncă și dezvoltarea tehnologiilor, ar trebui să aibă loc și dezvoltarea personalului. Planificarea personalului se realizează în cadrul acțiunilor specifice politicii de personal pentru realizarea strategiei. Planificarea personalului se realizează într-o anumită succesiune: definirea obiectivelor, obiectivelor și performanților, iar obiectivele planificării ar trebui formulate sistematic, ținând seama de normele juridice și principiile politicii organizației; necesități de planificare bazate pe analiza și prognoza dezvoltării pieței muncii și evaluarea personalului; formularea cerințelor pentru personal - o definiție exactă de cine are nevoie organizația, prin analiza muncii (locul de muncă, poziție), pregătirea unei descrieri a acestei lucrări în cadrul personalului; crearea și susținerea informațiilor despre personal, implementarea controlului personalului (fixarea rezultatelor planificării, compararea ulterioară a rezultatelor planificate și obținute, analiza abaterilor și dezvoltarea măsurilor de ajustare a planurilor). Un punct important în evaluarea personalului este dezvoltarea planurilor organizaționale și financiare pentru personal, inclusiv: dezvoltarea unui program de măsuri pentru atragerea personalului; dezvoltarea sau adaptarea metodelor de evaluare a candidaților; calcularea costurilor financiare pentru atragerea și evaluarea personalului; implementarea activităților de evaluare; dezvoltarea de programe de dezvoltare a personalului; estimarea costurilor pentru implementarea programelor de dezvoltare a personalului. Este important să se determine principalele surse de admitere a candidaților - în cadrul întreprinderii sau pe partea laterală, căutare independentă sau prin atragere agenții de recrutare; selectarea metodelor de evaluare și selectarea personalului - elaborarea Regulamentului privind procedura de concurs. După angajarea unui nou angajat sau care lucrează deja într-un alt departament, în cadrul planificării personalului, ar trebui elaborate și organizate măsuri pentru a planifica adaptarea personalului. Scopul adaptării este de a facilita intrarea unui nou venit în organizație, pentru ao face cât mai scurtă și nedureroasă posibil. Următoarea etapă a planificării personalului în cadrul programului general este planificarea unei cariere în afaceri, care permite realizarea loialității angajaților față de interesele organizației, creșterea productivității muncii, reducerea fluctuației personalului, dezvăluirea mai completă a abilităților umane, reducerea pregătirii și adaptării costuri și stabilitate. Managementul carierei de afaceri include organizarea unui sistem de mișcare oficială și profesională, îndeplinind funcții care vizează mișcarea progresivă în diferite funcții. Cea mai bună opțiune este de a crea un grup de candidați bine pregătiți dintre cei care lucrează deja în organizație, capabili să ocupe posturi superioare sau locuri de muncă cu calificări superioare. Lucrarea privind formarea rezervei după analiza nivelului de personal constă în următoarele etape: evaluarea calității afacerii și a personalului candidaților; determinarea candidaților la rezervă; coordonarea listei de candidați incluși în rezervă cu conducerea superioară.

Rezultatele obținute cu ajutorul planificării carierei sunt dificil de măsurat și ar trebui mai degrabă luate în considerare într-un complex: 1) dezvoltarea mai accelerată a noilor tehnologii, tehnologii, specialități; 2) creșterea productivității muncii; 3) creșterea educației și versatilitatea specialiștilor; 4) reducerea fluctuației de personal; 5) lipsa personalului calificat.

1. Bizyukova I. Personal de conducere: selecție și evaluare / I. Bizyukova. - M.: Economics, 1998 .-- 191 p.

2. Bukhalkov M. Managementul personalului. / M. Bukhalkov. - M.: INFRA-M, 2008. - 400 p.

3. Grachev M. Supercadruri. Managementul resurselor umane într-o corporație internațională. / M. Grachev. - M.: Delo, 1993 .-- 194 p.

4. Egorshev A. Managementul personalului. / A. Egorshev - N. Novgorod: NIMB, 2001 .-- 720 p.

5. Ivantsevich D. Resurse umane de management / D. Ivantsevich, A. Lobanov. - M.: Delo, 1993. - 327 p.

6. Kibanov A. Fundamentele managementului personalului. /DAR. Kibanov. - M.: INFRA-M, 2008. - 447 p.

7. Kuzmin S. Economia de piață și forța de muncă. / S. Kuzmin - M.: Nauka, 1993. - 265 p.

8. Lukicheva L. Managementul personalului. / L. Lukicheva. - M.: Omega-L, 2007. - 264 p.

9. Maslov E. Managementul personalului întreprinderii. / E. Maslov. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1998 .-- 240 p.

10. Polyakov A. Tehnologia carierei: Un ghid practic. /DAR. Polyakov. - M.: Delo, 1995 .-- 268 p.

11. Pugachev V. Managementul personalului organizației. / V. Pugachev. - M.: Aspect Press, 1998. - 354 p.

12. Dezvoltarea mecanismului pieței de gestionare a personalului la întreprinderea din regiune // Materiale ale conferinței științifice și practice republicane. / Sub. ed. M. Bukhalkova. - Samara: SamSTU, 1995 .-- 406 p.

13. Sarukhanov E. Marketingul forței de muncă: analiză socio-economică. / E. Sarukhanov, S. Sotnikova - SPb.: Editura SPbUEF, 1995 .-- 246 p.

14. Serbinovsky B. Managementul personalului. / B. Serbinovsky. - M.: Corporație editorială și comercială „Dașkov și Co”, 2007. - 464 p.

15. Silin A. Managementul personalului. / A. Silin. - Tyumen: Vector Buk, 1995 .-- 278 p.

16. Smirnov B. Inovații de personal în sistemul de management al personalului / B. Smirnov. - M.: GAU; Varyag, 1996. - 159 p.

17. Sosnovskaya L. Fundamentele teoriei pieței muncii. / L. Sosnovskaya. - SPb.: Editura SPbUEF, 1992 .-- 312 p.

18. Tomilov V. Marketingul forței de muncă. / V. Tomilov, L. Semerkova. - M.: Examinare, 2005. - 154 p.

19. Travin V. Fundamentele managementului personalului. / V. Travin, V. Dyatlov. - M.: Delo, 1995. - 305 p.

20. Managementul personalului. / Ed. Bazarova T., Eremina B. - M.: Bănci și schimburi, UNITI, 1998 .-- 423 p.

21. Fedoseev, V. Managementul personalului. /ÎN. Fedoseev. - M.: ECC "Mart", Rostov n / a: Centrul de publicare "Mart", 2006. - 528 p.

Fedoseev V. Managementul personalului: manual. / V. Fedoseev. - M.-Rostov n / a: ICC "Mart", 2006. - P. 85.

Kibanov A. Fundamentele managementului personalului / A. Kibanov. - M.: INFRA-M, 2008. - P.121.

Kibanov A. Fundamentele managementului personalului. /DAR. Kibanov. - M.: INFRA-M, 2008. - S. 327-328, 319-321.

Planificarea personalului sau planificarea forței de muncă este definită ca „procesul de asigurare a unei organizații cu numărul adecvat de personal calificat recrutat în pozițiile potrivite la momentul potrivit”. Conform unei alte definiții, planificarea personalului este „un sistem de selecție a personalului calificat, utilizând două tipuri de surse - interne (angajații din organizație) și externe (găsite sau atrase din mediul extern), cu scopul de a satisface nevoile a organizației în numărul necesar de specialiști într-un anumit interval de timp ". Aceste definiții sunt preluate din surse americane. Dar următorul este rezultatul dezvoltării specialiștilor noștri, interni: „Planificarea personalului este o activitate direcționată a unei organizații pentru instruirea personalului, asigurarea dezvoltării proporționale și dinamice a personalului, calcularea structurii sale de calificare profesională, determinarea nevoilor generale și suplimentare, monitorizarea utilizarea personalului. "

După cum puteți vedea, sursele străine se concentrează în principal pe planificarea nevoii organizației de personal, în timp ce sursele interne acceptă acest lucru doar ca unul dintre tipurile de planificare a personalului, subliniind o serie de alte concepte (planificarea utilizării personalului, planificarea instruirii acestora și curând).

Cu toate acestea, planificarea personalului nu și-a găsit încă recunoașterea deplină peste tot, spre deosebire de planificarea producției, vânzărilor și investițiilor de capital. Schimbările organizaționale și tehnice în producție fac necesară căutarea și instruirea în timp util a personalului pentru rezolvarea noilor sarcini de producție și gestionare, precum și reducerea tensiunii sociale în raport cu lucrătorii ale căror locuri de muncă se schimbă sau sunt lichidați. Aceste sarcini nu pot fi rezolvate într-un timp scurt. Astfel, planificarea forței de muncă este un semn al responsabilității organizației în raport cu personalul acesteia.

Planificarea personalului este concepută pentru a asigura dezlănțuirea optimă a potențialului angajațiși motivația lor în contextul unei contradicții între cerințele de producție și obiectivele organizației, pe de o parte, și interesele și nevoile lucrătorilor, pe de altă parte.

Pentru managementul unei organizații, este important, în primul rând, capacitatea de a avea la momentul potrivit, la locul potrivit, precum și în numărul adecvat al unui astfel de personal, care este necesar pentru îndeplinirea sarcinilor de producție. În plus, planificarea forței de muncă ar trebui să servească drept motivație pentru o productivitate mai mare și o satisfacție la locul de muncă. Interesul muncitorilor se concentrează asupra acelor locuri de muncă care oferă șanse pentru dezvoltarea abilităților și oferă câștiguri bune și, dacă este posibil, constante. Planificarea forței de muncă poate ajuta la luarea în considerare a intereselor tuturor persoanelor angajate în organizație. Cu toate acestea, planificarea forței de muncă este pe deplin eficientă numai dacă este integrată în proces general planificare. Ca parte integrată a planificării, planificarea forței de muncă își propune să ofere solicitanților de locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea potrivită, în funcție de abilitățile și înclinațiile lor. Aceste locuri de muncă, atât în ​​ceea ce privește performanța necesară din partea acestora, cât și motivația pentru aceasta, ar trebui să le permită să își dezvolte în mod optim abilitățile și să asigure creșterea economică a organizației. Planificarea forței de muncă nu poate fi privită doar ca un derivat al altor domenii ale planificării, cum ar fi investițiile, marketingul sau planificarea producției. Dimpotrivă, aspectul personal ar trebui luat în considerare în orice etapă a diferitelor tipuri de planificare.

Planificarea personalului, în special, ar trebui să ofere răspunsuri la următoarele întrebări: câți angajați, nivelul de calificare, când și unde vor fi necesari (planificarea nevoilor personalului); cum să atragă personalul necesar și să reducă personalul inutil, luând în considerare aspectele sociale (planificarea atragerii sau reducerii personalului); modul în care angajații pot fi folosiți în conformitate cu abilitățile lor (planificarea utilizării personalului); cum puteți promova în mod intenționat dezvoltarea abilităților personalului și să le adaptați cunoștințele la cerințele în schimbare (planificare dezvoltarea personalului); ce costuri vor fi necesare activităților de personal planificate (costuri de personal).

Atunci când planifică planificarea personalului, organizația urmărește următoarele obiective: să obțină și să rețină oameni de calitatea și cantitatea potrivită; profitați la maximum de potențialul personalului dvs.; să poată anticipa problemele care decurg din posibilul surplus sau din lipsa de personal.

Pentru a gestiona cu adevărat personalul, pe lângă integrarea tuturor funcțiilor axate pe acesta, este necesar să se acopere toate etapele întregului ciclu de viață resurse umane - de la căutarea și angajarea lucrătorilor (inclusiv organizarea salariilor, bonusuri, asigurări sociale suplimentare, dezvoltarea de programe speciale pentru planificarea personalului, dezvoltare și sprijin individual) până la pensionare sau concediere.

Planificați mișcarea naturală a personalului: pensionare, concediere din cauza bolii, în legătură cu studii, serviciu militar etc. nu este dificil, dar în același timp este necesar să pregătiți un înlocuitor echivalent în timp util. Cealaltă este mai dificilă - pentru a consolida potențialul echipei, pentru a spori competitivitatea acesteia. Există mai multe moduri, printre care sunt selecția atentă a personalului, îmbunătățirea sistematică a calificărilor acestora, crearea condițiilor pentru manifestarea cea mai eficientă a abilităților lor.

Procesul de planificare include trei etape:

Nevoia și disponibilitatea organizației de a introduce planificarea sistematică a forței de muncă crește pe măsură ce crește dimensiunea și complexitatea activităților întreprinse.

Conceptul unei politici de personal pe termen lung, orientate spre viitor, în țara noastră poate fi implementat prin planificarea personalului, care este capabilă să armonizeze și să echilibreze interesele angajatorilor și angajaților.

Planificarea personalului este o activitate intenționată, bazată științific, a unei organizații menită să ofere locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile, înclinațiile angajaților și cerințele.

Locurile de muncă, în ceea ce privește productivitatea și motivația, ar trebui să le permită lucrătorilor să își dezvolte în mod optim abilitățile, să îmbunătățească eficiența muncii și să îndeplinească cerințele de creare a condițiilor de muncă decente și a locurilor de muncă. În fig. 2.1 arată locul planificării personalului în sistemul de management al personalului.

Planificarea personalului se realizează atât în ​​interesul organizației, cât și în interesul angajaților săi.

Pentru Organizatia este important să aveți la momentul potrivit, la locul potrivit, în cantitatea potrivită și cu calificările adecvate, personalul necesar pentru rezolvarea problemelor de producție, pentru a-și atinge obiectivele. Planificarea forței de muncă ar trebui să creeze condițiile pentru a motiva o productivitate mai mare și o satisfacție la locul de muncă.

Oamenii sunt atrașiîn primul rând, acele locuri de muncă în care se creează condiții pentru dezvoltarea abilităților lor și câștiguri mari și constante sunt garantate.

Una dintre sarcinile planificării personalului este luarea în considerare a intereselor tuturor angajaților organizației. Trebuie amintit că planificarea forței de muncă este atunci eficientă atunci când este integrată în procesul de planificare generală a organizației.

Planificarea forței de muncă ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:

Orez. 2.1.

În organizație

• Câți lucrători, ce calificări, când și unde vor fi necesare?
• Cum puteți atrage personalul necesar și reduce personalul inutil fără a provoca daune sociale?
• Care este cel mai bun mod de a folosi fiecare angajat în funcție de abilitățile sale?
• Cum ar trebui să ne asigurăm că capacitatea angajaților este dezvoltată pentru a îndeplini noi locuri de muncă calificate și pentru a-și menține cunoștințele în conformitate cu cerințele producției?
• Cât vor costa activitățile planificate de personal?

În literatură și în practică, conceptele de „planificare a personalului” și „politică de personal” nu sunt adesea distincte.

Politica de personal ca bază pentru luarea deciziilor fundamentale de personal devine baza pentru planificarea obiectivelor. În acest sens, politica personalului sau planificarea obiectivelor este adesea echivalată cu planificarea strategică a personalului pe termen lung. Prin urmare, deciziile de personal de o importanță fundamentală pe termen lung ar trebui întotdeauna să se bazeze pe planificarea pe termen lung. Astfel, planificarea personalului începe nu după aprobarea politicii de personal, ci simultan cu aceasta.

Datorită faptului că managementul personalului acoperă un complex de diverse funcții, procesul de planificare a personalului este de natură sistemică.

Sistemică și, dacă este posibil, acoperă toate funcțiile personalului, planificarea personalului are o mare importanță pentru angajatori și angajați, precum și pentru autoritățile de muncă și de ocupare a forței de muncă de stat și regionale, pentru potențialii angajați ai organizației. Planificarea sistematică ar trebui să contribuie la reducerea deciziilor eronate în viitor, deoarece crește semnificativ calitatea deciziilor în comparație cu cele care sunt luate improvizate, pe baza situației actuale. Mai mult, posibilitatea erorilor în resurse umane este foarte mare și impactul lor asupra obiectivelor economice și sociale poate fi foarte semnificativ. Din acest punct de vedere, planificării personalului i se atribuie sarcina fundamentală de a crea premisele pentru implementarea obiectivelor angajatorului și ale angajaților organizației.

Planificarea forței de muncă are multe dimensiuni. Pe lângă subdivizarea temporară pe termen lung, mediu și scurt, este important să se subdivizeze planificarea personalului în strategică, tactică și operațională. Fiecare dintre aceste tipuri de planificare are propriile sale obiective, activități și potențiale pentru grupurile de funcții ale fiecărui subsistem al sistemului de management al personalului.

Obiectivele planificării forței de muncă ca obiective ale organizației și obiectivele personalului acesteia ar trebui formulate în mod sistematic. Atunci când planificați obiective, trebuie să țineți cont de reglementările legale, precum și de principiile care stau la baza politicii organizației. Formarea obiectivelor în zona personalului are loc permanent prin negocieri cu privire la o gamă largă de probleme, la care participă toate părțile interesate cu potențiale de putere diferite. Procesul de stabilire a obiectivelor devine planificat numai atunci când este realizat cu o secvență sistematică. Etapele procesului de planificare a obiectivelor sunt: ​​căutarea obiectivelor, analizarea obiectivelor și clasarea acestora, evaluarea posibilităților de implementare, alegerea și implementarea obiectivelor, monitorizarea și revizuirea acestora. În etapa planificării strategice, vorbim despre obiective generale, care sunt apoi concretizate în planificarea tactică și operațională.

Planificarea evenimentelor cuprinde instrumentele de programare care trebuie aplicate pentru implementarea funcțiilor HR. Seturile de instrumente și programele sunt utilizate de factorii de decizie pentru a implementa obiectivele și funcțiile de resurse umane. Pentru a planifica activități complexe de personal pentru subsisteme funcționale, utilizând setul de instrumente, se efectuează o analiză preliminară a sistemului de obiective de producție în domeniul managementului personalului. Sunt cunoscute diverse sisteme de instrumentare (metode și tehnici).

Planificarea capacității se referă la orientarea planificării forței de muncă pentru a identifica potențialul personalului de a obține un avantaj în competiția cu concurenții. Pentru a determina potențialele, se efectuează o analiză, care determină gradul de utilizare a potențialului uman în viitor. Planificarea capacității are ca scop păstrarea și dezvoltarea capacităților (în special strategice). Planificarea capacității acoperă: dezvoltarea strategică a personalului și sistemele de stimulare; creșterea participării angajaților la conducere; structurarea muncii angajaților în management, structurarea muncii pentru a motiva creșterea responsabilității de grup și individuale; selecția intenționată a personalului ca bază conceptuală pentru crearea unui potențial de personal suficient pentru a asigura activitățile organizației. Planificarea capacității cuprinde cunoștințele, abilitățile și atitudinile comportamentale ale personalului necesare îndeplinirii obiectivelor strategice și devine acum din ce în ce mai importantă.

INTRODUCERE ……………………………………………………………………… 2 p.

CAPITOLUL I. SUBIECTUL PROCESULUI DE PLANIFICARE A PERSONALULUI

§unu. Determinarea subiectului procesului de planificare a forței de muncă …………… 4 pp.

§2. Problema integrării planificării forței de muncă în planurile organizaționale 7 pp.

CAPITOLUL II. ETAPELE PROCESULUI DE PLANIFICARE A PERSONALULUI

§unu. Determinarea impactului obiectivelor strategice ale organizației

către subdiviziunile sale individuale …………………………………………… ..11 p.

§2. Determinarea nevoilor viitoare …………………………………… ... 13 p.

§3. Luarea în considerare a personalului disponibil la stabilirea numărului necesar

forța de muncă ……………………………………………………………………… .15 p.

§4. Metode de prognozare a nevoilor de personal …………………… ..16 p.

§cinci. Elaborarea planurilor specifice …………………………………………… ..18 p.

CAPITOLUL III. TIPURI DE BAZĂ DE PLANIFICARE A PERSONALULUI

§unu. Planificarea nevoilor de personal ……………………………… ..21 p.

§2. Planificarea utilizării personalului ………………………………… ..... 23 p.

§3. Planificarea instruirii personalului ………………………………… ..… ... 24 p.

§4. Planificarea reducerii (eliberării) de personal ……… .. …… .25 p.

CAPITOLUL IV. CADRUL TIMPULUI PENTRU PLANIFICAREA PERSONALULUI ... 27 p.

CAPITOLUL V. „CAPCURI” COMUNE A PROCESULUI DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE ………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………….

Concluzie ……………………………………………………………………… .31 p.

Lista notelor de subsol ……………………………………………………………………… .33 p.

Lista literaturii folosite ……………………………………………… 34 pagini.

INTRODUCERE

Analiza literaturii a arătat că, în știința internă a managementului, tema pe care am ales-o pentru acest curs are un loc destul de modest. Care este motivul - nu știu. Poate că motivul este că teoria noastră de gestionare, rusă, este încă destul de tânără în comparație cu, să zicem, cea americană. Faptul rămâne însă: în lucrările autorilor ruși (în special, - Shchekin G.V. Fundamentals of personnel management. - 1993, pot fi citate și alte exemple), se acordă atenție în principal calculelor matematice ale numărului necesar de angajați.

Având în vedere acest lucru, mi-am construit lucrarea, bazându-mă în general pe lucrările experților occidentali.

În același timp, au apărut o serie de probleme. Toate sunt legate de terminologie. Mai jos vă prezint câțiva dintre echivalenții mei rusi aleși la termenii englezi și americani. Vă rog să le considerați ca pe un fel de presupuneri.

În primul rând: vă rog să luați în considerare termenii „personal” și „personal al organizației”, precum și echivalentul „resurse umane”.

În al doilea rând: în mod similar celor de mai sus, am considerat următoarele ca având o semnificație similară - „planificarea personalului”, „planificarea personalului”, „planificarea personalului de lucru al organizației”, „planificarea personalului” și „planificarea umană”.

Acum câteva cuvinte despre subiectul real al cercetării.

Baza pentru planificarea personalului este analiza nevoilor de personal și studiul informațiilor despre productivitatea lucrătorilor și costurile de întreținere a acestora.

Datorită deficitului de forță de muncă, planificarea personalului a devenit o componentă integrantă a planificării antreprenoriale în multe organizații.

Până în anii 60, în materie de gestionare a personalului, aceștia erau ghidați doar de nevoile actuale ale organizației. Prin această abordare, angajatorul spera să primească în orice moment numărul de lucrători de care avea nevoie, a cărui utilizare nu necesită o pregătire specială pe termen lung. O surplus de piață a forței de muncă a dat angajatorilor o astfel de oportunitate și nu a costat aproape nimic să concedieze lucrătorii excedentari. Modificările condițiilor de activitate ale organizațiilor au propus ca o cerință comună ca toți să fie ghidați în formarea resurselor, nu numai pentru nevoile actuale, ci și pe termen lung. Această cerință se aplică tuturor tipurilor de resurse, inclusiv resurselor umane.

În anii 70-80, o analiză sistematică a nevoilor viitoare ale organizațiilor și firmelor din anumite categorii de personal a început să fie aplicată în practica de management. Astăzi, un număr din ce în ce mai mare de companii se desemnează ca un tip independent de activitate de planificare a personalului pentru servicii de personal sau planificare a resurselor umane.

Schimbările în curs asociate ireversibilității reformelor economice și mișcării către o concurență sănătoasă obligă organizațiile ruse să acorde o atenție semnificativă aspectelor pe termen lung ale politicii de personal bazate pe planificarea bazată pe dovezi.

În acest moment, aș dori să termin notele preliminare și să trec la prezentarea efectivă a materialului.

CapitolEu... PROCESUL DE PLANIFICARE A PERSONALULUI.

§ 1. Determinarea subiectului procesului de planificare a personalului.

Planificarea personalului (echivalente găsite în literatură - planificarea personalului, planificarea forței de muncă a întreprinderii) este definită ca „procesul de furnizare a unei organizații cu numărul necesar de personal calificat, angajat pentru pozițiile potrivite la momentul potrivit” 1. Potrivit unei alte definiții, planificarea personalului este „un sistem de selecție a personalului calificat, care utilizează două tipuri de surse - interne (angajații din organizație) și externe (găsite sau atrase din mediul extern), care are ca obiectiv îndeplinirea nevoile organizației în numărul necesar de specialiști într-un interval de timp specific "2. Aceste definiții sunt preluate din surse americane. Dar următorul este rezultatul dezvoltării specialiștilor noștri domestici. „Planificarea personalului este o activitate direcționată a unei organizații privind formarea personalului, asigurând dezvoltarea proporțională și dinamică a personalului, calculând structura sa profesională și de calificare, determinând nevoile generale și suplimentare și monitorizând utilizarea acestuia” 3.

După cum puteți vedea, sursele străine se concentrează în principal pe planificarea nevoii organizației de personal, în timp ce sursele interne acceptă acest lucru doar ca unul dintre tipurile de planificare a personalului, subliniind în plus o serie de concepte (planificarea utilizării personalului, planificarea instruirii acestora, și așa mai departe). Presupun o analiză suplimentară a ambelor puncte de vedere.

Sarcina principală a planificării personalului este „traducerea” obiectivelor și planurilor existente ale organizației în nevoi specifice pentru angajați calificați, adică ieșire cantitate necunoscută muncitorii necesari din ecuația existentă a planurilor organizației; și stabiliți ora la care vor fi solicitați. Și de îndată ce sunt găsite aceste valori necunoscute, este necesar să se elaboreze și să se elaboreze planuri pentru a realiza satisfacerea acestor nevoi în cadrul planificării forței de muncă.

Practic, fiecare organizație folosește planificarea forței de muncă, în mod explicit sau implicit. Unele organizații fac cercetări serioase în acest sens, în timp ce altele se limitează la o atenție superficială a planificării personalului.

Oricum, succesul pe termen lung al oricărei organizații depinde, fără îndoială, de a avea angajații potriviți la momentul potrivit în pozițiile potrivite. Obiectivele organizaționale și strategiile pentru atingerea acestor obiective sunt semnificative numai atunci când persoanele cu talentul și abilitățile necesare sunt implicate în atingerea acestor obiective.

Executat pe nedrept și cu atât mai mult - complet ignorat, planificarea personalului poate provoca probleme serioase în cel mai scurt timp posibil. De exemplu, situații din viața unor companii americane:

În ciuda unei căutări disperate, conducerea intermediară a unei companii,

angajat în dezvoltarea de noi tehnologii în domeniul calculatoarelor

producția nu a fost finalizată de mai mult de șase luni.

Acest lucru a afectat imediat productivitatea companiei.

La o altă companie, angajații angajați în urmă cu doar nouă luni au fost concediați neașteptat.

Într-o a treia companie, datorită eforturilor eficiente ale unui talentat administrator de marketing, veniturile anuale s-au dublat. Cu toate acestea, acest manager a fost obligat să demisioneze, deoarece nu a putut identifica potențiale oportunități de carieră în cadrul firmei. 4

Nu este realist să ieșiți și să găsiți imediat o persoană cu caracteristicile necesare. Cu ajutorul unei planificări eficiente a forței de muncă, puteți „ocupa” posturile vacante, precum și reduce rotirea angajaților, evaluând oportunitățile de carieră ale specialiștilor din cadrul companiei.

Planificarea forței de muncă ar trebui să ofere răspunsuri la următoarele întrebări:

Câți angajați, nivel de calificare. când și unde va fi nevoie (planificarea nevoilor de personal)?

Cum puteți atrage personalul necesar și reduce personalul inutil, luând în considerare aspectele sociale (planificarea recrutării sau reducerea personalului)?

Cum pot fi folosiți lucrătorii în funcție de abilitățile lor (planificarea utilizării personalului)?

Cum puteți promova în mod intenționat dezvoltarea personalului și să vă adaptați cunoștințele la cerințele în schimbare (planificarea dezvoltării umane)?

Care sunt costurile activităților de personal planificate (costuri de personal)?

Principalele sarcini ale planificării personalului:

Dezvoltarea unei proceduri de planificare a personalului în concordanță cu celelalte tipuri ale acesteia,

Conectarea planificării forței de muncă cu planificarea organizației în ansamblu,

Organizarea unei interacțiuni eficiente între grupul de planificare al serviciului de personal și departamentul de planificare al organizației,

Implementarea soluțiilor care contribuie la implementarea cu succes a strategiei organizației,

Asistarea organizației în identificarea problemelor și nevoilor cheie de personal în planificarea strategică,

Îmbunătățirea schimbului de informații despre personal între toate departamentele organizației.

Planificarea forței de muncă include:

Prognozarea nevoilor viitoare ale organizației în personal (pentru categoriile sale individuale)

Studiul pieței muncii (piața forței de muncă calificate) și un program de măsuri pentru „dezvoltarea” acesteia

Analiza sistemului organizației la locul de muncă

Dezvoltarea de programe și activități pentru dezvoltarea personalului.

Atunci când implementează planificarea personalului, organizația urmărește următoarele obiective:

Obțineți și păstrați oameni de calitatea și cantitatea potrivită,

Faceți cea mai bună utilizare a potențialului personalului dvs.,

Să fie capabil să anticipeze problemele care decurg din posibilul exces sau sub-personal.

§ 2. Problema integrării planificării personalului în planurile organizației.

Planificarea forței de muncă implică aplicarea unui proces de planificare de bază pentru a răspunde nevoilor de resurse umane dintr-o organizație. Pentru a fi eficient, orice plan de resurse umane trebuie să se bazeze pe planurile pe termen lung ale organizației. În esență, succesul planificării forței de muncă depinde în mare măsură de cât de strâns este capabil să se integreze departamentul de resurse umane planificare eficientă personal cu un proces planificat de organizare. Din păcate, planificarea forței de muncă nu este uneori legată în mod adecvat de planificarea generală completă. Ilustrate mai jos sunt rezultatele unui sondaj relevant pentru această problemă.

Într-un sondaj efectuat pe mai mult de 9.000 de manageri din 60 de companii, sa constatat că planificarea forței de muncă necesită îmbunătățiri semnificative. Beneficiarii au identificat câteva obstacole majore în calea planificării strategice de succes:

1) refuzul de a sincroniza planificarea personalului cu ciclul de planificare strategică;

2) tendința de a planifica ca răspuns la problemele actuale pe termen scurt;

Multe dintre problemele descrise sunt rezultatul lipsei de coordonare între planificarea operațiunilor din departamentul de resurse umane și planificarea generală. cinci

Planificarea strategică ar trebui să caute factorii care sunt cheia succesului organizației.

Procesul de planificare ar trebui să asigure:

Determinarea scopului organizației;

Definirea ipotezelor, ipotezelor;

Plan de acțiune în lumina resurselor disponibile, inclusiv personal instruit.

Planificarea forței de muncă poate oferi un sprijin semnificativ procesului de planificare strategică, oferind în același timp mijloacele pentru a obține rezultatele dorite.

O greșeală obișnuită în planificarea forței de muncă este concentrarea pe nevoile pe termen scurt și nu alinierea acestora cu planurile pe termen lung ale organizației. Concentrarea pe nevoile pe termen scurt este o consecință firească a neintegrării planificării forței de muncă cu planificarea strategică. Această abordare duce aproape întotdeauna la surprize care obligă departamentul de planificare a forței de muncă să se concentreze asupra crizelor pe termen scurt (cerc vicios).

Deși planificarea forței de muncă metodologic are multe în comun cu alte domenii de planificare, totuși, pentru o serie de aspecte importante este diferit de ei. Problemele de planificare a forței de muncă se datorează:

Dificultatea procesului de planificare a personalului datorată complexității prezicerii comportamentului muncii, posibilității conflictelor etc. Posibilitățile de utilizare a personalului în viitor și atitudinea lor viitoare față de muncă sunt prezise, ​​dacă este posibil, cu un grad ridicat de incertitudine. Ca atare, acestea sunt elemente nesigure în procesul de planificare. În plus, membrii organizației rezistă să fie „obiecte” de planificare, nu sunt de acord cu rezultatele planificării și reacționează la aceasta în așa fel încât posibilitatea unui conflict să nu fie exclusă.

Dualitatea sistemului de obiective economice în politica de personal. Dacă în planificarea în domeniul marketingului, investițiilor și așa mai departe, obiectivele planificării afectează aspectele economice, atunci în planificarea personalului, aici se adaugă componente ale eficienței sociale. Dacă în alte domenii este posibil să se opereze cu valori cantitative (sume de bani), atunci datele din planificarea personalului sunt în principal de natură calitativă (date despre abilități, evaluări ale muncii efectuate).

Deci, planificarea complet eficientă a forței de muncă este doar dacă este integrată în procesul de planificare generală (Fig. 1.1). Ca parte integrată a planificării resurselor umane, are sarcina de a oferi lucrătorilor locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea potrivită, în funcție de abilitățile și înclinațiile lor.

FIGURA 1.1. FILOSOFIA PLANIFICĂRII PERSONALULUI. 6

1. Planificarea personalului pe baza rezultatelor planificării altor domenii:

CapitolII... ETAPELE PROCESULUI DE PLANIFICARE A PERSONALULUI.

Procesul de planificare a forței de muncă constă din patru pași de bază:

1. Determinarea impactului obiectivelor organizaționale asupra unităților organizaționale;

2. Determinarea nevoilor viitoare (calificările necesare ale viitorului personal și numărul total de angajați care sunt necesari pentru atingerea obiectivelor organizației);

3. Determinarea nevoilor suplimentare de personal, luând în considerare personalul existent al organizației;

4. Elaborarea unui plan de acțiune specific pentru eliminarea cerințelor de personal. 7

În literatura internă, am întâlnit o interpretare ușor trunchiată a etapelor planificării personalului:

1. Evaluarea personalului disponibil și a potențialului acestora;

2. Evaluarea nevoilor viitoare;

3. Elaborarea unui program de dezvoltare a personalului. opt

Să luăm prima opțiune ca bază și să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre etapele planificării personalului.

§unu. Determinarea influenței obiectivelor strategice ale organizației asupra diviziunilor sale individuale.

După cum sa subliniat anterior, planificarea forței de muncă ar trebui să se bazeze pe planurile strategice ale organizației. De fapt, aceasta înseamnă că obiectivele planificării forței de muncă ar trebui să fie derivate din obiectivele organizației. Cu alte cuvinte, cerințele inițiale specifice sub forma unui set de caracteristici pe care trebuie să le aibă angajații ar trebui să fie determinate pe baza obiectivelor organizației în ansamblu.

Scopul este un anumit motiv, care se reflectă în unele caracteristici dorite.

Procesul de stabilire a obiectivelor începe cu aprobarea unui obiectiv strategic global sau a unei declarații de misiune care determină viitorul organizației. Toate celelalte obiective sunt formulate pe baza acestuia. Sunt folosite pentru a stabili obiective pe termen scurt (curent). Obiectivele pe termen scurt au în general un calendar și pot fi cuantificate. Motto-ul și obiectivele departamentale sunt derivate din obiectivele pe termen scurt ale organizației. Această metodă se numește abordarea în cascadă a stabilirii obiectivelor.

Abordarea cascadei nu este o formă de planificare „de sus în jos”, în care obiectivele sunt transferate „în jos” la nivelurile inferioare ale organizației. Ideea este ca toate nivelurile de guvernare să fie incluse în procesul de planificare. Această abordare conduce la fluxuri de informații în amonte și în aval în timpul procesului de planificare. De asemenea, se asigură că obiectivele sunt comunicate și coordonate la toate nivelurile organizației.

O abordare a cascadei, atunci când este utilizată corect, include atât managerii intermediari, cât și HR în procesul de planificare generală.

În primele etape, departamentul de resurse umane poate influența stabilirea obiectivelor în ceea ce privește furnizarea de informații despre resursele umane disponibile. Mai jos sunt câteva sugestii pentru integrarea planurilor de talente în planurile strategice ale unei organizații.

Integrarea planificării forței de muncă în planul de afaceri organizațional David R. Legh, administratorul planificării generale a managementului dezvoltării la Robbins & Mayers, spune că „pentru ca planificarea forței de muncă să aibă succes, trebuie să fie integrată în planificarea strategică”.

Câteva dintre lecțiile de la Robbins și Mayer despre planificarea forței de muncă sunt:

1. Cunoașterea strategiei de afaceri. Nivelul superior al planificării resurselor umane ar trebui să fie familiarizat cu planul strategic al companiei și ar trebui să se asigure că orice presupuneri făcute în elaborarea planurilor de resurse umane sunt conforme cu strategia de afaceri.

2. Ciclul planului de afaceri și planificarea forței de muncă trebuie integrate. Robbins și Mayer consideră că această integrare încurajează administratorii actuali să se gândească la forța de muncă, chiar dacă sunt preocupați mai des doar de planul de afaceri.

3. Planificarea forței de muncă ar trebui să fie un obiectiv comun. La Robbins & Mayer, sistemul de planificare a forței de muncă a permis conducerii superioare să recunoască faptul că creșterea continuă a companiei a fost determinată de constrângerile de resurse umane și că este necesară atenția la nivelurile superioare ale organizației. nouă

§ 2. Determinarea nevoilor viitoare.

După ce au fost stabilite obiectivele organizaționale, motto și departamentale, este necesar să se formuleze efectiv problema personalului. Aici, parcă, întrebarea este concluzionată: de ce are nevoie producția din punctul de vedere al personalului său? Parametrii programului de producție dat și structura organizatorică a companiei determină cantitatea de muncă necesară. Și calitatea acestuia (nivel de cunoștințe, experiență, abilități).

Se dezvoltă atât cererea generală de forță de muncă, cât și nevoile de poziții și specialități individuale. Pentru a nu determina necesitatea în mod special pentru fiecare specializare îngustă, gruparea în funcție de diferiți parametri este utilizată în mod activ.

Principalul lucru aici nu este de a lua în considerare calificările și abilitățile angajaților reprezentați, ci de a determina calificările și abilitățile necesare pentru atingerea obiectivului. Să presupunem că scopul unui departament industrial este de a crește producția unui anumit produs cu 10%. Odată ce acest obiectiv este stabilit, managerul departamentului trebuie să stabilească modul în care se traduce în nevoi de personal. Un bun punct de plecare aici este să revizuiți descrierea actuală a postului. Dacă s-a făcut acest lucru, managerii sunt într-o poziție mai bună pentru a determina calificările și abilitățile angajaților (angajaților) necesari pentru atingerea obiectivului.

Și aici managerii vin în ajutorul mai multor tehnici de analiză a conținutului lucrării. Aceasta este o fotografie a locului de muncă și interviuri cu acei lucrători care lucrează în prezent (sau similar). Să ne oprim asupra acestor metode mai detaliat.

În timpul utilizării primei metode de mai sus (fotografii ale timpului de lucru), sarcinile și acțiunile efectuate de angajat sunt determinate și înregistrate în timp. Pe baza rezultatelor unui astfel de studiu, gradul de oportunitate și gradul de semnificație al individului acțiuni de muncă.

O altă metodă presupune colectarea informațiilor necesare prin interviuri cu angajații sau cu supraveghetorii lor direcți. De asemenea, este posibil să utilizați un chestionar atunci când completați un standard chestionar sau să ofere o descriere scrisă în formă liberă a conținutului muncii pe care o desfășoară.

Aceste metode oferă o oportunitate reală de a lua în considerare opinia interpretului direct al lucrării, dar pe de altă parte, percepția subiectivă a destinatarului, natura stereotipică a ideilor sale despre procesul de lucru, pot afecta evaluarea conținutul lucrării. 10

Ultimul pas din această fază este de a traduce cerințele de calificareși abilități în tipuri și numărul de angajați.

§ 3. Luarea în considerare a personalului disponibil la stabilirea numărului de forță de muncă necesară.

Aici trebuie dat răspunsul la întrebarea: care este și care este discrepanța cu ceea ce este necesar? Adică, există o evaluare a resurselor umane ale companiei. Esența planificării este că evaluarea ia forma monitorizării constante și nu a evenimentelor periodice (răspunsul la întrebarea „Ce este acolo?” Este întotdeauna gata).

În această etapă, lucrarea trebuie efectuată în trei direcții:

1. evaluarea, analiza stării resurselor disponibile (cantitatea, fluiditatea, calitatea, eficiența muncii, meritele, competența, sarcina optimă a acestora și așa mai departe);

2. evaluarea surselor externe. Acestea includ angajați ai altor întreprinderi, absolvenți ai instituțiilor de învățământ, studenți;

3. Evaluarea potențialului acestor surse (rezerve calitative de dezvoltare a resurselor).

În conformitate cu evoluția politicii de personal (de la funcția de a furniza o forță de muncă gata pregătită la funcția de dezvoltare generală și utilizarea maximă a lucrătorilor deja angajați), există o tranziție de la o evaluare a surselor externe la o mai mare analiza aprofundată a stării și potențialului resurselor interne. În același timp, evaluarea în sine devine din ce în ce mai activă: de la luarea în considerare a parametrilor cantitativi și calitativi până la studierea potențialului.

Blocul de resurse capătă o importanță deosebită în contextul procesului de inovare, deoarece personalul constituie cel mai important element al potențialului științific și tehnic al companiei și, în plus, funcționează în modul de feedback activ (generarea de inovații). În acest bloc, sunt identificați cei care sunt capabili să se dezvolte în condiții incerte (inovatori), adecvându-le munca creativa... Unitatea de evaluare se schimbă frecvent și devine un grup de lucrători.

Următorul pas este evaluarea conformității cerințelor și resurselor (acum și în viitor). Detectarea decalajelor ajustează în cele din urmă cerințele cantitative și calitative de personal. Este foarte important să se stabilească natura discrepanței dintre necesar și disponibil, deoarece acest lucru determină gama de măsuri pentru eliminarea acestuia.

§ 4. Metode de prognozare a nevoilor de personal.

Prognozarea nevoilor de personal ale unei organizații poate fi realizată folosind o serie de metode (individual și în combinație). Este clar că, indiferent de metoda utilizată, predicțiile sunt anumite aproximări și nu trebuie considerate ca un rezultat absolut corect, un fel de „adevăr ultim”.

Metodele pentru prezicerea nevoilor de personal pot fi bazate fie pe, să zicem, judecăți, fie pe utilizarea matematicii. Judecățile includ estimări manageriale și metodologia Delphi.

1. Folosind metoda de evaluare managerială, managerii furnizează estimări ale viitoarelor nevoi de personal. Aceste evaluări pot fi făcute atât de către conducerea superioară și transmise, fie de către manageri de nivel inferior și transmise pentru schimbări ulterioare. Deși cea mai mare viteză este posibilă cu o combinație a acestor două opțiuni.

2. Cu metoda Delphi, fiecare dintre experți face o evaluare independentă a următoarei cereri, ghidată de toate ipotezele de bază. Intermediarii prezintă prognozelor și presupunerilor fiecărui expert altora și le permite experților să își revizuiască pozițiile, dacă este necesar. Acest proces continuă până când există un acord.

Metodele bazate pe utilizarea matematicii includ diverse tehnici statistice și de modelare. Metodele statistice folosesc date istorice pentru a proiecta starea viitoare. Una dintre ele poate fi considerată extrapolare - cea mai simplă și cea mai frecvent utilizată metodă, care constă în transferul situației actuale (proporții) în viitor. Apelul acestei metode constă în disponibilitatea sa. Limita constă în incapacitatea de a lua în considerare schimbările în dezvoltarea organizației și a mediului extern. Prin urmare, această metodă este potrivită pentru planificarea pe termen scurt și pentru organizațiile cu o structură stabilă, care funcționează într-un mediu extern relativ stabil.

Tehnicile de modelare oferă de obicei o imagine simplificată a nevoilor de talent ale unei organizații. Pe măsură ce datele de intrare se modifică, ramificațiile talentelor pot fi validate pentru diferite scenarii ale nevoilor de personal.

Din punct de vedere istoric, predicțiile judecătorești au fost folosite mai des decât predicțiile bazate pe matematică. Metode evaluări ale experților- mai simple și de obicei nu necesită cercetări complexe. Cu toate acestea, acum, având în vedere creșterea rapidă a numărului de PC-uri, se poate presupune că metodele bazate pe matematică vor fi utilizate mai des.

Separat, identific metodele pentru determinarea numărului necesar de personal al întreprinderii. În acest caz, ar trebui făcută o distincție între:

Nevoia generală de personal, care este numărul întreg de personal de care întreprinderea are nevoie pentru a îndeplini cantitatea de muncă planificată (necesitatea brută de personal),

Nevoie suplimentară, numărul de angajați care este necesar în perioada de planificare, în plus față de numărul existent al anului de bază, datorită nevoilor actuale ale întreprinderii (cerere netă de personal).

Cererea brută poate fi determinată folosind mese de personal organizarea, analiza sarcinilor și metodele statistice conform următoarei formule:

BPP =

În cazul în care BPP este cererea brută de personal, m I este numărul de procese de lucru din perioada planificată, t I este timpul mediu al fiecărui proces de lucru în minute, TRV este timpul tarifar de lucru al perioadei planificate în ore (uneori inclusiv ore suplimentare), KNV este coeficientul lipsei de timp pentru luarea în considerare a pauzelor, vacanțelor, bolilor.

Dacă scădem din valoarea cantitativă a valorii brute compoziția efectivă a personalului și luăm în considerare modificările viitoare ale acestuia (pensionare, transferuri, concedieri), atunci obținem cererea netă de personal.

Dacă această valoare este pozitivă, atunci există probleme cu recrutarea personalului, dacă este negativă, se adaptează nevoilor. unsprezece

§ 5. Elaborarea planurilor specifice.

Odată identificate cerințele de personal, ar trebui elaborate planuri de acțiune pentru a obține rezultatele dorite. Dacă cerințele de rețea indică necesitatea adăugărilor, ar trebui să se facă planuri de recrutare, selectare, direcționare și pregătire a unor cantități și tipuri specifice. personal necesar... Dacă este necesară o reducere a forței de muncă, planurile ar trebui făcute în așa fel încât să pună în aplicare ajustările necesare. Când timpul nu este o problemă, uzura naturală poate fi utilizată pentru a reduce costurile forței de muncă. Cu toate acestea, dacă o organizație nu poate oferi luxul uzurii naturale, atunci numărul poate scădea fie prin scăderea numărului total de angajați, fie prin efectuarea altor ajustări care nu duc la retragerea angajaților.

Există patru modalități de bază pentru a reduce numărul total de angajați:

(1) Reduceri în producție;

(2) Expirare, finalizare;

(3) încurajarea pensionării anticipate;

(4) stimulente pentru demisia voluntară din funcție. O reducere a producției, spre deosebire de un termen limită, presupune că este probabil ca angajații să fie recrutați într-un anumit număr, dar mai târziu de data divizibilă. Majoritatea planurilor de pensionare anticipată și pensionare oferă unele stimulente financiare pentru aceste pensii.

Abordările de non-demisie includ

(1) reclasificare;

(2) expediere;

(3) distribuirea muncii.

Reclasificarea include fie retrogradarea angajaților, retrogradarea oportunității de muncă sau o combinație a celor două. De regulă, reclasificarea este însoțită de o reducere a taxelor. Transferul implică mutarea unui angajat într-o altă parte a organizației.

Distribuirea muncii este un cadru care limitează reducerea producției și a finalizării printr-o reducere proporțională a orelor între angajați.

Planurile de acțiune ar trebui planificate treptat odată cu implementarea

planificarea personalului.

Obiectivele organizaționale sunt influențate de un număr mare de factori istorici și de mediu. Factorii de mediu vor include variabile precum economia, concurența și tehnologia. Când se stabilesc obiective organizaționale, acestea se traduc în obiective departamentale divizionare.

Managerii individuali definesc resursele umane necesare pentru atingerea obiectivelor. Departamentul de planificare a forței de muncă conectează și determină cererea totală de personal pentru o anumită organizație.

De asemenea, rețeaua de cerințe de talente se bazează pe informațiile transmise spre examinare de către diferite departamente din organizație în lumina personalului disponibil și a modificărilor preconizate. Dacă cerințele rețelei sunt pozitive, instrumentele organizaționale sunt recrutarea, selecția, instruirea și dezvoltarea. Dacă cererea este negativă, ar trebui făcute ajustări corespunzătoare prin reduceri ale producției, expirare, pensionare anticipată sau retragere voluntară.

CapitolIII... TIPURI DE BAZĂ DE PLANIFICARE A PERSONALULUI.

Din punct de vedere al producției și al economiei, planificarea personalului este o corespondență între angajat și locul său de muncă într-o anumită zonă de muncă, evaluată utilizând criterii pur economice și organizaționale.

Capitolul I a prezentat sarcinile pe care planificarea forței de muncă este concepută să le rezolve. Varietatea acestor sarcini determină faptul că toată planificarea personalului poate fi împărțită în următoarele tipuri:

Planificarea nevoilor de personal,

Atracția (recrutarea) de personal,

Ocuparea forței de muncă și reducerea personalului,

Pregătirea personalului,

Păstrarea personalului,

Costuri de personal,

Performanţă.

Desigur, toate tipurile de planificare a personalului sunt strâns legate între ele, se completează reciproc și ajustează măsurile prevăzute într-un anumit plan.

§ 1. Planificarea nevoii de personal.

Include:

Evaluarea potențialului disponibil al resurselor de muncă;

Evaluarea nevoilor viitoare;

Dezvoltarea programelor de dezvoltare a personalului.

O definiție specifică a nevoii de personal este calcularea numărului necesar de angajați în funcție de numărul, calificările, timpul, angajarea și plasarea acestora în conformitate cu obiectivele de dezvoltare actuale și viitoare ale întreprinderii. Calculul se bazează pe o comparație a cererii estimate de muncă și a stării efective de provizion pentru o anumită dată și reprezintă baza informațională pentru luarea deciziilor de management în domeniul atragerii, instruirii și recalificării personalului.

TABELUL 1. Relațiile existente în planificarea cerințelor de personal. 12

Factori

Influența lor

Metode de determinare

1. Factori existenți în afara întreprinderii.

1.1 Schimbări în afaceri

Oportunități de vânzare

întreprinderi

Pretul

Analiza tendințelor, evaluarea

1.2 Schimbarea structurii pieței

Analiza pieței

1.3 Relația competitivă

Analiza pieței

1.4 Date bazate pe politici

Analiza datelor și proceselor economice

1.5 Acord tarifar

Prognoza consecințelor, analiza acordurilor acceptate

2. Factori existenți la întreprindere (interni)

2.1 Volumul de vânzări planificat

Necesități cantitative și calitative de personal (cerere nouă sau cerere redusă)

Luarea deciziilor comerciale în conformitate cu evaluarea factorilor enumerați la alineatul (1).

2.2 Tehnica, tehnologia, organizarea producției și a muncii

Numărul de personal necesar

Volum și calitate produse terminate

Indicatori bazați pe date organizaționale empirice și știința muncii

2.3 rotirea personalului

Necesitatea suplimentară de înlocuire a lucrătorilor a renunțat

Contabilitatea pierderilor

2.4 Timpul de nefuncționare

Utilizarea irațională a personalului

Producție redusă

Determinarea proporției fluctuației personalului și a timpilor de nefuncționare

2.5 Strategia Uniunii

Politica de personal

Negociere

Deoarece acest tip de planificare a fost discutat suficient de detaliat mai sus, nu mă voi opri asupra ei.

§ 2. Planificarea utilizării personalului.

Se realizează prin elaborarea unui plan de înlocuire a posturilor stabilite.

Scopul este cât mai oportun, adică economic și corect în raport cu o persoană, distribuirea potențialului forței de muncă între locurile de muncă vacante. Implementarea planificării utilizării personalului ar trebui să asigure gradul optim de satisfacție a angajaților cu locul de muncă în cazul în care abilitățile, abilitățile, cerințele și motivația lor au fost luate în considerare.

Atunci când se determină locul de muncă în procesul de planificare a utilizării personalului, împreună cu luarea în considerare a calificărilor, ar trebui să se ia în considerare și stresul mental și fizic asupra unei persoane la un anumit loc de muncă, conformitatea acesteia cu capacitățile persoanei respective fiind angajat. Prin această specificație a planificării utilizării forței de muncă, va fi posibil să se evite supraestimarea și subevaluarea cerințelor, boli profesionale, si etc..

Probleme speciale în planificarea utilizării personalului apar în asigurarea de locuri de muncă pentru astfel de grupuri de lucrători precum tinerii, lucrătorii mai în vârstă și persoanele cu dizabilități fizice și psihice. Este deosebit de important să se utilizeze aceste categorii de lucrători în conformitate cu calificările și capacitățile acestora.

§ 3. Planificarea instruirii personalului.

Este conceput pentru a-și folosi propriile resurse de producție care lucrează fără a căuta personal nou înalt calificat pe piața externă a muncii.

Planificarea instruirii ar trebui să ia în considerare:

Numărul necesar de studenți;

Numărul de lucrători existenți care necesită instruire sau recalificare;

Cursuri noi sau costuri pentru cele existente.

Aceasta este o componentă de calitate a planificării forței de muncă. Include toate eforturile întreprinderilor de a menține un nivel adecvat de cunoștințe în rândul forței de muncă sau de a îmbunătăți nivelul de calificare până la instruire suplimentară.

Planificarea creșterii calificărilor personalului este de o mare importanță în procesul de implementare a activităților de producție care se referă la personal. Pe de o parte, vă permite să utilizați propriile rezerve de forță de muncă în același timp, un grad mai mare de succes decât ar putea oferi căutarea de personal nou; pe de altă parte, oferă lucrătorului individual cele mai bune șanse de auto-realizare.

§4. Planificarea reducerii sau eliberării personalului.

Este conceput pentru a arăta:

; cine ar trebui tăiat, unde și când;

; măsurile care trebuie luate pentru a ajuta lucrătorii disponibilizați să găsească noi locuri de muncă;

; politica de anunțare a reducerilor și plata indemnizației de concediere;

; un program de consiliere cu sindicatele sau asociațiile de muncitori.

Motivele eliberării personalului pot fi fenomene organizaționale, economice sau tehnologice. Personalul poate fi tăiat dacă există mai mulți lucrători decât este necesar pentru noua situație a pieței. Motivul reducerii poate fi, de asemenea, inadecvarea angajaților pentru funcțiile lor, progresul tehnic reducerea costurilor cu forța de muncă.

Planificarea eliberării personalului va împiedica transferul de personal calificat pe piața externă a muncii și crearea de dificultăți sociale pentru acest personal. Până de curând, acest domeniu de activitate în managementul personalului nu a fost practic dezvoltat în organizațiile interne.

Planificarea muncii cu angajații care pleacă se bazează pe clasificarea tipurilor de concedieri. Criteriul de clasificare este gradul de disponibilitate a angajatului de a părăsi organizația:

La inițiativa angajatului, adică pe pe cont propriu,

La inițiativa angajatorului sau a administrației,

În legătură cu pensionarea.

Rezultatele studiului arată că eliberarea lucrătorilor numai în acest caz vă permite să rezolvați problemele apărute și să dați efectul scontat, dacă întreprinderile au planificat în prealabil să distribuie aceste lucrări și să reducă la minimum posibilele consecințe negative asociate eliberării personalului .

Relocările la timp, recalificarea, încetarea angajării în fața pensionării și așa mai departe sunt mijloacele de implementare a politicilor pe piața muncii intra-firmă ca parte a planificării reducerilor de personal. Gradul de tensiune socială atunci când este necesar să se reducă personalul poate fi redus semnificativ prin utilizarea unei varietăți de soluții alternative. Ca alternativă la reducerea personalului, se obișnuiește să se ia în considerare o reducere a orelor de muncă (muncă cu fracțiune de normă etc.), transferul la un alt loc de muncă, stimularea concedierii din propria voință.

Pentru a atenua problema reducerii personalului, planificarea strategică a statelor ajută, adică implementarea unei politici adecvate de atragere a instruirii, rotația personalului calificat. Planificarea strategică în acest caz prevede măsuri compensatorii în conformitate cu rezerva de timp, care evită măsuri mai stricte de reducere a personalului.

Demiterea dintr-o organizație din cauza pensionării se caracterizează printr-o serie de diferențe. Poate fi prezis în avans cu o precizie suficientă de timp. Acest eveniment este asociat cu schimbări semnificative în viața personală. Atitudinea unei organizații față de angajații mai în vârstă este o măsură a nivelului culturii managementului și a civilizației sistemului economic.

Capitolul IV. Perioade de timp pentru planificarea forței de muncă.

Deoarece, așa cum s-a discutat mai sus, planificarea forței de muncă este indisolubil legată de alte procese de planificare din organizație, intervalul de timp pentru planificarea forței de muncă ar trebui să se coreleze și cu caracteristici similare ale planificării în organizație.

Planurile organizatorice sunt adesea clasificate după cum urmează:

1) pe termen scurt (0-2 ani)

2) pe termen mediu (2-5 ani)

3) pe termen lung (mai mult de 5 ani)

În mod ideal, organizația ar trebui să facă planuri pentru fiecare dintre aceste perioade. Tabelul 2 conține principalii factori care afectează fiecare dintre perioadele de planificare a forței de muncă ale organizației.

TABEL 2. Factorii care afectează perioada specifică de timp a planificării forței de muncă. 13

Factor

prognoză

Termen scurt

planificare

Termen mediu

planificare

Termen lung

planificare

(peste 5 ani)

Cerere

Ocupare justificată, inclusiv creștere, schimbare și cifră de afaceri)

Nevoile sunt derivate din resurse și planuri

Similar cu termenul mediu în unele organizații, în altele - creșterea gradului de conștientizare în domeniul mediului și tehnologiei - metoda de evaluare inter pares

Oferi

Recensământul angajaților fără pierderi preconizate plus sprijin posibil al grupurilor dependente

Locurile de muncă vacante sunt așteptate pe baza datelor specifice de performanță derivate din planurile de dezvoltare

Așteptările conducerii cu privire la schimbările în caracteristicile angajaților și capacitățile viitoare ale personalului

Reţea

are nevoie

Numărul și tipurile de personal necesare

Cantități, tipuri, date și niveluri de cerințe

Așteptările manageriale privind condițiile viitoare care afectează decizia imediată

CapitolV... „Capcanele” obișnuite în procesul de planificare a forței de muncă.

Din păcate, planificarea personalului nu are întotdeauna succes.

Pot exista o mulțime de motive pentru aceasta, dar există 8 obstacole majore:

1) Criza autentică. Planificatorii de resurse umane lucrează într-un mediu caracterizat de instrucțiuni neclare, diferite linii ale politicii companiei și stiluri de management diverse.

Până când acești profesioniști nu primesc instrucțiuni de acceptare din partea conducerii, își petrec cea mai mare parte a timpului căutând în jur ceva semnificativ, chiar dacă problemele organizaționale sunt rațiunea lor de a fi.

2) O garanție din partea conducerii superioare. Pentru ca planificarea personalului să fie posibilă, trebuie să fie susținută de conducerea superioară în fiecare detaliu. De asemenea, sprijinul „suprem” poate oferi tot ce este necesar pentru succesul planificării personalului.

3) Mărimea efortului inițial. Multe programe de planificare a forței de muncă se vor prăbuși din cauza stresului primar excesiv. Programele de succes încep încet și evoluează treptat. Dezvoltarea abilităților necesare ale „materialului” existent

și găsirea înlocuitorilor necesari sunt două pietre foarte bune pentru a începe.

4) Coordonarea managementului în ansamblu și managementul personalului Din păcate, deseori planificarea personalului se realizează „izolat”, adică fără coordonarea necesară cu cele de mai sus. Acest lucru duce la absolutizarea planificării forței de muncă.

5) Integrarea cu planurile organizației. Planificarea personalului trebuie să fie implicată în mod necesar în planurile generale ale organizației.

„Bagheta magică” aici poate fi proiectarea canalelor de comunicare între departamentele de planificare și serviciul de personal.

6) Abordări cantitative și calitative contrastante. Unii oameni văd planificarea forței de muncă ca o tehnică numerică care ajută la graficarea fluxului de oameni către, de la, în sus, în jos și prin diferite părți ale organizației. Acești oameni folosesc o abordare excepțional de înaltă calitate pentru planificarea forței de muncă. Un alt grup de oameni se concentrează exclusiv pe nevoile individuale ale angajaților - avansarea individuală și dezvoltarea carierei. Aceasta este o abordare de calitate a planificării forței de muncă. Ca în multe alte cazuri, sinteza primului și celui de-al doilea oferă rezultatul optim.

7) Implicarea managerilor angajați într-un management specific. Planificarea personalului nu este exclusiv o funcție a departamentului de planificare a personalului. Planificarea cu succes a personalului depinde de implicarea altor manageri care lucrează direct cu oamenii de pe teren.

8) Capcană tehnică. Pe măsură ce planificarea forței de muncă devine din ce în ce mai populară, noile tehnologii, tehnici, etc. în continuă dezvoltare sunt tot mai implicate în procesul său. Multe dintre ele sunt folosite. Din păcate, acum apare

tendința de a folosi produse noi, nu pentru că este cu adevărat necesar, ci pentru că „toată lumea îl folosește”. paisprezece

CONCLUZIE

Planificarea personalului este un sistem de selecție a personalului calificat, utilizând două tipuri de surse - interne și externe, cu scopul de a satisface nevoile organizației în numărul necesar de specialiști într-un anumit interval de timp. planificarea forței de muncă este utilizată de fiecare organizație, unele

ei - nu vă dați seama.

Planificarea forței de muncă dezactivează aplicarea unui proces de planificare de bază pentru a răspunde nevoilor de resurse umane dintr-o organizație. Succesul planificării forței de muncă depinde de cât de strâns este legat acest proces de planificarea de bază.

Procesul de planificare a forței de muncă constă în patru pași:

1) determinarea impactului obiectivelor organizaționale asupra unităților specifice ale organizației;

2) determinarea numărului de calificări necesare pentru viitorul personal;

3) determinarea nevoii suplimentare de personal, luând în considerare personalul disponibil;

4) elaborarea unui plan de acțiune specific.

O rețea mare de instrumente poate fi utilizată în planificarea forței de muncă. Acestea sunt foi calificate, planificare secvențială, diagramă de înlocuire etc.

Prin analogie cu procesul de planificare de bază, se pot distinge următoarele intervale de timp de planificare a forței de muncă:

Pe termen scurt (0-2 ani);

Pe termen mediu (2-5 ani);

Pe termen lung (peste 5 ani).

În procesul de planificare a personalului, pot apărea diferite dificultăți, dar există o serie de „obstacole”, neglijarea atenției asupra cărora poate duce la consecințe fatale.

LISTA NOTELOR.

1. Russ F.S. Sistem de panoramare a forței de muncă. - 1983. - p. 27;

2. Ibidem, p. 27;

3. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Managementul personalului - M., - 1997, - p. 193;

4. Wotters A. F. Managementul personal: problemele și posibilitățile viitoare // Personal, 1961, - # 1, - p. 56;

5. John A. Hooper, Ralf F. Catalanello și Patric L. Murrey. Afișarea celei mai slabe legături // Administrație personală, - 1987, - aprilie, p.50;

6. Odegov Yu.G. Decret. cit., p. 200;

7. Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Managementul resurselor umane. - 1991. - p. 153;

8. Odegov Yu.G. Decret. cit., p. 207;

9. David R. Leigh. Planificarea afacerii este planificarea oamenilor. 1994. - p. 294;

10. Bazele managementului personalului. - (sub conducerea lui Genkin B.M.), - M., 1996, - p. 238;

11. Odegov Yu.G. Decret. cit., p. 217-221;

12. Odegov Yu.G. Decret. cit., p. 217;

13. D. L. Chicci. Patru pași către o organizație / Plan de resurse umane // Jurnal personal, 1989, - iunie. - p. 392;

14. Lloyd L. Byars. Decret. cit., p. 362.

LISTA LITERATURII UTILIZATE.

1. Personalul Volgin AP Management într-o economie de piață (experiență din Germania). - 1992.

2. Gerchikova IN Management. - 1994.

3. Grachev M. V. Supercadrele. - 1993.

4. Prognoza personalului. - 1993.

5. Managementul organizației. - 1993.

6. Mescon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. - 1993.

7. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Managementul personalului - M., - 1997.

8. Bazele managementului personalului. - (sub conducerea lui Genkin B.M.), - M., 1996.

9. Pronnikova VA Managementul personalului în Japonia. - 1989.

10. Personalul Tarasov VK - tehnologii. - 1989.

11. Tikhonov R. E. Personal. - 1993.

12. Shchekin GV Fundamentele managementului personalului. - 1993 .-- v. 1.

13. Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Managementul resurselor umane. - 1991.

14. Katharin M. Barlot, David C. Martin. Management. - 1991.

15. Koontz H., O'Donnell C. Management: un sistem și analiza de contingență a funcției mangeriale. - 1976.

16. David R. Leigh. Planificarea afacerii este planificarea oamenilor. 1994.

17. Patten T. N. Planificarea forței de muncă și dezvoltarea resurselor umane. - 1971.

18. Russ F.S. Sistem de panoramare a forței de muncă. - 1983.

19. Wayne F. Cascio. Gestionarea resurselor umane. - 1992.

20. John A. Hooper, Ralf F. Catalanello și Patric L. Murrey. Afișarea celei mai slabe legături // Administrație personală, - 1987, - aprilie.

21. Wotters A. F. Managementul personal: problemele și posibilitățile viitoare // Personal, 1961, - # 1.

Tutorat

Aveți nevoie de ajutor pentru a explora un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau furniza servicii de îndrumare pe tema care te interesează.
Trimite o cerere cu indicarea subiectului chiar acum pentru a afla despre posibilitatea obținerii unei consultații.