Principalele roluri ale personalului de serviciu într-o organizație modernă. Rolul si locul serviciului de management al personalului in structura intregii organizatii. semne că serviciul personalului nu este pentru personal

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Studiul sistemului modern de metode de management al personalului. Caracteristicile organizării serviciului de management al personalului într-o întreprindere modernă. Descrierea procesului de instruire a personalului. Sistemul de motivare si stimulare a comportamentului de munca al angajatilor firmei.

test, adaugat 03.11.2015


Sistemul de management al personalului, importanța acestuia în întreprindere. Funcții și organizarea structurală servicii de management al personalului. Contabilitatea personalului organizatiei. Analiza cercetărilor privind perfecţionarea şi dezvoltarea activităţilor serviciului de management al personalului.

lucrare de termen, adăugată 02/05/2011


Metodologii de management al personalului întreprinderii - principii și metode de construire a unui sistem de management al personalului, funcțiile și sarcinile sistemului, acestuia structura organizationala, tipuri de eficienta. Sistemul actual de management al personalului și îmbunătățirea acestuia.

teză, adăugată 28.06.2008


Principii generale si specifice ale managementului personalului. Formarea unui sistem de metode, care este cel mai important element al sistemului de management al personalului. Criterii de clasificare a metodelor de management al personalului. Principalele funcții ale managementului personalului serviciului vamal.

prezentare adaugata 09.02.2015


Functionarea serviciului de management al personalului. Sisteme de management al personalului. Structura și funcțiile serviciului de management al personalului. Raportul puterilor liniare și funcționale. Cerințe de calificare profesională pentru angajații serviciului de management.

rezumat, adăugat 06.04.2008


Motivarea personalului ca element al sistemului de management al personalului. Fundamente metodologice pentru evaluarea sistemului de management. Experienta in formarea unui sistem de management al personalului prin motivare. Analiza sistemului de management al personalului întreprinderii „Zhelezobeton”.

teză, adăugată 21.10.2010


Baza teoretica formarea unui serviciu de management al personalului în sistemul organelor de stat. Funcțiile serviciului de management al personalului și locul acestuia în sistemul autorităților fiscale. Principiile introducerii controlului în sistemul de management al personalului organizației.

teză, adăugată 26.12.2010

1. De unde să începi?

Ai primit o educație decentă și un loc de muncă bun în domeniul managementului personalului. Ai fost invitat în companie ca manager și, eventual, imediat ca director de management al personalului. Iar tu, plin de mândrie, având în cap un inepuizabil depozit de institut de cunoștințe și foarte bine, dacă ai și experiență în muncă, ești gata să-ți începi atribuțiile. Și așa, ai ajuns în prima zi la birou.

Este bine dacă șeful companiei este un manager competent și toate procesele sunt reglementate și descrise în mod clar, există instrucțiuni destul de clare și de înțeles care descriu algoritmi de lucru, obiective, valori și sarcini pentru fiecare poziție. Este grozav dacă managerul a găsit timp în programul său încărcat să vă prezinte postul și să vă familiarizeze cu condițiile și sarcinile muncii dvs. Și dacă te regăsești într-o companie care se concentrează exclusiv pe indicatori financiari care vizează maximizarea profiturilor. O companie care nu a menționat niciodată concepte de management atât de simple precum: „Managementul strategic”; sau „Management prin obiective”; sau „Balanced Scorecard”... La o companie care nu a auzit niciodată de Experimentul Hawthorne, care crede că în caz de performanță slabă, este necesar să crească planurile pentru un angajat, mai degrabă decât să apeleze la arhitectura de afaceri. Și tot ceea ce vă poate spune directorul companiei este: „Vreau ca totul să funcționeze! Vreau ca personalul să lucreze. Și chiar am nevoie de angajați motivați!”

Cum să fii?

Să ne ocupăm de tine.

Aici aș dori să fac mai multe distincții deodată.

Primul.

Este necesar să înțelegem complet corect și clar că absolut cu orice abordare a managementului companiei, personalul pentru un manager este o resursă și doar o resursă. De exemplu, echipamente, finanțe, depozite și facilități de producție, un parc de calculatoare într-un spațiu de birou, agrafe de hârtie pe biroul directorului, hârtie în tava imprimantei, care trebuie să fie întotdeauna și să nu se epuizeze niciodată și alte lucruri pe care trebuie să le lucru corect organizatii. Dar aceasta este o resursă extrem de complexă și unică.

Al doilea.

Nici un singur lider nu poate și nu ar trebui să alunece la fiecare componentă separată a acestei resurse, numită angajat sau persoană. Managerul are sarcini complet diferite. Șeful de subdiviziune este necesar pentru ca subdiviziunea care i-a fost încredințată să atingă scopurile care i-au fost stabilite și să rezolve sarcinile care îi sunt atribuite în funcție de funcțional, și să nu se permită o părtinire a intereselor sau „misiuni târâtoare”.

Al treilea.

Pentru „setările” corecte ale acestei resurse există un serviciu special - serviciul de management al personalului. Ca și în cazul unui frigider, de exemplu. Scopul său principal este conservarea alimentelor, iar sarcina noastră este să folosim corect această opțiune, care este utilă pentru viața noastră de zi cu zi. Dacă frigiderul nostru se deteriorează, atunci numim o persoană special instruită - un maestru, care remediază deja defecțiunile sau ne oferă recomandări absolut clare pentru acțiunile noastre ulterioare. În acest caz, noi suntem șefii frigiderului.

Deci de unde începi?

Cel mai important este să se ocupe de următoarele componente:

• stadiul de dezvoltare a organizaţiei(această componentă își pune amprenta asupra aplicării conceptului de management al personalului);
• stilul de management organizațional(această componentă determină baza formării unei abordări a managementului personalului și pune la baza politicii de personal);
• determina directia companiei(aceasta ne va oferi o înțelegere clară a cine este „Clientul” pentru serviciul de management al personalului și va sta la baza stabilirii obiectivelor și definirii sarcinilor serviciului de management al personalului, precum și pentru dezvoltarea criteriilor de evaluare a eficacității activităților );
• după ce înțelegem componentele de mai sus, trebuie să facem clar determina locul serviciului de management al personalului in structura organizatorica a societatii(aceasta ne va permite conturarea termenilor de referință funcționali ai angajaților serviciului de management al personalului și, dacă este necesar, motivarea unei schimbări de statut).

Acum în ordine.

2. Rolul serviciului HR în organizație

Ce afectează activitățile serviciului de management al personalului

​RolHR-servicii in organizatie

HR -iniţiator:

Obiectul principal de interacțiune este conducerea de vârf a companiei.

HR -organizator:

- evaluarea competentei firmei;

- determinarea tacticilor pentru formarea politicii de management al companiei;

- team building într-o perspectivă strategică.

Obiectul principal de interacțiune este conducerea de vârf a companiei și parțial personalul.

HR -conductor:

- implementarea măsurilor care vizează consolidarea implicării personalului și a conducerii în afacerile companiei;

- asigurarea deschiderii de informare și conștientizare a angajaților;

- PR intern al rezultatelor;

- monitorizarea climatului social;

- managementul riscului în domeniul personalului.

Obiectele interacțiunii sunt conducerea de vârf și personalul companiei în egală măsură.

HR -administrator:

- crearea de politici, proceduri si reglementari;

- feedback de dezvoltare continuu.

Obiectivul principal este personalul companiei.

Etapele dezvoltării organizației

​3. Instrumente de management

De-a lungul întregii istorii a existenței, omenirea a dezvoltat doar trei instrumente de management:

ierarhie - o organizație în care principalul mijloc de influență este relația putere-subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus cu ajutorul constrângerii, controlul asupra distribuției bogăției materiale etc.;

cultura - acestea sunt valori, norme sociale, atitudini, modele de comportament, ritualuri create și recunoscute de societate, organizație, grup, care obligă o persoană să se comporte astfel și nu altfel;

piaţă - o rețea de relații orizontale egale bazate pe vânzarea și cumpărarea de produse și servicii, relații de proprietate, echilibru de interese ale vânzătorului și cumpărătorului.

Acum să începem să punem puzzle-urile în imaginea de ansamblu a operațiunilor de resurse umane.

4. PUZZLE 1 - Concepte de management al resurselor umane

Conceptul de management - idee generalizată (nu neapărat declarată) despre locul unei persoane în organizație.

Astăzi este posibil de utilizat patru concepte:

1) utilizare resurselor de muncă;

2) managementul personalului;

3) managementul resurselor umane;

4) controlul uman.

Ce înțelegem prin aceste concepte?

1. Utilizarea resurselor de muncă(utilizarea resurselor de muncă) de la final X IXc. până în anii 60. XX v. În locul unei persoane în producție, a fost luată în considerare doar funcția sa - forța de muncă, măsurată prin costul timpului de muncă și al salariilor. În Occident, acest concept s-a reflectat în marxism și taylorism, iar în URSS - în exploatarea muncii de către stat.

2. Managementul personalului(gestionarea personalului). Baza științifică a acestui concept, care s-a dezvoltat încă din anii 30, a fost teoria organizațiilor birocratice, când o persoană era considerată printr-un rol formal - o funcție, iar managementul se desfășura prin mecanisme administrative (principii, metode, puteri, funcții).

3. Managementul resurselor umane(managementul resurselor umane). O persoană a început să fie privită nu ca o poziție (element de structură), ci ca o resursă neregenerabilă - un element de organizare socială în unitatea a trei componente principale (funcția de muncă, relațiile sociale, starea angajatului). În practica rusă, acest concept a fost folosit fragmentar de mai bine de 30 de ani și în anii perestroika a devenit larg răspândit în „activarea factorului uman”.

4. Controlul uman(managementul ființei umane). În conformitate cu acest concept, o persoană este subiectul principal al unei organizații și obiect special management, care nu poate fi privit ca o resursă. Pe baza dorințelor și abilităților persoanei, trebuie construită strategia și structura organizației. Fondatorii acestui concept sunt liderii managementului japonez K. Matsushita, A. Morita. Cu toate acestea, este strâns legat de conceptul de dezvoltare completă a personalității, creat de filozofii ruși (LA Zelenov (notă. Zelenov LA, Frolov OP Principles of design. Gorki: GISI, 1978) etc.).

De regulă, conceptul de management al personalului este strâns combinat cu abordările de gestionare a acestuia.

5. Puzzle 2 - Abordări de management al personalului

O abordare economică

Locul principal este tehnic(în cazul general, instrumental, adică destinat stăpânirii tehnicilor de muncă), și nu formare managerială oameni de la întreprindere.

Organizarea înseamnă aici ordonarea relațiilor între părți clar delimitate ale întregului, având o anumită ordine.

În esență, o organizație este un set de relații mecanice și ar trebui să acționeze ca un mecanism: algoritmic, eficient, fiabil și previzibil.

Principii de bază ale conceptului de utilizare a resurselor de muncă

1) asigurarea unității conducerii - subordonații primesc ordine de la un singur șef;

2) aderarea la o verticală strictă de management - lanțul de comandă de la șef la subordonat coboară de sus în jos în întreaga organizație și este folosit ca canal de comunicare și de luare a deciziilor;

3) stabilirea cantității necesare și suficiente de control - numărul de persoane subordonate unui șef trebuie să fie astfel încât să nu creeze probleme de comunicare și coordonare;

4) respectarea unei separări clare a sediului și structurilor de linie ale organizației - personalul, fiind responsabil de conținutul activităților, nu poate exercita sub nicio formă atribuțiile ce le revin conducătorilor de linie;

5) realizarea unui echilibru între putere și responsabilitate - nu are sens să responsabilizezi pe cineva pentru orice lucrare dacă nu i se acordă autoritatea corespunzătoare;

6) asigurarea disciplinei - subordonarea, complementaritatea, energia și manifestarea semnelor exterioare de respect trebuie efectuate în conformitate cu regulile și obiceiurile acceptate;

7) realizarea subordonării intereselor individuale față de cauza comună cu ajutorul fermității, exemplului personal, înțelegerilor oneste și controlului constant;

8) asigurarea egalității la fiecare nivel al organizației, bazată pe bunăvoință și corectitudine, pentru a inspira personalul să își îndeplinească sarcinile în mod eficient; o recompensă binemeritată care mărește moralul, dar nu duce la plată în exces sau remotivare.

​Tabelul 1.
în cadrul abordării economice

​ Conditii de eficienta	​ Dificultăți deosebite
O sarcină clară pentru execuție	Dificultate de adaptare la condițiile în schimbare
Mediul este suficient de stabil	Suprastructură birocratică neîndemânatică (structură de management strict prestabilită și ierarhică, ceea ce face dificil pentru executanți să ia decizii creative și independente atunci când situația se schimbă)
Producția aceluiași produs	Dacă interesele angajaților prevalează asupra obiectivelor organizației, sunt posibile consecințe nedorite (deoarece motivația personalului este redusă exclusiv la stimulente externe, atunci chiar și modificări minore ale schemei de stimulente sunt suficiente pentru consecințe imprevizibile)
Persoana este de acord să facă parte din mașină și se comportă conform planului	Impact dezumanizant asupra lucrătorilor (folosirea capacităților limitate ale personalului poate fi eficientă în cazul forței de muncă slab calificate)

​Abordare organică

În cadrul paradigmei organice, s-au dezvoltat constant următoarele:

1)conceptul de management al personalului și

2)conceptul de management al resurselor umane.

ORGANIZARE a început să fie percepută ca sistem viu , existente în mediu.

Principii de structurare a organizației:

Depozitați întreaga organizație în fiecare parte a acesteia (într-un departament și până la fiecare angajat).

Creați legături multiple (redundante) între părți ale organizației.

Dezvoltați simultan atât specializarea personalului, cât și universalizarea acestuia (fără a uita cât de mult ar trebui să cunoască și să poată face toată lumea).

Creați condiții pentru auto-organizarea fiecărui angajat și a echipei în ansamblu.

​Masa 2.Condiții de eficiență și dificultăți speciale
abordare organică

​ Conditii de eficienta	​ Dificultăți deosebite
Subordonarea obiectivelor organizației față de interacțiunea cu mediul	Fără a ține cont de socialitatea organizației ca produs al vederilor, ideilor, normelor și credințelor
Îmbunătățirea guvernanței prin concentrarea pe nevoile diferențiate ale oamenilor	Transformarea oamenilor într-o resursă care trebuie dezvoltată, în detrimentul dreptului individului de a alege
Privind organizația în termeni de interacțiune a obiectivelor, strategiei, structurii și altor dimensiuni	Asumarea „unității funcționale”, când toate organele lucrează pentru binele corpului în ansamblu
Alocarea diferitelor subsisteme ale organizației	Presupunerea că lucrătorii trebuie să-și satisfacă toate nevoile prin intermediul organizației
Luarea în considerare a oportunităților naturale în procesul de inovare	Pericolul căderii în darwinismul social
O atenție sporită acordată „ecologiei” în cadrul ¾ și interacțiunilor inter-organizaționale	Responsabilitatea poate fi mutată la motive externeîn loc să schimbe cursul

1. Recunoscând greșelile inevitabile făcute atunci când operează într-un mediu complex, este necesar să încurajăm angajații calități precum deschiderea și reflexivitatea.

2. Încurajează substanțial modurile de analiză care recunosc fezabilitatea diferitelor abordări ale rezolvării problemelor. În același timp, este necesară inițierea unor conflicte constructive și discuții între reprezentanți de puncte de vedere diferite. Acest lucru duce adesea la regândirea obiectivelor organizației și la redefinirea modului de realizare a acestora.

3. Este important să nu se permită structurii activităților să determine direct structura organizatorică. Scopurile și obiectivele nu trebuie stabilite de sus, ci ar trebui să apară în procesul de lucru. Planurile subliniază limitările (ce trebuie evitat) mai degrabă decât ceea ce trebuie făcut în mod specific.

4. Este necesar să se selecteze oamenii, să se creeze structuri organizatorice și să se mențină procese care să faciliteze implementarea acestor principii.

Abordare umanistă

Cultura organizationala- o viziune holistică asupra obiectivelor și valorilor inerente organizației, principiilor specifice de comportament și metodelor de răspuns.

Cultura poate fi privită ca un proces de creare a unei realități care permite oamenilor să vadă și să înțeleagă evenimente, acțiuni, situații într-un anumit mod și să dea sens și sens propriului comportament. Se pare că întreaga viață a unei persoane este determinată de reguli scrise și mai ales nescrise. Cu toate acestea, în realitate, de obicei regulile sunt doar un mijloc, iar acțiunea principală se desfășoară doar în momentul alegerii: care dintre reguli să se aplice în acest caz.

Rolul pozitiv al abordării umaniste

1. Culturologic perspectiva organizației oferă managerilor un sistem coerent de concepte cu ajutorul cărora își pot face experiența de zi cu zi de înțeles.

2. Ideea de organizație ca fenomen cultural face posibilă înțelegerea modului în care, prin ce simboluri și semnificații se desfășoară activitatea comună a oamenilor din mediul organizațional. Dacă abordările economice și organizaționale subliniază latura structurală a organizației, atunci organizatorice si culturale arată cum realitatea organizațională poate fi creată și influențată prin limbaj, norme, folclor, ceremonii etc.

3. Abordarea umanistă permite, de asemenea, reinterpretarea naturii relației organizației cu mediul și direcția de care sunt capabile organizațiile nu numai adapta, dar deasemenea Schimbare mediul tău, bazat pe propria ta idee despre tine și misiunea ta. Dezvoltarea strategiei unei organizații se poate transforma într-o construcție și transformare activă a realității înconjurătoare.

4. În cadrul abordării umaniste, se înțelege că dezvoltarea organizațională eficientă nu este doar o schimbare a structurilor, tehnologiilor și competențelor, ci și modificarea valorilor, care stau la baza activităţilor comune ale oamenilor.

În literatura de specialitate, se poate întâlni faptul că unii autori disting subsisteme tehnice, administrative (manageriale) și umane, sau personale și culturale, ca subsisteme. Alții din managementul producției (întreprinderii) disting două părți: managementul activitatiiși managementul personalului.

Managementul activității este format din:

Planificarea activității;

Declarația sarcinilor de producție;

Crearea unui sistem de măsurare a muncii efectuate;

Monitorizarea executării sarcinilor.

Managementul personalului include:

Asigurarea cooperării între toți membrii forței de muncă;

Politica de personal;

Educaţie;

Informare;

Motivația angajaților

Și alte părți importante ale jobului unui lider ca manager.

​Tabelul 3.Rezumat caracteristici comparative
abordări ale managementului personalului

O abordare	Metaforă	Conceptul de management al personalului	Principalele sarcini ale managementului personalului
Economic	Mecanism	Utilizarea resurselor umane	Selectarea muncitorilor capabili, stimulente, raționalizarea forței de muncă
Organic	Personalitate	Managementul personalului	Studiul specificului nevoilor, dezvoltarea diferitelor programe axate pe diferite niveluri de nevoi (fiziologice, nevoia de securitate, nevoia de comunicare, nevoia de recunoaștere profesională, nevoia de autorealizare)
		Managementul resurselor umane	Formarea personalului ¾ aprofundarea atât a specializării, cât și a universalizării, creând condiții de autoorganizare maximă a angajaților
umanist	Cultura	Controlul uman	Adaptarea, dezvoltarea culturii organizației ¾ stabilirea de valori, formarea de reguli și norme, simbolizarea

În sistemul măsurilor de implementare a reformei economice, o importanță deosebită se acordă ridicării nivelului de muncă cu personalul, așezarea acestei lucrări pe o bază științifică solidă, folosind experiența internă și străină acumulată de-a lungul anilor.

Una dintre cele mai importante probleme din stadiul prezent dezvoltarea economiei majorității țărilor lumii este o problemă în domeniul muncii cu personal. Cu toată varietatea de abordări existente ale acestei probleme în diferite țări industrializate, principalele tendințe cele mai comune sunt următoarele:

Formalizarea metodelor și procedurilor de selecție a personalului;

Elaborarea criteriilor științifice pentru evaluarea acestora;

Abordare științifică a analizei nevoilor de personal de conducere;

Promovarea angajaților tineri și promițători;

Îmbunătățirea valabilității deciziilor de personal și extinderea publicității acestora;

Coordonarea sistemică a deciziilor economice și guvernamentale cu principalele elemente ale politicii de personal.

Principalul potențial al întreprinderii constă în personal. Indiferent cât de grozave ar exista idei, cele mai noi tehnologii, cele mai favorabile condiții externe, este imposibil să se realizeze o activitate ridicată fără personal bine pregătit. Oamenii sunt cei care fac munca, prezintă idei și permit întreprinderii să existe.

Fără oameni, nu poate exista organizație, fără personal calificat, nicio organizație nu își poate atinge obiectivele. Managementul personalului este asociat cu oamenii și relațiile acestora în cadrul întreprinderii (organizației). Se aplică nu numai zonelor de producție de materiale, ci și tuturor tipurilor de angajare.

Astăzi, principalii factori ai competitivității au devenit oferta de muncă, gradul de motivare a acesteia, structurile organizatorice și formele de muncă care determină eficiența utilizării personalului.

Succesele firmelor lider din Occident în asigurarea produselor de înaltă calitate, reînnoirea lor rapidă, reducerea costurilor de producție și integrarea eforturilor personalului se datorează faptului că au creat sisteme de management al personalului extrem de eficiente. Numărul de programe centrate pe om și frecvența cu care sunt revizuite și actualizate este, de asemenea, izbitor. Elaborarea programelor se bazează pe un studiu cuprinzător, interdependent, al caracteristicilor personale ale angajaților, condițiilor externe și interne de muncă ale companiei și acțiunilor organizaționale necesare care vizează în cele din urmă performanță eficientă firma în ansamblu. Diferiți factori externi (sindicalizarea lucrătorilor din sindicate, reglementările guvernamentale și acțiunile concurenților) au un impact foarte puternic asupra performanței personalului din conducerea firmelor. Analiza caracteristicilor pieței este de mare importanță pentru o politică eficientă de personal. forta de munca... De asemenea, trebuie luate în considerare caracteristicile intra-producție ale unei întreprinderi, organizații sau firme, cum ar fi obiectivele stabilite pentru dezvoltarea firmei, tendințele stilului său de management, natura specifică a sarcinilor pe care le rezolvă, specificul echipelor de lucru și altele. luate în considerare pentru a asigura eficacitatea politicii de personal.

Toate aceste tendințe generale ar trebui luate în considerare în practica internă a managementului producției în formarea unei economii de piață.

6. Puzzle 3 - Poziția serviciului de management al personalului în structura organizației

În funcție de locul ocupat în structura organizației, serviciul de management al personalului poate ocupa unul dintre următoarele locuri:

- Partener strategic

- Partener de afaceri

- Consultanta HR

- Departamentul de Resurse Umane

​ Partener strategic

Ca partener strategic, se ocupă de planificare organizatorica, analiză și raportare, instruire și dezvoltare, compensare și beneficii, cultură corporativă. Toate acestea constituie o strategie de HR care vizează îmbunătățirea eficienței managementului personalului. Mai mult, toate deciziile cu privire la operațional sau viitoare acţiune strategică companiile care afectează direct personalul sunt coordonate în primul rând cu serviciul de management al personalului. Omul este în fruntea activității.

​ Partener de afaceri

În acest caz, serviciul de management al personalului este o unitate structurală independentă, cu buget și plan de lucru propriu pe termen scurt și lung. În calitate de partener de afaceri, serviciul HR interacționează cu ambele clienti interni- unitatile de afaceri, si cu centrul de elaborare a politicilor si procedurilor, actionand prin intermediul acestuia pe blocul de suport administrativ.

​ Consultanta HR

În acest caz, nimeni nu se așteaptă de la serviciul de management al personalului să ia decizii independente legate de activitățile angajaților. Serviciului de management al personalului i se încredințează funcțiile unei unități de consultanță, cu emiterea de recomandări pentru corectarea operațiunilor sau management strategic.

​ Departamentul de Resurse Umane

​Sarcinile principale ale departamentului de personal se reduc la selectarea, plasarea, contabilitatea și sprijinirea personalului pe parcursul acestuia activitatea muncii in companie.

Angajații serviciului de management al personalului, în funcție de linia de activitate, trebuie să cunoască elementele de bază ale economiei, sociologiei și psihologiei muncii; acte legislative și de reglementare, materiale metodologice probleme de muncă și dezvoltare socială; cu privire la posibilitatea utilizării avansate casnice şi experiențe străineîn domeniul managementului personalului; condiţiile pieţei muncii şi serviciile educaţionale; obiectivele, strategia de dezvoltare și planul de afaceri al organizației; bazele tehnologiei de producție; economia și organizarea producției; caracteristici ale structurii organizației; metodologia de planificare și prognoză a nevoilor de personal; metode de analiză a compoziției cantitative și calitative a lucrătorilor; un sistem de standarde de muncă, standarde de muncă și sociale; procedura de elaborare și încheiere a contractelor de muncă, a contractelor colective, a regulilor interne de comportament și a reglementării muncii litigii de munca; metode de evaluare a angajaților și a rezultatelor muncii acestora; forme și sisteme de remunerare, stimulente; regulile si regulamentele de protectie a muncii; forme si metode de pregatire si pregatire avansata a personalului; fundamente ale pedagogiei industriale; etică de afaceri; elementele de bază ale organizării muncii de birou; standarde și forme uniforme documentatie HR; metode de prelucrare a informațiilor folosind mijloace tehnice moderne, comunicații și comunicații, tehnologie informatică.

Scopul principal al serviciului de management al personalului este inovarea constantă în eficacitatea managementului personalului prin asigurarea tuturor diviziilor structurale ale organizației în fiecare perioadă separată de timp cu numărul necesar de angajați cu calificările necesare, motivați pentru muncă de înaltă performanță. , consolidarea lor la locul de muncă, coordonarea interacțiunii dintre angajați și departamente și dezvoltarea ulterioară cuprinzătoare.

Pentru a obține integritatea reprezentării situației, este imposibil să se ia în considerare inovația în mod izolat, este necesar să se caute modalități de susținere a unei acțiuni practice cu alte acțiuni, pentru a determina cerințele generale care pot fi satisfăcute de inițiative din diverse domenii. a practicii managementului personalului, cu condiția ca acestea să poată fi interconectate. Tabelul 4 oferă câteva exemple despre cum se poate face acest lucru.

​Tabelul 4. Elemente generale ale direcțiilor strategiei de eficacitate a managementului personalului

Strategia generală de resurse umane	strategia HR
	Furnizare de resurse	Dezvoltarea personalului	Recompensă
Îmbunătățirea eficienței	Atragerea personalului pe baza de competenta; centre de evaluare	Învățare bazată pe competențe; centre de dezvoltare	Îmbunătățirea eficienței
Extinderea bazei de abilități și abilități	Determinarea nevoilor de dezvoltare a competențelor candidaților	Analiza aptitudinilor; pregătire specializată în funcție de nevoile identificate; descrierea deprinderilor și abilităților	Plată bazată pe abilități
Oferirea de competențe și dezvoltare a carierei	Dezvoltarea unei matrice și a unui profil de competențe; definiție niveluri de competență și capacitate prin procesul de management al performanței	Utilizarea controalelor de performanță și a planurilor de dezvoltare a forței de muncă ca bază pentru identificarea și satisfacerea nevoilor de formare; stabilirea unui cadru larg pentru dezvoltarea carierei pentru a identifica căile de dezvoltare a acestora; definirea scarii carierei in posturi conexe, exprimata in termeni de competenta	Dezvoltarea unui cadru larg sau a unei structuri aferente postului, exprimat în termeni de competență, indicând în mod clar „punctele țintă”; cerințe de competență în diferite roluri în cadrul sau în afara posturilor conexe; elaborarea unui sistem de plată pentru dezvoltarea carierei pentru avansarea transfrontalieră

Concluzii despre articol:

Sarcina acestui material a fost de a înțelege posibilele roluri, funcționalitatea și poziția serviciului de management al personalului cu abordările de management corespunzătoare și locul serviciului de management al personalului. De regulă, locul serviciului de management al personalului în structura organizației este determinat suplimentar de stadiul de dezvoltare a companiei în sine. Atunci când o companie se află într-un stadiu de dezvoltare, CEO-ul, care este adesea proprietarul sau coproprietarul afacerii, este responsabil pentru luarea absolută a tuturor deciziilor. În această stare de fapt, necesitatea unei structuri extinse a managementului personalului nu este observată, prin urmare, pentru un management eficient, este suficient să ne rezumați la funcții simple de selecție și plasare a personalului și a evidențelor personalului. Prin urmare, în structura organizației este suficient un simplu departament de HR. Pe măsură ce compania crește, funcționalitatea și sistemul de interacțiune devin mai complexe. În consecință, procesul de luare a deciziei corecte devine mai complicat, ceea ce necesită o abordare mai echilibrată a muncii personalului și informații suplimentare de management. Este deja nevoie de o divizie de consultanță HR. Și așa mai departe... Pentru o înțelegere generală a interdependenței funcționalității activității serviciului de management al personalului asupra funcției din structura organizației, sugerez folosirea Tabelului 5.

​Tabelul 5.Interconectarea generală a funcțiilor, rolurilor, conceptelor
și abordări de management al personalului

​ Denumirea organului de conducere a personalului	​ Poziția de serviciu	​ O abordare	​ Metaforă	​ Conceptul de management al personalului	​ Principalele sarcini ale managementului personalului
Departamentul de Resurse Umane	Departamentul de Resurse Umane	​ Economic	Mecanism	Utilizarea resurselor umane	Selectarea muncitorilor capabili, stimulente, raționalizarea forței de muncă
Departamentul de Resurse Umane	Consultanta HR	​ Organic	Personalitate	managementul resurselor umane	Studiul specificului nevoilor, dezvoltarea diferitelor programe axate pe diferite niveluri de nevoi (fiziologice, nevoie de siguranță, nevoie de comunicare, nevoie de recunoaștere profesională, nevoie de autorealizare)
Serviciul Management Resurse Umane	Partener de afaceri	​	Creierul	Managementul resurselor umane	Pregătirea personalului ¾ aprofundarea atât a specializării, cât și a universalizării, creând condiții pentru auto-organizarea maximă a angajaților
Direcția (departamentul) managementul personalului	Partener strategic	​ umanist	Cultura	Controlul uman	Adaptarea, dezvoltarea culturii organizației ¾ stabilirea de valori, formarea de reguli și norme, simbolizarea

Academia de Nord-Vest serviciu public sub președintele Federației Ruse

Departamentul Managementul Personalului și Politica Personalului

Lucru de curs la ritmul Managementului Personalului

Subiect: " Servicii de management al personalului"

Efectuat:

Klein Veronica Viktorovna

311 grup, departament de zi

Verificat:

Sankt Petersburg, 1998

DESPRE CAPITOLUL:

1. Introducere 3

2. Partea principală 5

2.1. Concept management modern SUS 5

2.2. Obiective HR 8

2.3. Funcțiile serviciului de management al personalului 10

2.4. Serviciul de management al personalului (aspect organizatoric) 18

3. Concluzie 26

4. Referințe 27

1. Introducere.

Un sondaj în întregime rus realizat de revista Kommersant a arătat că problema dezvoltării personalului nu este încă una dintre principalele preocupări ale liderului rus obișnuit. Cei dintre liderii care au indicat că sunt angajați în probleme de personal, aparent, preferă să o facă singuri: conform aceluiași sondaj, trebuie să rezolve aceste probleme „în mod constant”.

Desigur, acest sondaj a fost realizat în 1995, dar, după cum mărturisesc alte surse, situația este anul trecut s-a schimbat putin. În Rusia, există o discrepanță cronică între nivelul de muncă cu personalul și cerințele care sunt acum prezentate. De exemplu, până în prezent, principalul tip de formular de cerere de angajare în multe organizații rămâne fișa „Stalinist” cu evidența personalului modelului din 1938. De obicei, departamentele de HR ocupă un statut foarte scăzut în sistemul de management, lăsând în urmă o funcție pur contabilă sau de proiectare. Cum selectăm personalul pentru pozițiile cheie ale managerilor și specialiștilor? Se organizează adesea selecții competitive? Există criterii obiective de evaluare? Nu este un secret pentru nimeni că cel mai adesea rolul determinant în angajare îl joacă legăturile de familie sau de prietenie cu conducerea.

Pe acest fond trist, în unele organizații au început să apară unități speciale pentru managementul personalului (HR), înlocuind vechile departamente HR și primind o nouă denumire - HR services (HRS).

Scopul acestei lucrări este de a arăta care sunt noile servicii PM: scopurile activităților, funcțiile, structura și rolul lor în organizație. În plus, aș dori să subliniez particularitățile serviciilor PM rusești, care, deși sunt create după modelul occidental, au o serie de trăsături caracteristice care reflectă specificul local.

Ca exemple, lucrarea folosește adesea experiența creării și exploatării serviciilor de PM în structurile bancare, deoarece acestea sunt în prezent în frunte. afaceri ruseștiși sunt primii care încearcă să încorporeze cele mai recente progrese în managementul PM.

2. Partea principală

2.1. Conceptul de management modern al personalului de management

Activitatea de muncă umană a devenit relativ recent obiectul cercetării științifice sistematice - din a doua jumătate a secolului XX. Prima explozie a interesului pentru managementul producției (inclusiv managementul resurselor umane) a fost remarcată în 1991, când americanul Frederick W. Taylor și-a publicat cartea Principles of Scientific Management. Forța principală care a stimulat interesul pentru management a fost Revoluția Industrială, care a adus noi cerințe antreprenorilor.

Frederick W. Taylor a devenit fondatorul direcției care a fost numită „organizarea științifică a muncii”. După cum notează M. Mescon, această direcție științifică a atras pentru prima dată atenția asupra importanței factorului uman. O contribuție importantă a acestei direcții a fost utilizarea sistematică a stimulentelor pentru a motiva lucrătorii să crească productivitatea și producția. Directorii au fost încurajați să stabilească „rate de producție” care să fie realizabile și să plătească în plus celor care au depășit minimul. Elementul cheie în această abordare a fost că oamenii care au produs mai mult și au fost recompensați mai mult.

Școala de management științific s-a născut când psihologia era încă la început. Prin urmare, deși autorii abordării științifice au recunoscut importanța factorului uman, accentul lor principal a fost pus pe aspecte precum creșterea productivității muncii prin introducerea unor salarii corecte, stimulente economice și stabilirea de relații formale. Scala Relațiilor Umane a început în 1990 ca răspuns la eșecul de a înțelege pe deplin factorul uman ca element fundamental al eficienței organizaționale.

Mary Parker Follett și Elton Mayo sunt cele mai mari autorități în dezvoltarea școlii de relații umane. Ei au fost cei care, în urma experimentelor, au descoperit că instrucțiunile de lucru bine dezvoltate și bune salariu nu duc întotdeauna la o creștere a productivității muncii, așa cum credeau reprezentanții școlii direcției științifice. Forțele care apar în cursul interacțiunii dintre oameni ar putea depăși orice efort de conducere. Uneori, lucrătorii au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și stimulentele materiale. Studiile ulterioare ale psihologului Abraham Maslow au explicat motivul acestui fenomen: motivul acțiunilor oamenilor nu este în principal forțe economice, ci diverse nevoi care nu pot fi satisfăcute decât parțial cu ajutorul banilor. Conceptul acestei școli era ca liderul să aibă mare grijă de angajații săi, ceea ce ar duce la niveluri crescute de satisfacție și, în consecință, la creșterea productivității. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane care includ acțiuni mai eficiente din partea managerilor de linie, consultarea angajaților și abilitarea.

În practică, influența acestora a dus la apariția unui tip special de lider, care nu este neapărat proprietar, și a devenit un intermediar între muncitori și proprietarii întreprinderii. Primii manageri de resurse umane au fost numiți „secretari de bunăstare” și „s-au implicat în principal în distribuirea a douăzeci și cinci de ani de serviciu și pregătirea picnicuri anuale”, adică rolul lor era în general nesemnificativ. Până în anii 1960, UP era privită doar ca o soluție la problemele gulerelor albastre.

La sfârșitul anilor 1960, David McGregor a publicat The Human Side of the Enterprise, care a devenit celebru și a modelat în general viziunea asupra rolului resurselor umane într-o organizație. Principalul punct al acestei cărți: doar o creștere a eficienței resurselor umane va duce la o creștere a eficienței organizației în ansamblu.

Astfel, până în anii 70 ai secolului nostru, pe baza datelor empirice, precum și pe baza realizărilor din economie, statistică, fiziologie și psihologie umană, sociologie, drept și știința managementului organizațiilor, un concept modern de management al personalului a fost format.

Esența acestui concept este următoarea: astăzi cel mai important factor în stabilitatea, competitivitatea și prosperitatea unei întreprinderi este formarea a ceea ce noi (în URSS) obișnuiam să numim factorul uman, iar în Occident se numește capital uman. . Dacă, până în anii '70, personalul unei întreprinderi era considerat una dintre sursele de costuri (salarii, crearea infrastructurii etc.), acum cercetătorii occidentali consideră că aceasta este principala sursă de investiții de capital (adică sursa din care primesc cel mai mare profit)... Într-adevăr, la urma urmei, perspectivele acestei sau acelei firme depind în mare măsură de competența oamenilor, de cunoștințele lor despre toate nuanțele muncii, de specificul companiei. Nicio investiție în echipamente sau în renovarea producției nu poate înlocui capitalul uman. Prin urmare, toate companiile occidentale exemplare astăzi aderă la ideologia: „productivitatea este de la o persoană”, „calitatea bunurilor și serviciilor de la o persoană”,

Cu o schimbare în vedere, la fel și rolul servicii de personal(sau servicii de management al personalului). Conform conceptelor actuale de management, PM este unul dintre elementele principale ale strategiei organizației și ar trebui să ajute compania, oferindu-i competență și interes în rezultatele muncii lor. Încă o dată, acest obiectiv poate fi atins dacă managementul superior consideră capitalul uman ca fiind cheia performanței organizaționale.

Toată munca serviciilor de PM ar trebui realizată din acest unghi, unghiul formării și dezvoltării intenționate a capitalului uman al companiei, potențialul uman care va asigura în cele din urmă existența companiei ca atare.

Rămâne de adăugat că toată lumea este conștientă de acest lucru în străinătate, dar aici, în Rusia, este departe de a fi întotdeauna.

2.2. Obiectivele serviciilor HR.

„În trecut, departamentul HR (la noi), în cel mai bun caz, economisește banii organizației completând corect toate actele pentru a proteja compania de litigiile cu angajații. Acum, serviciile de resurse umane ar trebui să aducă profit companiei prin facilitarea implementării strategiei sale ", este de părere Vladimir Maleshin, șeful departamentului de resurse umane la Sunrise.

Astfel, scopul principal al activităților serviciilor de management al personalului în organizațiile moderne este de a „aduce profit companiei”.

Teoria occidentală spune că serviciul UP are următoarele obiective:

1) Asigurarea organizației cu angajați bine pregătiți și motivați;

2) Utilizarea eficientă a eficienței, calificărilor, experienței practice și aptitudinilor tuturor angajaților din organizație;

3) Realizarea unei receptivități maxime a angajaților la obiectivele și nevoile organizației, convergența intereselor angajaților și a așteptărilor companiei asociate activităților profesionale;

4) Comunicarea sistematică către angajați a politicii organizației și a propriei politici a serviciilor de management al personalului.

Managementul PM este necesar, în cele din urmă, pentru a concentra eforturile angajaților asupra implementării strategiilor planificate ale firmei; asigurarea utilizarii eficiente a capacitatilor intelectuale si fizice ale angajatilor, realizarea potentialului acestora; ajuta la întărire relaţiile de muncăîn spiritul cooperării și îmbunătățirii moralului în echipă.

Deoarece numai activitatea comună fructuoasă a echipei garantează succesul companiei, scopul final al lucrului cu personalul este de a maximiza convergența așteptărilor companiei și a intereselor angajaților.

Jurnalul „Probleme ale teoriei și practicii managementului” vorbește despre un studiu interesant: experiența a arătat că odată cu integrarea așteptărilor companiei și a intereselor angajaților legate de activitățile profesionale, până la 60% din productivitatea muncii va fi de 100% a celui calculat, care aduce în mod firesc profit companiei.

Rămâne de adăugat că lista de obiective ale CJS variază de la obiectivele organizației.

2.3. Funcțiile serviciului HR în organizație

Experiența a arătat că activitățile serviciilor de management al personalului nu pot fi reduse la acel set foarte limitat de acțiuni care au fost efectuate în mod tradițional de departamentele de personal din Rusia. Noua abordare a managementului PM este caracterizată de complexitatea sa. Întreprinderile occidentale operează de mult timp servicii unificate de management al personalului care îndeplinesc întreaga gamă de funcții pentru a raționaliza procesele de lucru și procesele de PM.

O astfel de abordare integrată a serviciului de management al personalului în organizație duce la faptul că sistemul de management începe să-și extindă gama de funcții de la pur personal (formarea, selecția și plasarea personalului) la o gamă mai largă de probleme, inclusiv nu numai politica de personal, dar si motivarea personalului, salarizarea.angajatii, reconcilierea intereselor angajatilor si ale companiei etc.

În linii mari, funcțiile CJS sunt industria politica generala firme, într-un fel sau altul legate de factorul uman.

Cartea Management in Organizations de Herbert A. Simon și Donald W. Smithsburg oferă următoarea clasificare a funcțiilor EMS într-o organizație:

1) Subsistemul condițiilor de muncă:

Ø respectarea cerintelor psihofiziologiei

Ø respectarea cerintelor de estetica tehnica

Ø protectia si siguranta muncii

Ø organizarea proceselor de productie, analiza costurilor si rezultatelor muncii, stabilirea raportului optim intre numarul de unitati de utilaje si numarul de personal.

2) Subsistemul relațiilor de muncă:

Ø analiza si reglarea relatiilor de grup si personale

Ø analiza si reglementarea relatiilor de conducere

Ø managementul conflictelor si stresurilor industriale

Ø diagnostice socio-psihologice

Ø respectarea normelor etice ale relaţiilor

Ø managementul interactiunii cu sindicatele.

3) Subsistemul de înregistrare și contabilitate a personalului:

Ø inregistrarea si contabilizarea admiterii, concedierilor, transferurilor

Ø suport informativ al sistemului managementul personalului

Ø orientare profesională

Ø asigurarea angajării

4) Subsistem pentru personalul de planificare, prognoză și marketing:

Ø elaborarea unei strategii de management al personalului

Ø analiza resurselor umane

Ø analiza pietei muncii, planificarea si prognozarea necesarului de personal, organizarea publicitatii

Ø planificarea personalului

Ø relatia cu surse externe personalul organizației

Ø evaluarea candidatilor pentru un post vacant

Ø evaluarea periodica continua a personalului.

5) Subsistemul de dezvoltare a personalului

Ø pregatire tehnica si economica

Ø recalificare si pregatire avansata

Ø lucrul cu rezerva de personal

Ø adaptarea profesionala si socio-psihologica a noilor angajati

6) Subsistemul de analiză și dezvoltare a stimulentelor pentru muncă:

Ø Rationarea si tarifarea procesului de munca

Ø Dezvoltarea sistemelor de salarizare

Ø Utilizarea mijloacelor de încurajare morală

Ø Dezvoltarea formelor de participare la profit si capital

Ø Managementul motivatiei muncii

7) Subsistemul servicii juridice

Ø rezolvarea problemelor de munca din punct de vedere al standardelor legale

Ø coordonarea documentelor administrative pentru managementul personalului

Ø rezolvarea problemelor juridice activitate economică.

8) Subsistemul pentru dezvoltarea infrastructurii sociale:

Ø organizare Catering

Ø managementul locuinţelor şi serviciilor publice

Ø dezvoltarea culturii si educatiei fizice

Ø asigurarea protectiei sanatatii si recreerii

Ø managementul conflictelor sociale si stresului

9) Subsistemul pentru dezvoltarea structurii organizatorice a managementului

Ø analiza structurii organizatorice existente a managementului

Ø proiectarea structurii organizatorice a managementului

Ø dezvoltarea tabloului de personal

Ø construirea unei noi structuri organizatorice de management

Această clasificare oferă o listă exhaustivă a funcțiilor atribuite serviciului de management al personalului din punctul de vedere al unei noi abordări a managementului PM. Cu toate acestea, setul anumitor funcții ale EMS în diferite companii este diferit, deoarece de obicei fiecare manager alege acele elemente care, nu opinia sa, sunt mai potrivite pentru situație specifică(mărimea firmei, specificul activităților acesteia etc.) și i se par utile pentru funcționarea cu succes a organizației. Dar, în ciuda tuturor diferențelor dintre organizații, există un set standard de funcții ale EMS, care împreună reprezintă politica de personal a firmei. Să aruncăm o privire mai atentă la aceste funcții.

1) Planificarea forței de muncă - care include:

Evaluarea resurselor disponibile (adică analiza conținutului muncii și a avea personal)

Evaluarea nevoilor viitoare (prognoza ofertei interne și externe de muncă și a cererii de muncă)

· Elaborarea unui program de satisfacere a cerinţelor viitoare de resurse umane bazat pe raportul dintre cererea şi oferta internă şi externă de muncă şi strategia de dezvoltare a companiei. Pentru o previziune corectă, este necesar să se țină cont de fluctuația medie a salariaților, pensionarea naturală (deces, pensionare etc.) și alți factori.

2) Angajarea personalului creează un grup de potențiali candidați pentru toate posturile

3) Selecția personalului - evaluarea candidaților pentru un post și selecția celor mai buni din rezervele create în timpul angajării.

Principalele criterii de evaluare includ: profesional, educațional, organizațional și apoi numai calitati personale candidat. În această ordine, pentru că altfel firma riscă să angajeze o persoană grozavă, dar un specialist prost.

Principalele metode de selecție includ testarea, evaluarea aptitudinilor și interviul.

4) Determinarea salariilor si beneficiilor - dezvoltarea structurii salariilor si beneficiilor in vederea atragerii si retinerii unui angajat.

În această etapă, trebuie amintit că salariul este o recompensă bănească pentru munca prestată și joacă rolul unui argument decisiv pentru mulți muncitori. Structura salarială este determinată de nivelul de salariu al concurenților, de condițiile de pe piața muncii, de productivitatea și rentabilitatea organizației. De adăugat că astăzi sistemul de beneficii suplimentare este de mare importanță pentru angajați, și nu propriul salariu. Beneficiile pot include: împărțirea profitului, plata în promoții, plata vacanțelor etc.

5) Adaptare - introducerea lucrătorilor angajați în organizație și în toate diviziunile acesteia a ceea ce organizația așteaptă de la aceștia și ce fel de muncă în ea primește o evaluare binemeritată.

Scopul principal al adaptării este de a aduce cunoștințele personale, experiența și valorile angajatului în concordanță cu valorile și tradițiile organizației, pentru a-l învăța despre relațiile într-o anumită companie. Adaptarea se realizează prin canale formale și informale

6) Instruire - dezvoltarea de programe de predare a abilităților de muncă pentru a efectua eficient munca.

Instruirea este necesară pentru a menține o productivitate ridicată a muncii a întregului personal și a lucrătorilor individuali în cazul admiterii pe un nou post și în cazul calificărilor insuficiente. Pentru ca programele de formare să fie eficiente, este necesară crearea CJS, împreună cu conducerea superioară a companiei, a unui climat propice învățării: încurajarea elevilor, sprijinul din partea profesorilor etc.

7) Evaluarea activitatii de munca - elaborarea unor metode de evaluare a activitatii de munca si aducerea acesteia la cunostinta salariatilor.

Astăzi, putem vorbi de două tipuri de evaluări ale personalului, ale căror metode sunt direct legate de atitudinea față de angajatul companiei ca resursă valoroasă: prima este evaluarea personalului la angajare, a doua este evaluarea personalului. performanță (aceasta este cea mai dificilă parte a muncii de personal care necesită calificări superioare și manageri ai companiei și din partea specialiștilor serviciilor de management al personalului).

Principalele cerințe pentru evaluare sunt cerința de obiectivitate din partea evaluatorului, iar pentru EMS - dezvoltarea de proceduri și tehnologii competente pentru evaluarea personalului.

8) Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea personalului - pentru a îndeplini această funcție, serviciile de management al personalului trebuie:

Dezvoltați o metodologie pentru mutarea unui angajat dintr-o poziție de responsabilitate mai mare sau mai mică

· dezvolta experienta profesionala angajatul prin mutarea în alte poziții sau domenii de activitate (cu alte cuvinte, CJS sunt angajate în planificarea carierei angajaților).

Această clasificare se bazează pe materialele cărții de E.A. Utkin și A.I. Kochetkova „Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii”.

Folosind aceste două clasificări ca exemplu, am vrut să arăt că astăzi nu există o viziune unică, strict definită, a funcțiilor CJS într-o organizație. După cum sa menționat deja, liderii de afaceri folosesc rareori teoria în forma sa pură, dar, de regulă, o adaptează la condițiile de funcționare. organizatie specifica... Cu toate acestea, rezultatele studiului au arătat că, în ciuda tuturor diferențelor interfirme și între țări în domeniul managementului personalului (în două firme din aceeași industrie din aceeași țară nu veți găsi două documente similare ca formă și conținut care reglementează activitățile). al serviciului PM), toți profesează o ideologie și o bază metodologică comună.munca personalului.

Potrivit unui studiu al Societății Americane pentru Managementul Resurselor Umane, următoarele funcții de HR sunt cele mai consumatoare de timp (în ordine descrescătoare):

v rezolvarea problemelor de personal (selecție, orientare, evaluare a personalului)

v determinarea compensației și beneficiilor

v formare, dezvoltare profesională

v relaţii de muncă

v alte domenii de activitate

Pentru a ne face o idee despre situația din țara noastră, să apelăm la un sondaj expres realizat de revista Kommersant în rândul membrilor Rusiei. centru de personal- uniunea ofițerilor de personal creat la Moscova pe valul formării serviciilor de personal în „noul” organizații rusești... Astfel, rezultatele sondajului au arătat că cele mai multe dintre serviciile de personal nou formate în funcțiile lor tind să fie de schemă mai occidentală. Cu toate acestea, în condițiile rusești, accentul este atât de schimbător încât schema devine aproape de nerecunoscut. Majoritatea reprezentanților pun în prim-plan: în primul rând, selecția, formarea și dezvoltarea profesională. Următoarea pe lista de priorități s-a dovedit a fi „alte direcții”, a fost deja denumită o gamă destul de largă de probleme, „de la „organizarea recreerii” și „crearea unui climat moral „la „elaborarea fișelor postului” și „relații între servicii și departamente”. În opinia șefilor serviciilor de personal înșiși, atenția sporită acordată acestor „alte zone” deosebește modelul lor de cel occidental și este rezultatul adaptării la condițiile rusești.

O cincime dintre respondenți au răspuns că sunt șefi ai departamentelor de personal de „tip sovietic”. În mod paradoxal, atât „modelele sovietice”, cât și „modelele occidentale” ale serviciului UP au priorități comune: în primul rând, „compensarea” (toate tipurile de beneficii care răsplătesc munca), și în al doilea rând, „relațiile de muncă” (stabilirea relațiilor date de organizare cu Muncii). Cod). Adevărat, există o diferență foarte semnificativă între ele: dacă printre „occidentali” direcții precum selecția, orientarea și evaluarea personalului, precum și pregătirea personalului și formarea avansată, figurează în primul rând, atunci în versiunea „sovietică”. de cele mai multe ori pur și simplu lipsesc.

2.4. Serviciul management personal: aspect organizatoric.

Această secțiune discută o serie de probleme legate de mecanismul de organizare a serviciului de management al personalului în întreprindere.

Prima întrebare : Când ar trebui să apară o structură specializată în organizația responsabilă de lucrul cu personalul?

Aceasta nu este o întrebare inactivă. Cert este că în primele etape ale dezvoltării companiei, șeful își poate asuma funcția de a lucra cu personalul folosind mijloacele disponibile (implicând firme de consultanță, burse de muncă, agenții de recrutare etc.). Teoria occidentală spune că primul manager de HR (PM - manager) ar trebui să apară atunci când numărul organizației ajunge la 100 - 150 de persoane, iar un departament specializat - la nivelul de 200 - 500 de persoane, în funcție de sfera întreprinderii. Totodată, se recomandă să existe un UP - manager în medie pentru 100 - 300 de unități de personal.

Un exemplu este proiectul Moscova-McDonald's: la etapa inițială, munca personalului acolo era parte din sarcinile managerului de afaceri. Odată cu apariția mai multor restaurante, a apărut o direcție de management al personalului.

Specialiștii Centrului de Personal din Rusia, despre care a fost deja menționat, recomandă scăderea ștachetei pentru numărul de personal la momentul apariției serviciului UP în comparație cu standardele occidentale. În plus, în opinia lor, ar trebui să fie mai puțin de 100 de oameni pentru un UP - manager. Aceste recomandări se bazează pe caracteristici situatia ruseasca: subdezvoltarea mecanismului pieței în lumea muncii, povara problemelor sociale cu care ne confruntăm în țara noastră este foarte acută, lipsa tradițiilor corporative - toate acestea necesită o atenție sporită la procesul de PM în organizație.

Dacă conducerea companiei întârzie cu crearea unui serviciu special UE și continuă să acționeze independent, atunci organizația amenință să „se prăbușească”, deoarece compoziția sa devine prea variată pentru a forma o politică unificată de personal. Motivul pentru aceasta este că în țara noastră, factorul determinant în angajare îl reprezintă relațiile de familie sau amicale cu conducerea, astfel încât oamenii vin în companie. oameni diferiti cu scopurile, pretențiile și ambițiile lor. Într-o astfel de situație, o echipă de oameni asemănători se transformă într-un grup amorf, care nu poate decât să afecteze rezultatele activităților companiei.

A doua întrebare este dedicat locului de serviciu al UE în structura organizației.

În ciuda faptului că însuși conceptul de „management al personalului” a lipsit până de curând în practica managementului rus, fiecare organizație avea departamente de personal (care sunt acum redenumite în mod occidental în servicii de management al personalului), cărora le-au fost încredințate funcțiile de angajare și concediere a personalului, precum și de organizare a pregătirii și pregătirii avansate a personalului. Totuși, și acest lucru este binecunoscut, rolul departamentelor de personal în treburile conducerii firmei a fost nesemnificativ, iar cea mai mare parte a lucrărilor privind managementul personalului au fost efectuate (și încă se desfășoară, după cum arată cercetare sociologică) direct şeful departamentului. Pentru a înțelege de ce CMS-ul ocupă o astfel de poziție în organizație, luați în considerare diagrama structurii organizaționale existente a companiei:

Director

Ch. inginer adjunct Director adjunct Director adjunct regizorul Yurid.

pe economie. pe personal de sociologie. Departamentul

întrebări întrebări

Departamentul de Securitate Departamentul Organizatoric - Departamentul Casa de Oaspeți

manopera si personalul tehnic

porecle de siguranță- muncă și s / plan-

Departamentul de securitate Departamentul de organizare - Departamentul de creștere Stabilire

înv. mediu de calificare – total. Alimentare electrică

Soldat. Grădini etc.

După cum se poate observa din diagramă, departamentele de personal (sau PMS) ale structurii sunt deconectate de la departamentele de protecție și securitate a muncii; departamentele de organizare a muncii și salarizare; departamentul juridic și alte departamente care îndeplinesc o parte din funcțiile de resurse umane din organizație. Aceste departamente nu sunt subordonate în niciun caz șefului serviciului UP, prin urmare departamentul de personal nu este nici metodic, nici informațional, nici centrul de coordonare a politicii de personal în companie.

De aici urmează cea mai importantă problemă a sistemelor de management rusești: având un statut organizațional scăzut în managementul intra-firmă, nu participă la planificare strategica companii și luarea altor decizii importante și, prin urmare, departamentele de HR nu îndeplinesc o serie de sarcini de PM.

Permiteți-mi să explic această poziție cu un exemplu. După cum s-a spus de multe ori, funcția principală a departamentului de resurse umane (HRD) este selecția candidaților pentru post. Ofițerii de personal ar trebui să poată selecta pe cei mai demni; trebuie să știi cum, este mai bine să o faci (proceduri), cum să le promovezi, să le antrenezi, să le muți mai târziu. Dar! Serviciul PM nu trebuie să acționeze autonom, este necesar ca toate aceste proceduri să corespundă scopurilor și obiectivelor întreprinderii. Până când serviciul PM este angajat în dezvoltarea organizației în ansamblu, va trebui să îndeplinească rolul unei agenții - un recrutor.

Prin urmare, conform IBS (una dintre primele firme rusești care a creat un CJS) pe baza propriei experiențe, opțiunea ideală este atunci când CJS, având un statut semnificativ în ierarhia organizației, deși nu are dreptul de a implementa direct modificări în alte divizii, dar are un drept de recomandare, când este vorba despre direcția unor astfel de schimbări. Pentru a consolida autoritatea CJS, este mai bine atunci când acesta este condus de unul dintre asistenții cei mai apropiați de șef, de exemplu, vicepreședintele: „pe de o parte, toată lumea din organizație îl cunoaște și are încredere în el, inclusiv capul el însuși, iar pe de altă parte, el cunoaște organizarea din interior”.

A treia întrebare este deja parțial dedicat subiectului deja atins - relația dintre serviciul PM și managerii de linie (șefii de departamente).

Atât managerii de linie, cât și ofițerii de personal sunt lideri la un nivel sau altul, împuterniciți să reprezinte munca în fața oamenilor și să se asigure că este realizată. Aceasta este asemănarea lor. Diferența este că managerii de linie sunt încredințați cu gestionarea principalelor departamente (producție, gospodărie etc.), iar serviciul PM este autorizat să îi consilieze și să îi ajute în atingerea acestor obiective.

Această situație este reflectată în diagramă

Manager Manager

pentru producție pentru comercializare

Master A Master B Master A Master B

linear linear linear linear

manager manager manager manager

Problema este că majoritatea managerilor de linie preferă să-și rezolve în mod independent problemele cu personalul din subordine. Acest lucru creează dificultăți serioase, întrucât, fiind profesioniști într-un domeniu îngust și fără pregătire specială în domeniul relațiilor umane, fiecare dintre managerii de linie decide probleme de personal modalitatea cea mai acceptabilă în situația specifică actuală, care nu favorizează implementarea unei politici unificate de personal a companiei.

Totodată, sarcina conducerii întreprinderii este de a „asigura cooperarea între managerii de nivel mediu și inferior, înțelegând importanța tot mai mare a serviciului de personal pentru soluționarea comună de către aceste departamente a problemelor de management al resurselor umane”, au concluzionat participanții. masa rotunda, dedicat problemelor UP, condus de ziarul „Delovoy Express”. Concluzia este, evident, corectă, dar cum să creăm un mecanism pentru o operație atât de eficientă?

Una dintre opțiunile de împărțire a responsabilităților între EMS și managerii de linie a fost propusă de N. Mausov în articolul „Managementul personalului - o verigă cheie în managementul intra-company”.

În domeniul ocupării forței de muncă (unde a inclus recrutarea, selecția, recrutarea etc. de personal), este responsabilitatea conducerii de linie să determine cu exactitate clasificarea unui angajat necesară îndeplinirii sarcinilor specifice. Apoi, iese în prim-plan serviciul PM, ai cărui angajați caută candidați, efectuând interviuri de screening cu aceștia și testare. Cei mai buni candidați sunt trimiși către managerul de linie corespunzător, care, în procesul de selecție, decide cu privire la angajarea acelor persoane care, în funcție de potențialul și calificările lor, sunt apte pentru a lucra în anumite locuri de muncă.

În domeniul formării, managerul CJS este responsabil cu efectuarea cercetării științifice cu scopul de a elabora planuri cuprinzătoare, direcții de pregătire și nevoi pentru aceasta; stabilirea de contacte externe; colectarea și analiza informațiilor relevante. De asemenea, este responsabil pentru a ajuta președintele firmei să răspundă nevoilor tot mai mari ale companiei prin dezvoltarea și coordonarea programelor de formare; consiliere cu privire la instruirea diviziilor companiei implicate în dezvoltarea de noi idei și produse; stabilirea obiectivelor, pregătirea planurilor de antrenament pe baza celor mai recente cercetare științificăîn domeniul educaţiei. Si in rezultat final, oferind managerilor materiale finale pe eficiență economică sisteme de antrenament.

Dacă PM - managerul este ocupat cu o astfel de planificare, atunci managerul de linie rezolvă problema de învățare la nivelul său. Responsabilitățile managerului de linie includ următoarele funcții:

q identifică și facilitează implementarea nevoilor de formare ale persoanelor care lucrează în unitate; se consulte cu managerul PM cu privire la instruirea vizată;

q să implice specialiști în pregătirea personalului în elaborarea programelor destinate diferitelor categorii de personal;

q ia o decizie cu privire la cele mai promițătoare domenii de pregătire pentru unitate.

Întrebarea a patra : structura SUP-ului. Lucrarea menționează tot timpul conceptul de „serviciu de management al personalului”. Cu toate acestea, aceasta nu este o diviziune omogenă. O schemă tipică de organizare a structurii serviciului PM include:

1. Sector pentru studiul problemelor de personal și planificarea dezvoltării personalului.

2. Biroul de evaluare a personalului și de lucru cu rezerva.

3. Sector de formare si perfectionare a specialistilor si managerilor.

4. Sector de selecție profesională și orientare profesională.

5. Sectorul de formare a forței de muncă.

6. Sector de organizare a muncii, dezvoltarea unui sistem de stimulare a productivității și monitorizare a condițiilor de muncă.

7. Sectorul de programe sociale, beneficii.

8. Grupul de conformitate dreptul muncii; interacțiunea cu reprezentanții angajaților.

9. Dosar central.

În funcție de dimensiunea organizației, componența unităților de servicii HR se va modifica: în organizațiile mici, o unitate poate îndeplini funcțiile mai multor sectoare, iar în organizațiile mari, funcțiile fiecărui sector sunt de obicei îndeplinite de o unitate separată.

3. Concluzie.

În concluzie, aș dori să citez cuvintele lui Mihail Dodonov, șeful Departamentului de Resurse Umane al Băncii Menotep, care, întrebat cât costă crearea unui serviciu UP modern și dacă organizația are nevoie de el, a răspuns: „Dacă investiți în oameni, economisiți spațiu - mai puțini oameni pentru mai multă muncă. Acest lucru înseamnă și economisirea resurselor, pentru că nu investești anume în salariul unei persoane, ci în atmosfera care o înconjoară. Ar trebui investiți mai puțini bani în salarii, în principiu, pentru că echipa este stabilă și se actualizează rar. Dacă climatul moral este bun, atunci eficiența muncii oamenilor crește. Se simt bine, le place să dezvolte această afacere, această companie. Adică aduce atât de multe avantaje...”.

Ei încearcă să profite din ce în ce mai mult de aceste avantaje. companiile rusești.

Bibliografie:

2. Mescon M.H., Albert M., Headout F. Fundamentals of management. - M .: Delo LDt, 1995.

3. Krasnova V. Management - subiectul numărul unu. / Kommersant. - 1995. - Nr. 10.

4. Krasnova V., Kiseleva E. Direcția „îngrijire” pentru personal. / Kommersant. - 1995. - Nr. 20.

5. Mausov N. Managementul personalului - o verigă cheie în managementul intra-firmă. / Probleme de teorie și practică a managementului. - 1995. - Nr. 6.

6. Herbert A. Simon, Donald W. Smithsburg. Managementul în organizație. - M .: Economie, 1995.

7. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii. - M .: Akalis, 1996.

8. Managementul organizaţiei. - M .: Infra, 1995.

9. Este arta managementului personalului o verigă cheie într-o organizație sau un arbore de standarde stricte? - / Business Express. - 1997. - Nr. 11.

Servicii de management al personalului

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a explora un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de tutorat pe tema care te intereseaza.
Trimite o cerere cu indicarea temei chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obtine o consultatie.

Planificarea personalului - analiza si determinarea nevoilor de personal pentru a asigura realizarea scopurilor organizatiei.

Planificarea procesului de selecție se bazează pe planificarea forței de muncă, a cărei sarcină principală este de a determina nevoile de resurse umane ale organizației, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

Sarcina planificării personalului este de a „traduce” obiectivele și planurile existente ale organizației în nevoi specifice pentru angajații calificați. Este legitim să se deducă cantitatea necunoscută de muncitori necesară din ecuația existentă a planurilor organizației și să se determine momentul la care vor fi solicitați. Și de îndată ce aceste cantități necunoscute sunt găsite, în interior planificarea forței de muncă este necesar să se determine etapele de realizare a scopurilor urmărite.

Fiecare organizație folosește planificarea forței de muncă, explicit sau implicit. Unele organizații fac cercetări serioase în acest sens, în timp ce altele se limitează la o atenție superficială a planificării personalului.

Succesul pe termen lung al oricărei organizații depinde, fără îndoială, de a avea angajații potriviți la momentul potrivit în pozițiile potrivite. Obiectivele și strategiile organizaționale pentru atingerea acestor obiective sunt semnificative numai atunci când oamenii cu talentul și abilitățile necesare se străduiesc să atingă aceste obiective.

Execută pe nedrept, și cu atât mai mult - complet ignorată, planificarea personalului poate provoca probleme serioase în cel mai scurt timp posibil.

Planificarea personalului se realizează atât în ​​interesul întreprinderii, cât și în interesul angajaților, deoarece este important ca întreprinderea să aibă numărul potrivit de angajați cu calificările necesare la locul potrivit și la momentul potrivit și este important ca angajații să aibă o idee despre propriul viitor în întreprindere sau în afara acesteia.

Planificarea personalului include următoarele aspecte:

Determinarea necesarului de personal în contextul specialităților și calificărilor;

Planificarea recrutării;

Planificarea eliberării personalului;

Planificarea personalului;

Planificarea dezvoltării personalului;

Planificarea costurilor de personal.

Determinarea cerințelor de personal este etapa inițială a planificării personalului. Scopul determinării nevoilor este personalul actual și viitor al întreprinderii.

Principalii factori care afectează nevoia de personal sunt:

Productie si structura organizatorica a intreprinderii;

Programul de eliberare a mărfurilor și prestare de servicii;

Misiunea și funcțiile întreprinderii;

Proces de fabricație;

Gradul de mecanizare și automatizare a producției.

În procesul de planificare a personalului, M. I. Măgura distinge patru etape.

Prima etapă este analiza planului strategic al organizației. În această etapă, este necesar să se determine cu ce obiective se va confrunta organizația în viitor, cu ce obiective în domeniul productivității, calității, serviciului clienți intenționează să le atingă organizația în următoarele șase luni, un an, doi ani, cinci ani. . O definiție clară a obiectivelor strategice este reperul în funcție de care vor fi evaluate toate deciziile importante din domeniul resurselor umane.

A doua etapă este prognozarea necesarului de personal al organizației. În această etapă, este necesar să se afle ce divizii vor apărea ca urmare a implementării strategiei, ce specialități vor fi necesare, câți oameni, ce posturi nu vor mai fi necesare, cum va fi procesul de îmbunătățire a tehnologiilor. afectează nevoia calitativă și cantitativă de personal. În această etapă, este necesar să comparăm nevoile organizației și resursele umane disponibile și să înțelegem dacă există un decalaj între ceea ce este necesar și ceea ce este în acest moment, ce posturi sunt cheie pentru atingerea obiectivelor, cine este în prezent. pregătită pentru asta, pentru a ocupa aceste poziții cheie, organizația este pregătită pentru schimbările de personal necesare. Planificarea personalului, rezolvarea problemei de completare a deficitului calitativ sau cantitativ de personal, vă permite să subliniați domenii specifice de muncă a personalului.

A treia etapă este o evaluare a stării resurselor interne de muncă ale organizației. În această etapă se rezolvă următoarele probleme: care sunt capacitățile personalului în lumina obiectivelor stabilite plan strategic dacă personalul are cunoștințe, abilități și experiență suficiente pentru a implementa strategia dezvoltată. Este necesar să se analizeze o cantitate semnificativă de informații despre personal: date demografice și nivelul educațional, rezultatele sondajelor și testelor, rezultatele evaluării periodice a muncii personalului (certificări), cerințele postului, niveluri reale de performanță și multe altele. Deoarece capacitatea propriei organizații de a satisface nevoia crescândă cantitativă și calitativă de personal este adesea insuficientă, planificarea forței de muncă necesită aproape întotdeauna studiul și evaluarea forței de muncă externe.

A patra etapă este pregătirea planurilor, determinarea intervalului de timp pentru rezolvarea întregului complex de sarcini pentru a asigura companiei personalul necesar. Dezvoltarea planurilor de acțiune cuprinzătoare în planificarea forței de muncă are ca scop să reducă decalajul dintre disponibilitatea actuală a resurselor umane și nevoile viitoare ale organizației.

Fiecare dintre aceste etape este elaborată de serviciul de management al personalului, care este angajat în planificarea personalului organizației. Desigur, ea nu lucrează singură la problema planificării forței de muncă, ci cu ajutorul conducerii organizației și al managerilor de linie. Vedem schema de lucru privind planificarea personalului după cum urmează:

Proprietarul afacerii sau șeful organizației conturează obiectivele viitoarei lucrări pentru șefii diviziilor structurale. De fapt, el nu se ocupa de planificarea personalului, ci o influenteaza, definind scopurile si strategia intreprinderii.

Șefii diviziilor structurale elaborează planuri pentru lucrările viitoare în conformitate cu obiectivele identificate de șeful organizației. Apoi își anunță planurile managerilor diviziilor lor structurale.

Managerii, la rândul lor, analizează planul de lucru și determină cât și ce rate au nevoie pentru a finaliza o anumită activitate. Apoi își coordonează deciziile cu șeful unității structurale.

Solicitarea agreată de introducere a tarifelor suplimentare merge către serviciul de management al personalului, care va lucra deja direct cu această solicitare. Din acest moment, lucrătorii serviciului de personal o vor face lucrare colosală: trebuie să studieze procesul de afaceri al unui departament care are nevoie de noi angajați, să țină cont de modificarea volumului de muncă din acest departament, să analizeze această situație și să decidă dacă toate tarifele declarate de manageri sunt cu adevărat necesare, sau este destul de posibil să faci fără niciuna. Acest lucru trebuie făcut pentru a preveni „balonarea” statului. La urma urmei, managerii pot calcula greșit și pot declara mai multe rate decât este necesar. Sau, dimpotrivă, mai puțin, ceea ce va duce la faptul că unitatea în cauză nu va face față scopurilor urmărite.

Astfel, serviciul de management al personalului ocupă un loc semnificativ în procesul de planificare a personalului și realizează principala activitate analitică, fiind un participant de neînlocuit în acest proces.

Procesul de planificare a forței de muncă și plasarea participanților la planificarea forței de muncă pot fi reprezentate schematic după cum urmează.

Orez. unu. Schema de planificare a forței de muncă (compilată de autor)

Abia după ce s-a decis de câți angajați sunt necesari în fiecare departament, se determină nevoia de forță de muncă suplimentară. Angajarea salariatilor se realizeaza pe baza tabelului de personal. Pentru a determina componența cantitativă a personalului angajat la întreprinderi, se utilizează pe scară largă elaborarea de standarde pentru numărul de personal prin metoda comparației. În același timp, datele privind modificările numărului și productivității (sau volumului vânzărilor) la cantitate dată personal în diferite perioade, precum și date privind numărul de personal utilizat de alte firme.

Alte metode de prognoză a cerințelor de muncă care sunt utilizate de HR:

1. O metodă econometrică prin care necesarul de personal este derivat din nivelurile proiectate ale cererii finale de bunuri și servicii în economie pentru o anumită perioadă în viitor.

2. O metodă de proiectare a tendințelor care implică transferul tendințelor trecute, modificări ale forței de muncă totale și ale structurii acesteia pentru perioada de prognoză.

3. Metoda normativă, când se calculează indici speciali care caracterizează cererea de muncă în funcție de volumul producției, mijloace fixe etc. Metoda normativă poate fi ilustrată prin următoarea formulă:

Pi = Ki x OFb (1 + Kof) (1)

unde Pi este nevoia unei anumite categorii de muncitori;

Ki - coeficient;

OFB - mijloace fixe în perioada de bază;

Kof este rata proiectată de creștere a activelor fixe.

Există două surse de recrutare: externă și internă. Cea externă se bazează pe căutarea de angajați în afara organizației, în timp ce cea internă are ca scop căutarea în interiorul organizației în rândul celor care lucrează deja efectiv în diferite departamente. În opinia noastră, ambele surse au avantaje și dezavantaje.

Beneficiile surselor interne de forță de muncă: compania cunoaște mai bine punctele forte și puncte slabe candidați, candidatul cunoaște mai bine compania, este posibilă motivarea angajatului cu o promovare, randamentul investiției în capitalul uman crește.

Dezavantaje: angajații pot fi promovați la un nivel în care nu vor îndeplini cerințele; lupta pentru creșterea carierei poate crea un climat socio-psihologic negativ; pot apărea probleme cu introducerea de idei noi.

Avantajele surselor externe: „piața de talente” este în creștere, există o probabilitate mai mare de apariție a ideilor și perspectivelor noi, în unele cazuri forța de muncă atrasă din exterior este mai ieftină.

Dezavantaje: mai greu de atrage și de evaluat candidații; o perioadă mai lungă de adaptare pentru noii angajați; posibile conflicte în echipă.

V. Klichanovskiy spune că rezultatele planificării personalului ar trebui exprimate într-un set de măsuri specifice pentru menținerea echilibrului forței de muncă la eliberarea lucrătorilor și asigurarea angajării specialiștilor necesari. Separat, ar trebui dezvoltat un set de măsuri legate de formarea tinerilor lucrători și de îmbunătățirea calificărilor angajaților cu normă întreagă. Datele inițiale pentru determinarea numărului necesar de lucrători, componența lor profesională și de calificare sunt: programul de fabricație, rata de producție, creșterea planificată a productivității muncii, structura muncii. Nevoia totală de specialiști este determinată în funcție de intensitatea muncii a funcțiilor atribuite, standardele de control, gradul de mecanizare a managementului, ținând cont de tipicul tabele de personal.

Necesitatea și disponibilitatea întreprinderii de a introduce planificarea sistematică a forței de muncă crește odată cu dimensiunea organizației, amploarea și complexitatea companiei. Există schimbări în conținutul muncii, tehnologiei și instrumentele de muncă în sine. Aceste modificări evidențiază toate noile cerințe pentru lucrători, care trebuie luate în considerare la selecție. În mod ideal, planificarea personalului ar trebui să ofere răspunsuri la toate întrebările legate de asigurarea companiei cu forța de muncă necesară și determinarea costurilor asociate.

În planificarea personalului, pe lângă determinarea nevoii de oameni, ținând cont de volumul planificat de producție sau de servicii, este necesar să se țină cont și de planificarea anticipată (transferuri, călătorii de afaceri, studii) și pensionarea naturală a personalului (boală). , concediu de maternitate, concediere voluntară).

Pe vremuri, munca cu personalul consta exclusiv în activități de recrutare și selecție. Ideea a fost că, dacă ai reușit să găsești oamenii potriviți, atunci ar putea locul de muncă potrivit... Organizațiile moderne care sunt bine plasate pentru a gestiona afacerea cred că recrutarea oamenilor potriviți este doar începutul. În timp ce majoritatea resurselor unei organizații sunt obiecte tangibile, a căror valoare scade în timp prin amortizare, valoarea resurselor umane poate și ar trebui să crească de-a lungul anilor. Astfel, atât pentru binele organizației în sine, cât și pentru binele personal al angajaților organizației sale, conducerea trebuie să lucreze constant pentru îmbunătățirea capacității personalului în toate modurile posibile.

Un program de succes de dezvoltare a talentelor creează o forță de muncă care este mai capabilă și mai motivată pentru a îndeplini sarcinile organizației. În mod firesc, acest lucru ar trebui să conducă la o creștere a productivității, și deci la o creștere a valorii resurselor umane ale organizației. Dacă, de exemplu, ca urmare a implementării unui astfel de program, productivitatea lucrătorilor la asamblare crește cu 10% fără a crește costul de fabrică al produselor, atunci randamentul capitalului investit de organizație în dezvoltarea resurselor umane este mult mai mare decât acest indicator.

În prezent, literatura de specialitate conține un număr mare de definiții, iar termenul „dezvoltare a personalului” are mai multe sensuri. Aceste definiții pot diferi unele de altele, dar în general ele evidențiază principalele caracteristici ale domeniului de studiu și opinia generală despre natura dezvoltării.

R. Beckhard consideră dezvoltarea ca fiind o muncă intenționată desfășurată de managementul de vârf pentru a crește eficiența și viabilitatea organizației prin schimbări planificate în procesele care au loc în ea, folosind cunoștințele și metodele științei comportamentale și științei managementului. El subliniază că acestea ar trebui să fie schimbări planificate, schimbările ar trebui să fie la nivelul întregii organizații și că conducerea de vârf ar trebui să adopte Participarea activăîn implementarea programului de lucru de dezvoltare, iar programul ar trebui să vizeze creșterea eficienței și îmbunătățirea stării organizației prin intervenții planificate în procesele organizaționale.

Potrivit lui W. Bennis, dezvoltarea este un răspuns la schimbare, o strategie educațională integrată menită să schimbe credințele, atitudinile de norme și valori și să structureze organizațiile astfel încât acestea să se poată adapta mai bine la noile tehnologii, piețe și ei înșiși să poată genera în mod creativ o formă. de schimbare...

D. Porras și P. Robertson consideră că dezvoltarea este o muncă pe termen lung, dirijată și susținută de top management, pentru a îmbunătăți procesele de formare a viziunii organizaționale, abilitarea personalului să facă ceva, învățarea și rezolvarea problemelor prin reglementarea comună a culturii organizaționale. .

Activitatea de dezvoltare se desfășoară folosind forme predominant de învățare bazate pe practică. Munca nu este asociată cu lucrătorii individuali, ci în principal cu grupuri și echipe.

Învățarea este principala modalitate de a obține educație; procesul de însușire a cunoștințelor, abilităților și abilităților sub îndrumarea profesorilor, maeștrilor, mentorilor etc. În cursul pregătirii se asimilează experiența socială, se formează o atitudine emoțional-valorică față de realitate. Dezvoltarea abilităților și intereselor individuale ale elevilor se realizează în procesul de educație diferențiată și este strâns legată de educație. Se desfășoară în instituțiile de învățământ și în cadrul activităților practice.

Înțelegerea naturii învățării este esențială pentru înțelegerea caracteristicilor elevului care participă la procesul de învățare.

R. Smith consideră că cuvântul „învățare” a fost folosit pentru a descrie mai multe situații și că înțelegerea fiecărei abordări este importantă:

Când învățarea se referă la un produs, se pune accent pe rezultatul experienței: dobândirea unui set specific de abilități sau cunoștințe;

Când învățarea este descrisă ca un proces, accentul se mută către ceea ce se întâmplă atunci când există o experiență de învățare: modul în care cursanții se străduiesc să-și satisfacă nevoile și să atingă obiectivele;

Când învățarea este descrisă ca o funcție, se pune accent pe aspectele care ajută la producerea învățării: cum sunt motivați cursanții, ce provoacă schimbarea.

Programele eficiente de formare și dezvoltare a personalului se adresează tuturor celor trei tipuri de situații de învățare. Cunoștințele despre cum se realizează (funcționează) învățarea, despre ce se întâmplă atunci când oamenii învață (procesează) și despre modul în care participanții la programe eficiente dezvoltă noi cunoștințe și abilități (produs). Curriculum-ul în sine devine, de asemenea, un obiect de studiu al modului în care are loc procesul activ de transformare a noilor cunoștințe, valori și abilități în comportament.

Dezvoltarea personalului în organizație se ocupă și de serviciul de management al personalului. Și chiar dacă principalele funcții de dezvoltare a personalului sunt îndeplinite de managerii de linie, departamentul de personal este un asistent activ. Luați în considerare o serie de metode utilizate de serviciul de resurse umane pentru a dezvolta potențialul forței de muncă: orientare în carieră, adaptarea echipelor, evaluarea performanței, sistemul de recompensare, formare și educație, dezvoltarea carierei.

Primul pas pentru ca munca angajatului să fie cât mai productivă este orientarea profesională și adaptarea socială în echipă. Dacă conducerea este interesată de succesul unui angajat într-un nou loc de muncă, trebuie să-și amintească întotdeauna că o organizație este un sistem social, iar fiecare angajat este o persoană. Când persoană nouă intră în organizație, aduce cu el experiențe și puncte de vedere dobândite anterior, care se pot încadra sau nu în noul cadru. Organizațiile de resurse umane folosesc o varietate de moduri, atât formale, cât și informale, pentru a aduce o persoană în societatea lor. Formal, în timpul angajării, organizația îi oferă persoanei informații despre ea însăși, astfel încât așteptările candidatului să fie realiste. Aceasta este de obicei urmată de formare în abilități speciale de muncă și de un interviu cu privire la ceea ce este luat în considerare munca eficienta... Regulile, procedurile și îndrumările de la înalți funcționari reprezintă metode formale suplimentare de adaptare a lucrătorilor din echipa organizației. Unele organizații precum IB Em, Tandem Computers, Pak Bell, 3 Em, Tander CJSC au dezvoltat programe oficiale pentru a promova cultura corporativă de care au nevoie în organizațiile lor. Aceste programe specifică ce așteaptă organizația de la angajații săi, astfel încât toți, indiferent de poziția sau poziția lor, să se comporte în conformitate cu imaginea corporativă.

Serviciile de Resurse Umane ar trebui să desfășoare, de asemenea, programe sistematice de educație și formare pentru angajați, pentru a-i ajuta să-și atingă întregul potențial în organizație. Instruirea înseamnă învățarea angajaților abilități pentru a-și îmbunătăți productivitatea. Scopul final al instruirii este de a oferi organizației dumneavoastră un număr suficient de oameni cu abilitățile și abilitățile necesare pentru a atinge obiectivele organizației. Instruirea este utilă și necesară în trei cazuri principale. În primul rând, când o persoană intră în organizație. În al doilea rând, atunci când un angajat este numit într-o nouă funcție sau când este repartizat nou loc de muncă... În al treilea rând, atunci când auditul stabilește că persoanei îi lipsesc anumite abilități pentru a-și desfășura activitatea în mod eficient.

Următorul pas după ce angajatul s-a adaptat în echipă și a primit pregătirea necesară pentru efectuarea eficientă a muncii sale, va fi determinarea gradului de eficiență a muncii sale. Acesta este scopul măsurării performanței, care poate fi considerată ca o extensie a funcției de monitorizare. Procesul de control presupune stabilirea de standarde și măsurarea rezultatelor pentru a identifica abaterile de la normele stabilite și, dacă este necesar, a lua măsuri corective. De asemenea, măsurarea performanței cere managerilor să colecteze informații despre cât de eficient fiecare angajat își îndeplinește responsabilitățile delegate. Prin comunicarea acestor informații subordonaților săi, managerul îi informează despre cât de bine își desfășoară treaba și le oferă posibilitatea de a-și corecta comportamentul dacă acesta nu corespunde cu cel acceptat. În același timp, evaluarea performanței permite managementului să identifice cei mai remarcabili angajați și să ridice efectiv nivelul realizărilor acestora, transferându-i pe poziții mai atractive. Practic, evaluarea performanței are trei scopuri: administrativ, informațional și motivațional. Fiecare organizație trebuie să efectueze o evaluare a muncii personalului său pentru a lua decizii administrative privind promovarea, transferul și încetarea contractului de muncă. Evaluarea performanței este, de asemenea, necesară pentru a informa oamenii despre nivelul relativ al performanței lor. Cu formularea corectă a acestei chestiuni, angajatul va afla nu numai dacă lucrează suficient de bine, ci și care este exact puterea sau slăbiciunea sa și în ce direcție se poate îmbunătăți. Evaluarea rezultatelor activității de muncă este un mijloc important de motivare a comportamentului oamenilor. Prin identificarea lucrătorilor puternici, conducerea îi poate recompensa în mod corespunzător cu recunoștință, salariu sau promovare. Întărirea pozitivă sistematică a comportamentului asociat performanței ar trebui să conducă la un comportament similar în viitor.

Formarea în leadership se reduce la dezvoltarea abilităților și abilităților necesare angajaților pentru a-și îndeplini în mod eficient sarcinile de serviciu sau sarcinile de producție în viitor. În practică, programele sistematice de formare sunt cel mai adesea folosite pentru a pregăti directorii pentru promovare. Pentru pregătire reușită cadrele de conducere, precum și pregătirea în general, au nevoie de o analiză și o planificare atentă.

Ca urmare a programelor de formare în conducere de la începutul anilor 1970, multe companii și firme de consultanță au dezvoltat programe de management al carierei. promovare. Unul dintre autori definește conceptul de management al carierei ca un program formal de promovare a angajaților, care ar ajuta la dezvăluirea tuturor abilităților acestora și la aplicarea lor în cel mai bun mod din punctul de vedere al organizației. Programele de management al carierei ajută organizațiile să profite la maximum de abilitățile angajaților lor și să le împuternicească pe angajații înșiși să profite la maximum de abilitățile lor.

Astfel, dezvoltarea este procesul de formulare a unei viziuni asupra viitorului unei organizații și de implementare a unei schimbări planificate, realizată de un grup sau o echipă de angajați condusă de un manager, prin schimbări de atitudine, comportament și performanță ale angajaților prin pregătirea acestora. .

Programele de dezvoltare și formare a personalului dezvăluie talentele membrilor organizației, canalizează inteligența, experiența și creativitatea membrilor organizației către un anumit canal, iar angajații au ocazia să învețe cum să găsească ei înșiși soluții la cele mai dificile probleme ale acestora. În același timp, străduindu-și propriile interese, angajații fac organizația mai eficientă, mai de succes și să obțină o calitate mai înaltă a vieții lor de muncă.

Deci, în organizațiile mari, serviciul HR joacă un rol cheie în planificarea personalului și dezvoltarea personalului. Acesta calculează nevoile organizației pentru noi angajați sau nevoia de realocare a resurselor de muncă în cadrul organizației. Este implicată în dezvoltarea de programe de dezvoltare pentru angajații organizației. În întreprinderile mici, conducerea în sine poate îndeplini funcțiile unui serviciu de management al personalului, dar în opinia noastră, implicarea unui serviciu de personal va face procesul de planificare și dezvoltare a personalului mai eficient și mai obiectiv.

personalul de planificare a personalului anti-criză

Sistem de management al intreprinderii - un mecanism de formare si dezvoltare a potentialului foarte eficient al intreprinderii, in scopul dezvoltarii stabile si durabile a acesteia pe termen scurt, mediu si lung.

Sistemul de management al întreprinderii include următoarele elemente:

· Scopurile si obiectivele managementului;

· Subiecte de management;

· Funcții și metode de management;

· Procesul de management;

· Resurse de management.

Un element al sistemului de management al întreprinderii este un sistem de management al personalului care rezolvă sarcinile de personal și implementează funcții de personal. Munca de personal a întreprinderii, de regulă, este efectuată de un serviciu special creat sau de o unitate structurală în persoana contabilului șef, director general, economist-șef etc.

Rolul și locul serviciului de management al personalului în structura întregii organizații este determinat de rolul și locul fiecărei unități de specialitate a acestui serviciu, precum și de statutul organizatoric al managerului său imediat.

Nivelul de autoritate al serviciului de management al personalului depinde nu numai de puterile sale manageriale, ci și de nivelul de cunoștințe speciale ale angajaților, de utilitatea serviciului în ceea ce privește impactul său pozitiv asupra procesului de muncă. Prin urmare, în practica mondială, se observă următorul tipar: serviciile de management al personalului își încep activitățile ca unități de sediu cu funcții exclusiv contabile, iar apoi, pe măsură ce potențialul său de personal se dezvoltă și impactul pozitiv din ce în ce mai evident asupra procesului de producție, serviciul de personal. este dotat cu puteri managerialeși începe să participe direct la conducerea organizației.

În practica modernă a managementului personalului, există mai multe opţiuni pentru rolul şi locul managementului personaluluiîn structura de conducere a organizaţiei, care depind de gradul de dezvoltare şi de caracteristicile organizaţiei. Să luăm în considerare aceste opțiuni.

Prima varianta pozitia structurala serviciul de personal este că serviciul de management al personalului este în subordinea şefului administraţiei. Ideea principală a acestei opțiuni este de a concentra toate serviciile centrale de coordonare într-un singur subsistem funcțional. Această opțiune este prezentată schematic în Figura 1.

Orez. 1. Amplasarea serviciului UP în structura organizatorică: în subordinea șefului administrației

A doua variantă a poziţiei structurale a serviciului de personal este aceea că serviciul de management al personalului este direct subordonat şefului organizaţiei (Fig. 2). Avantajul acestei poziții a serviciului de personal este că această opțiune exclude multiplicitatea subordonării serviciului de personal, precum și faptul că toate domeniile politicii de personal sunt controlate de șeful organizației. Această structură este folosită de organizațiile mici la începutul dezvoltării lor, când statutul departamentului de HR nu este clar definit.

Orez. 2. Amplasarea serviciului PM în structura organizatorică: subordonarea șefului organizației la nivelul trei de conducere

A treia variantă a funcției structurale a serviciului de management al personalului este asociată și cu subordonarea directă față de șeful organizației, dar la al doilea nivel de conducere (Fig. 3). Această opțiune este cel mai acceptabilă în acea etapă a dezvoltării organizației, când șeful încearcă să ridice astfel statutul serviciului, deși nivelul ierarhic al deputaților nu este încă pregătit pentru a fi perceput ca o subdiviziune a celui de-al doilea nivel de conducere. .

Orez. 3. Amplasarea serviciului PM în structura organizatorică: subordonarea șefului organizației la nivelul doi de conducere

A patra variantă a poziţiei structurale a serviciului PM - serviciul PM este inclus organizatoric în managementul organizaţiei (Fig. 4). Această opțiune este tipică pentru companiile dezvoltate și este cea mai comună în practica modernă. Cu această opțiune, subsistemul de management al personalului dobândește un statut echivalent față de alte subsisteme de management organizațional.

Orez. 4. Amplasarea serviciului PM în structura organizatorică: includerea în managementul organizației

Structura organizatorică prezentată în figurile 1 - 4 se numește funcțională și este construită pe principiul împărțirii responsabilităților între unitățile funcționale responsabile de unul dintre domeniile de activitate (finanțe, echipamente, producție, vânzări, personal etc.). Folosind exemplul structurii organizaționale funcționale, se poate urmări cel mai clar dezvoltarea funcțiilor și puterilor, precum și creșterea importanței serviciului PM în concordanță cu dezvoltarea organizației în sine. Aceste funcții și competențe sunt, de asemenea, caracteristice serviciilor de PM ale organizațiilor cu o structură organizatorică divizională, în timp ce aria de responsabilitate a serviciului PM este determinată de specificul structurii organizaționale, iar funcțiile - de nivelul de dezvoltare a Organizatia. Luați în considerare două soiuri structură divizională- băcănie și geografice.

Cu un tip de produs de structură organizatorică, atunci când diviziunea muncii se bazează pe produsele produse sau pe serviciile furnizate, iar producția anumitor tipuri de bunuri (servicii) este separată una de alta, fiecare direcție de producție are propriul serviciu de personal. . Organizarea serviciului PM pentru acest tip de organizație este prezentată în Figura 5.

Orez. 5. Structura organizatorica a sistemului de management al personalului cu structura de management al produsului a organizatiei

Pentru corporațiile multinaționale, cel mai comun tip de structură organizatorică este cea geografică (sau regională), care se bazează pe principiul geografic al împărțirii producției de bunuri sau servicii în diferite state sau în diferite zone geografice.

O altă formă comună de structură organizatorică este structura matriceală. Cu o astfel de structură, structura proiectului se suprapune structurii funcționale permanente a conducerii organizației. În acest caz, structura de proiect înseamnă o structură temporară creată pentru implementarea unui anumit proiect, pentru care personalul este unit în echipe de proiect. Într-o organizație cu matrice, membrii echipei de proiect raportează managerului de proiect și liderilor funcționali în care lucrează. Managerii de proiect stabilesc conținutul și prioritatea muncii, iar șefii de departamente sunt responsabili pentru implementarea acestora. Structura sistemului de management al personalului pentru o organizare matricială este prezentată în Fig. 6.

Orez. 6. Service UP în organizație cu structură matricială management

Deci, structura organizatorica a sistemului de management al personalului variaza in functie de specificul activitatilor acestuia. În plus, structura serviciului PM depinde de mărimea organizației, precum și de nivelul personalului și capacitatea metodologică în domeniul managementului personalului, ceea ce determină gradul de implicare a serviciilor de consultanță terțe.

Dacă personalul organizației nu este numeros, atunci unele sarcini din domeniul managementului personalului pot fi îndeplinite de un specialist, și nu de o unitate din cadrul serviciului PM. De asemenea, o serie de funcții ale sistemului de management al personalului pot fi transferate către alte departamente ale organizației (de exemplu, funcția de informare și suport tehnic al sistemului de management al personalului poate fi transferată directorului de tehnologia informației).

Serviciile de management al personalului sunt astăzi funcționale și nu sunt direct implicate în managementul principalelor activități ale angajaților organizației, ci ajută managerii de la toate nivelurile să rezolve probleme legate de recrutare, relocare, concediere, formare, securitate socială a personalului și o serie de alte probleme. Prin urmare, este optim să combinați puterile managerilor de linie ai organizației și ale specialiștilor de personal pe baza responsabilității lor comune.

Obiectivele principale lucrările acestei unități structurale sunt:

Sporire competitivitatea organizații în condiții de piață;

Creșterea eficienței producției și a muncii, în special realizarea unui profit maxim;

Oferind un nivel social ridicat eficienta functionarii colectiv.

Implementarea cu succes a obiectivelor stabilite necesită următoarele soluții sarcini:

- utilizarea deplină și eficientă a abilităților angajaților;

- crearea conditiilor optime pentru dezvoltarea si realizarea potentialului acestora in activitatea profesionala;

- oferirea motivației pentru muncă;

- formarea comportamentului de producţie în ceea ce priveşte realizarea scopurilor organizaţiei în ansamblu;

- coordonarea intereselor organizaţiei şi a intereselor angajaţilor.

Eficacitatea muncii de personal a întreprinderii depinde de principiile pe care se bazează.

Principii de management al personalului (munca personalului) Sunt regulile fundamentale care trebuie respectate activitati de management.

În literatura modernă de management, există un număr mare de clasificări ale principiilor managementului personalului. În ciuda diversității semnificative, toți folosesc o abordare criterială comună:

- principii de management al personalului, care vizează implementarea lucrărilor practice cu personalul;

- principii de organizare a sistemului de management, care caracterizează cerințele pentru formarea și direcția dezvoltării sistemului de management al personalului.

Principalul principiile managementului personalului sunt:

Principiul științific: toate acțiunile de management trebuie efectuate pe baza aplicării metodelor și abordărilor științifice;

Principiul optimității: o combinație între centralizare și descentralizare în management, precum și delegarea (distribuirea) competențelor la luarea deciziilor de management;

Principiul îmbinării comenzii unipersonale și a colegialității în management: colegialitatea presupune elaborarea unei decizii colegiale sau colective pe baza opiniilor managerilor de diferite niveluri, precum și a executorilor unor decizii specifice;

Principiul planificării: determinarea principalelor direcții, sarcini și planuri pentru dezvoltarea organizației în viitor;

Principiul combinării drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților: fiecare angajat din organizație este înzestrat cu acte specifice, este responsabil pentru realizarea sarcinilor care îi sunt atribuite;

Principiul motivației: dezvoltarea unui program de motivare a angajaților să lucreze în vederea atingerii scopurilor organizației;

Principiul democratizării managementului: participarea tuturor angajaților la conducerea organizației;

Principiul eficienței: atingerea obiectivelor stabilite într-un timp scurt și cu cea mai mică pierdere de energie umană.

Principiile sistemului de management al personalului poate fi clasificat în două moduri:

- principii care caracterizează cerințele pentru formarea unui sistem de management al personalului;

- principii care determină direcţia de dezvoltare a sistemului de management al personalului.

Principiile de bază care caracterizează cerințele pentru formarea sistemelor de management al personalului includ, de exemplu:

Condiționarea funcțiilor managementului personalului de obiectivele producției: funcțiile managementului personalului sunt formate și modificate nu în mod arbitrar, ci în conformitate cu nevoile și scopurile producției;

Rentabilitatea: presupune organizarea cea mai eficientă a sistemului de management al personalului, reducând ponderea costurilor de management în costurile totale pe unitatea de producție;

Ierarhie: în orice secțiuni verticale ale sistemului de management al personalului, trebuie asigurată interacțiunea ierarhică între nivelurile de conducere (divizii structurale sau manageri individuali);

Autonomie: în orice secțiuni orizontale și verticale ale sistemului de management al personalului, ar trebui asigurată autonomia rațională a diviziilor structurale sau a managerilor individuali.

Consecvență: interacțiunea între legăturile ierarhice pe verticală, precum și între legăturile relativ autonome din sistem, ar trebui să fie, în general, aliniată cu obiectivele principale ale organizației și sincronizată în timp.

Transparență: sistemul de management al personalului trebuie să aibă unitate conceptuală, să conțină o singură terminologie accesibilă etc.

Principalele principii care determină direcția de dezvoltare a sistemului de management al personalului sunt, de exemplu:

Specializare: diviziunea muncii în sistemul de management al personalului (se alocă munca managerilor, specialiștilor și angajaților); se formează diviziuni separate, specializate în realizarea grupelor de funcții omogene;

Paralelism: presupune implementarea simultană a deciziilor individuale de management, ceea ce contribuie la eficiența managementului personalului;

Adaptabilitate (flexibilitate): înseamnă adaptabilitatea sistemului de management al personalului la obiectivele în schimbare ale obiectului de control și la condițiile activității acestuia;

Continuitate: presupune o bază metodologică generală de lucru pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului la diferitele sale niveluri și de către diferiți specialiști, proiectarea standard a acestora;

Continuitate: fără întreruperi în activitatea angajaților din sistemul de management al personalului sau din departamente, reducerea timpului petrecut la documente, timpul de nefuncționare a controalelor tehnice etc.;

Ritm: efectuarea aceleiași cantități de muncă la intervale regulate și regularitatea repetarii funcțiilor de management al personalului etc.

4. Bazele organizatorice și manageriale ale formării unui sistem de management al personalului la întreprindere

Sistemul de management al personalului întreprinderii- un mecanism de gestionare a formării și dezvoltării potențialului efectiv de personal al întreprinderii.

Structura sistemului de management al personalului întreprinderii:

Scopurile și obiectivele managementului personalului întreprinderii

Funcții și metode

Procese și tehnologii

Subiecte

Resurse

· Deciziile de management.

Bazele organizatorice și manageriale pentru formarea unui sistem de management al personalului întreprinderii. Sistemul de management al personalului se formează, funcționează și se modernizează ținând cont de misiunea, obiectivele, capacitățile și politica întreprinderii (inclusiv în domeniul managementului resurselor umane).

Tehnologia formării sistemului de management al personalului întreprinderii:

1. Determinarea misiunii, priorități-țintă pentru dezvoltarea și funcționarea întreprinderii.

2. Determinarea potentialului intreprinderii, strategia si politica de dezvoltare a acesteia.

3. Elaborarea unui sistem de scopuri si strategii pentru dezvoltarea si functionarea intreprinderii pe un anumit orizont de timp.

4. Determinarea scopurilor, obiectivelor, strategiei de personal și politicii de personal a întreprinderii.

5. Dezvoltarea unui sistem de funcții de personal, metode, procese și tehnologii în conformitate cu scopurile și obiectivele, strategia și politica de dezvoltare a întreprinderii.

6. Planificarea și bugetarea activității personalului întreprinderii.

7. Elaborarea și formalizarea unui sistem de indicatori, indicatori și criterii pentru eficacitatea și calitatea funcționării sistemului de management al personalului.

8. Formalizarea, documentarea și organizarea proceselor de personal și a muncii de personal ale întreprinderii.

9. Lansarea sistemului de management al personalului întreprinderii.

10. Managementul sistemului.

11. Corectare.

Luați în considerare una dintre abordările pentru formarea unui sistem de management al personalului, ținând cont de principalele sale subsisteme și funcții.

Sistemul de management al personalului este format din cinci subsisteme principale: unul - funcțional (personal) și patru - de susținere. La rândul său, structura subsistemelor suport este formată din următoarele elemente: juridice, informaţionale, socio-psihologice, financiare (Fig. 7).

Orez. 7 Compoziția subsistemelor sistemului de management al personalului

Subsistemul funcțional (personal) al sistemului de management al personalului este conceput pentru gestionarea eficientă a resurselor umane ale organizației, ținând cont de crearea unor condiții socio-psihologice și ergonomice de lucru favorabile. Sarcinile principale ale acestui subsistem sunt:

- sarcina principală este managementul efectiv al personalului;

- o sarcină secundară este crearea condițiilor favorabile pentru munca personalului.

Aceste sarcini sunt implementate prin următoarele funcții (unde funcția este considerată ca principalul tip de muncă de management):

1. Funcția personalului de planificare, prognoză și marketing:

- dezvoltarea unei strategii de management al personalului;

- analiza resurselor umane;

- analiza pietei muncii, planificarea si prognozarea necesarului de personal;

- relaţia cu sursele externe care asigură personal pentru întreprindere, organizarea publicităţii;

- evaluarea candidatilor pentru un post vacant;

- planificarea personalului etc.

2. Funcția de recrutare și contabilitate a personalului:

- organizarea recrutarii si selectiei personalului;

- inregistrarea si contabilizarea primirii, deplasarii si concedierii personalului;

- îndrumare vocațională;

- asigurarea unui loc de muncă;

- organizarea utilizării raționale a personalului;

- suport administrativ al sistemului de management al personalului etc.

3. Funcția de analiză și dezvoltare a sistemului de remunerare și stimulente a muncii:

- raționalizarea și tarifarea procesului de muncă;

- dezvoltarea unui sistem de remunerare;

- utilizarea mijloacelor de încurajare morală;

- managementul motivatiei muncii;

- dezvoltarea formelor de participare la profit si capital etc.

4. Funcția de dezvoltare a personalului:

- adaptarea profesionala si socio-psihologica a noilor angajati;

- pregatire tehnica si economica;

- recalificare si pregatire avansata;

- planificarea si controlul unei cariere in afaceri;

- lucreaza cu rezerva de personal;

- procedura de deplasare profesionala a personalului organizatiei etc.

5. Funcția de evaluare a performanței muncii:

- certificarea personalului;

- stabilirea de standarde si norme;

- managementul pe obiective etc.

Subsistemul juridic al sistemului de management al personalului este conceput pentru a asigura respectarea acțiunilor managerii de resurse umaneși sistemul de personal în ansamblu la cerințele și condițiile cadrului legal. Subsistemul juridic își asumă implementarea următoarelor funcții:

- rezolvarea problemelor juridice ale relaţiilor de muncă;

- coordonarea documentelor administrative de activitate economică;

- Consultanta in probleme juridice etc.

Există două niveluri ale subsistemului juridic:

1. Stat, în care legiuitorul principal este statul reprezentat de guvern sau parlament și diverse servicii publice.

La acest nivel, principalele acte legislative includ:

Constituția Federației Ruse.

Codul civil al Federației Ruse. Părțile unu și două.

Despre contractele și acordurile colective. Legea RF, astfel cum a fost modificată prin Legea federală din 24 decembrie 1995. Nr 171 - FZ.

Despre sprijinul de stat pentru întreprinderile mici din Federația Rusă: legea federală din 14 iunie 1995 Nr 88 - FZ.

Despre procedura de solutionare a conflictelor colective de munca. Legea federală din 23 noiembrie 1995 nr. Nr 175 - FZ.

Despre sindicate, drepturile și garanțiile lor de activitate. Legea federală din 12 ianuarie 1996 nr. nr. 458.

Regulamentul privind Serviciul de soluționare a litigiilor colective de muncă: aprobat prin Decretul Guvernului Federației Ruse din 15 aprilie 996. nr. 468.

Cu privire la fundamentele serviciului de stat al Federației Ruse. Legea federală din 31 iulie 1995 nr. Nr. 119 - FZ.

2. Nivelul întreprinderii la care Bază legală sunt formate de conducerea (sau echipa) organizației în conformitate cu cadrul de reglementare de stat.

Aceste tipuri de documente includ în principal:

Carta societate pe actiuni(regulamentul companiei);

Reglementări interne de muncă;

Contract colectiv între colectivul de muncă și angajator reprezentat de administrația organizației;

Acorduri pe diverse probleme ale relațiilor sociale și de muncă;

Reglementări privind diviziunile structurale ale organizației;

Instructiuni organizatorice si metodologice;

Descrierea postului personalul de conducere, specialiștii și angajații obișnuiți ai personalului de conducere al organizației, întocmit pe baza caracteristicilor tarifare și de calificare a angajaților din serviciile de personal.

Subsistemul informatic al sistemului de management al personalului este conceput pentru a colecta, sistematiza și analiza informațiile necesare pentru luarea deciziilor de management al personalului și este asigurată de următorul set de funcții:

- ținerea evidenței, statisticilor personalului;

- informare si suport tehnic al sistemului de management al personalului;

- asigurarea personalului cu informatii stiintifice si tehnice;

- organizarea activităților de brevetare și licențiere;

- asigurarea muncii organismului mass media organizații etc.

Subsistemul socio-psihologic al sistemului de management al personalului este conceput pentru a sprijini funcțiile de management în următoarele domenii:

- analiza si reglarea relatiilor de grup si personale;

- analiza si reglementarea relatiilor de conducere;

- gestionarea conflictelor și stresurilor industriale și sociale;

- diagnostice socio-psihologice;

- reglementarea normelor etice ale relaţiilor;

- managementul interactiunii cu sindicatele;

- managementul ergonomiei si psihofiziologiei muncii etc.

Subsistemul financiar al sistemului de management al personalului presupune căutarea de fonduri pentru rezolvarea problemelor managementului personalului. Acest subsistem îndeplinește următoarele funcții:

- identificarea sursei de finanțare;

- optimizarea costurilor in domeniul managementului personalului;

- analiza financiara a structurii de conducere existente si corectarea acesteia etc.

Există o relație strânsă și interdependență între toate elementele subsistemelor de management, atât funcționale (personal) cât și cele de susținere.

Subsistemele de susținere pătrund literalmente în toate elementele componentei funcționale (de personal). Subsistemul funcțional (personal) de management al personalului este în concordanță cu cel legal datorită utilizării unui sistem de reglementări intraorganizaționale; de la financiar - printr-un sistem de criterii economice care reflectă contribuția suportului funcțional la bunăstarea organizației; cu informaţie – prin Tehnologia de informație utilizat în managementul personalului; de la socio-psihologic prin sistemul de proceduri sociale si psihologice vizate solutie eficienta sarcini în domeniul managementului personalului.

În prezent, rezultatele funcționării sistemului de management al organizației depind direct de eficacitatea componentei de personal. În acest sens, cunoașterea caracteristicilor specifice sistemului de management al personalului, locul și rolul acestuia în sistemul general de management al organizației capătă o importanță fundamentală.

Relații cauzale ale factorilor care predetermina dezvoltare de succes managementul personalului la întreprindere. Factorii de succes a dezvoltării managementului personalului și a sistemului de management al personalului includ:

· Nivelul de calificare, profesionalism și competență al subiectelor managementului personalului;

· Cultura managementului și cultura corporativă;

· nivelul de evoluţie Sistem informatic intreprinderi;

Furnizarea de resurse a proceselor de personal etc.

Personalul serviciilor de management al personalului întreprinderilor moderne rusești. Unul dintre determinanții eficacității, eficienței și, ca urmare, succesului dezvoltării managementului personalului este factorul uman, și anume profesionalismul și competența subiecților managementului personalului.

Subiectele managementului personalului includ toate persoanele care au drepturi, îndatoriri și puteri de a lua decizii de managementîntreprinderi, inclusiv în resurse umane... Acestea includ:

specialisti HR

· Specialiști ai întreprinderii care se ocupă de problemele managementului personalului;

· Manageri de linie;

· Managementul de vârf al întreprinderii;

· Managementul intreprinderii;

· Specialisti in firme de consultanta si recrutare, firme de leasing si outsourcing;

· Proprietarii întreprinderii.

Specialiștii în resurse umane joacă unul dintre rolurile cheie în managementul resurselor umane. În același timp, atunci când furnizează servicii de personal cu specialiști de înaltă calificare, întreprinderile se confruntă cu diverse tipuri de probleme cauzate de influența atât a factorilor subiectivi, cât și a celor obiectivi.

Probleme de pregătire a personalului în managementul personalului în Rusia modernă.În urmă cu peste o sută de ani, în timpul revoluției industriale, formarea managementului ca știință a început odată cu apariția științei managementului personalului. La acel moment, managementul personalului și managementul organizației nu diferă. Teoria managementului a evoluat, dar toate problemele cheie din știința managementului au fost legate în primul rând de managementul personalului. Cu alte cuvinte, teoria și practica managementului personalului a fost începutul managementului ca știință și este fundamentul său acum. În prezent, știința „Managementului personalului” (munca cu oamenii și cu echipe) se dezvoltă activ la intersecția dintre: teoria și organizarea managementului, psihologia, sociologia, managementul conflictelor, statistica, etica aplicată; economia producției, muncii și managementului; dreptul muncii, științe politice și o serie de alte domenii științifice. Știința și practica managementului personalului s-au ridicat ferm pe picioarele lor și s-au declarat ca o direcție independentă.

În Rusia, lucrările practice în această direcție au început în 1993, când Guvernul Federației Ruse a adoptat Decretul din 04.11.1993 N 1137 „Cu privire la organizarea muncii în domeniul formării personalului pentru o economie de piață”, care stabilește două sarcini principale. : în primul rând, să creeze în organizații, în loc de servicii dispersate constând în sănătate și siguranță, OK, departamente de pregătire a personalului etc., un serviciu unificat de management al personalului (PMS); în al doilea rând, să înceapă pregătirea specialiştilor în managementul personalului.

O comunitate informală de oameni de știință și practicieni care efectuează cercetări în Rusia și pun în aplicare realizările științei managementului personalului a fost formată chiar mai devreme. Există cel puțin trei școli științifice cunoscute în țară: GUU, RAGS sub președintele Federației Ruse, REA numită după G.V.Plekhanov. Activitățile lor au condus la crearea unei enciclopedii a managementului personalului, permițând tuturor oamenilor de știință și specialiștilor să vorbească aceeași limbă și ușor de înțeles pentru toți.

Ca tip de activitate de management, managementul personalului este recunoscut și solicitat de către angajatori. Acest lucru este dovedit de faptul că specialiștii în managementul personalului se numără printre primii zece cei mai solicitați pe piața muncii de câțiva ani, iar salariile lor, în ciuda crizei, cresc constant: 2008 - de la 18,0 la 50,0 mii de ruble, 2009 - de la 20,0 la 80,0 mii de ruble.

În ultimii 20 de ani, în Rusia a fost creată infrastructura necesară pentru formarea specialiștilor în managementul personalului. Peste 150 de universități formează în prezent specialiști în managementul personalului (contingentul de studenți este de 50.000 de studenți). Aproximativ 15.000 de astfel de specialiști au absolvit deja. Necesitatea acestora este deja estimată la nu mai puțin de 500 de mii de oameni. Primul departament de management al personalului din Rusia, organizat la Universitatea de Stat de Management, și-a sărbătorit anul acesta 20 de ani, la Academia Economică Rusă. G.V. Plekhanov - 18 ani, acum există peste 130 de astfel de departamente.

În plus, în perioada analizată, reviste profesionale, științifice, educaționale și literatura metodică, se pregătesc specialişti de înaltă calificare în studii postuniversitare şi doctorale, s-au format şcoli ştiinţifice.

Personalul Departamentului de Management al Resurselor Umane al Academiei Economice Ruse GV Plekhanov a devenit în 2005 laureat al Premiului Guvernului RF în domeniul educației pentru elaborarea unui set de literatură educațională și metodologică pentru specializarea „Managementul personalului” din cadrul specialității „Economia muncii”.

În 2002, în Rusia a fost înființată o asociație - Uniunea Națională a Ofițerilor de Personal, care este membră a Asociației Europene pentru Managementul Personalului. Cu participarea oamenilor de știință și practicieni de frunte în domeniul managementului personalului, Uniunea Națională pentru Managementul Personalului a elaborat și aprobat standarde pentru activități profesionale în domeniul managementului personalului, care sunt uniforme în toată Rusia, care corespund cerințelor internaționale pentru specialiștii de personal. servicii (servicii de management al personalului) ale organizațiilor și să determine competențele profesionale necesare specialiștilor relevanți. El reprezintă oficial Federația Rusă cu Asociația Europeană pentru Managementul Resurselor Umane (EAPM) din 2006.

Dar, în ciuda muncii depuse, în prezent doar 10-11% dintre organizații au servicii de management al personalului care îndeplinesc cerințele moderne, existând o lipsă acută de specialiști specializați în aceste servicii (de exemplu, în RAO Russian Railways, doar 10% dintre specialiști). au studii de bază). Astăzi aceste servicii angajează profesori, filologi, ingineri sau, în cel mai bun caz, psihologi, sociologi, avocați. Organizațiile moderne, pe lângă managerii de HR, au deja nevoie de „cușca” lor: pentru competențe și beneficii, formare și dezvoltare, analiză a muncii etc., adică în spatele cuvântului „HR” există specializări complet diferite care necesită educație și educație diferită. competențe.

Una dintre lecțiile crizei care a început în 2008 a fost că serviciile de HR nu erau pregătite să funcționeze în aceste condiții. Planurile de criză au fost pregătite doar de un număr mic de organizații și prevedeau în principal reduceri de personal cu aproximativ 30%. Majoritatea covârșitoare a șefilor organizațiilor de diferite forme de proprietate, promovând verbal sloganul „Personalul decide totul”, în practică, s-a orientat spre eliminarea serviciilor UP și reducerea numărului.

Managementul personalului este un tip independent de activitate de serviciu care vizează dezvoltarea capitalului uman și a potențialului profesional și personal al angajaților. Unicitatea obiectului de activitate necesită formarea unor competențe sociale specifice și calități personale la absolvenți alături de cunoștințe manageriale.

Având în vedere cele de mai sus, nu este posibil, în opinia noastră, să se asigure pe deplin dobândirea competențelor cerute și a ghidurilor motivaționale relevante de către tinerii specialiști din alte domenii.

În acest sens, lipsa unei direcții independente de formare mai mare învăţământul profesional„Managementul resurselor umane” poate duce la:

Spre distrugerea sistemului deja consacrat de formare a specialiștilor în domeniul managementului personalului, pierderea școlilor științifice care lucrează în această direcție;

Necesitatea de a aloca fonduri suplimentare (inclusiv de la buget federal) pentru recalificarea profesională a specialiștilor „non-core” angajați de divizia management personal;

Pentru a mări perioada adaptare profesională tineri profesioniști din organismele și organizațiile guvernamentale economie nationala;

Să excludă posibilitatea de a lucra cu scop pentru a-i educa în procesul de predare a valorilor morale înalte și de formare a unor atitudini etice adecvate;

Reducerea competitivității absolvenților de universități.

În plus, încetarea pregătirii direcționate a specialiștilor în domeniul managementului personalului creează riscul reducerii eficienței activităților organelor de stat și a altor organizații, precum și a productivității angajaților acestora, ceea ce este deosebit de important în contextul construirea unei „noui” economii.

Din cauza deficitului de fonduri alocate pentru formarea personalului în cadrul ordinelor de stat și municipale, aceste riscuri se vor manifesta, în primul rând, în organele de stat și municipale.

În același timp, trebuie remarcat faptul că relevanța personalului unităților care asigură managementul personalului la stat și serviciu municipal, în sectorul real al economiei este în continuă creștere, inclusiv în legătură cu munca cu rezerva de personal în numele președintelui Federației Ruse, precum și implementarea Planului național anticorupție, implementarea programului pentru reformarea și dezvoltarea funcției publice.

Trebuie remarcat faptul că un specialist în managementul personalului are un loc de muncă specific - un serviciu de management al personalului (managementul personalului, serviciul public și managementul personalului și alte nume). Este o necesitate pentru orice organizație. Însoțește salariatul pe toată perioada vieții sale profesionale, efectuând: recrutare, selecție și acceptare, selecție, evaluare și certificare a afacerilor, socializare, orientare în carieră, adaptare a muncii, organizare a muncii, management. dezvoltare sociala, organizarea de formare, managementul unei cariere în afaceri și avansare în serviciu și profesional, gestionarea unei rezerve de personal, eliberarea personalului. Rezolvarea unor astfel de probleme complexe necesită cunoștințe care se află la joncțiunea unui număr de zone, așa cum sa indicat mai sus.

De asemenea, trebuie menționat că managementul personalului ca tip de activitate profesională este cel mai dinamic dintre tipurile de activitate apărute în a doua jumătate a secolului XX, iar cantitatea de cunoștințe necesare formării profesioniștilor va crește într-un ritm mult mai rapid. , integrând realizările multor științe despre om, abilitățile și condițiile acestuia.implementarea lor. Nu același lucru se poate spune despre acele standarde, care se propun să includă pregătirea specialiștilor în managementul personalului.

După cum a arătat experiența mai multor țări, în special a Germaniei, angajații serviciului de management al personalului vorbesc o limbă specială, uneori înțeleasă doar de ei. Acest lucru este necesar atunci când serviciile de management al personalului ale diverselor organizații comunică între ele în ceea ce privește luarea în considerare a factorilor psihologici și sociali atunci când se mută angajații dintr-o organizație într-o organizație sau în cadrul acesteia. Angajații serviciului de management al personalului sunt o subcultură specială a managerilor cu sarcini diferite de acestea personal de conducere orice diviziune a organizației și oferindu-le personalul necesar.

Competitivitatea oricărei societăți în epoca „economiei cunoașterii” este deja determinată de nivelul de cultură a managementului purtătorilor de inteligență, profesioniști. Astăzi, acest nivel de cultură în Rusia este reprezentat în practica muncii personalului - nivelul său primitiv. Personalul și potențialul profesional al țării și al organizațiilor necesită un management profesionist. Acest lucru ar trebui să fie făcut de profesioniști în HR. În competiția internațională pentru potențialul profesional, Rusia s-a regăsit deja doar în rolul de furnizor de creier. Eliminarea infrastructurii educaționale interne create pentru formarea managerilor de către profesioniști cu greu poate corespunde sarcinilor de modernizare și dezvoltare socială a Rusiei.

5. Personal - tehnologii și inovații în managementul personal modern

Tehnologie - un set de lucrări, operațiuni, acțiuni desfășurate intenționat într-o anumită ordine, succesiune, precum și un set de principii, metode și mijloace tehnice de implementare a acestora.

Personal - tehnologii - un set de principii, metode, mijloace tehnice, tehnologice și metodologice de management al personalului.

Inovație HR Este un tip de inovație dezvoltat și implementat în domeniul managementului resurselor umane și al resurselor umane.

Scopul introducerii inovațiilor de personal este utilizarea cea mai completă și eficientă a potențialului inovator al unui individ, organizație, societate.

Inovarea personalului poate fi clasificată în funcție de următoarele motive (caracteristici):

· Tipul muncii de personal;

· Obiect de management inovator în sectorul personalului;

· Metode de management al personalului;

· Etape de participare a resurselor de muncă în procesul organizatoric și de producție;

· Tehnologia de informație;

· Focus;

· Efecte;

· Scară;

Timpul etc.

Atestarea și certificarea sistemului intern de management al personalului de producție pentru conformitatea cu standardele de calitate internaționale și rusești. Pentru a îmbunătăți eficiența muncii de personal a întreprinderii, precum și pentru a forma și dezvolta o echipă adaptativă, foarte motivată și foarte productivă, sistemele de management al personalului sunt supuse certificării și certificării pentru conformitatea cu standardele internaționale și rusești de calitate.