مهنة الموظف: كيفية دعم الموظفين في تطورهم. مثال على بيان مهنة الموظف التخطيط الوظيفي

• 4 أسباب لعدم اهتمام الموظفين بالتقدم الوظيفي
• كيف تحتفظ بالموظفين عندما لا تستطيع أن تقدم لهم التقدم الوظيفي

مهنة الموظف- هذا بلا شك تطور. فرصة النمو الوظيفييفترض مسبقًا فهمًا واضحًا للهدف المنشود ، وتخطيط الإجراءات اللازمة لتحقيقه. ينجذب المهنيين الطموحين والمهنيين للعمل في الشركات التي توفر فرص عمل. وفقًا للإحصاءات ، ينتقل 22٪ من الروس إلى منطقة أخرى بغرض النمو الوظيفي.

ومع ذلك ، من غير المرجح أن تجتذب آفاق التطور الوظيفي جميع المتخصصين المعينين. إذا كان بإمكان البعض تخيل أنفسهم في دور المحترف ، فإن الوظيفة الحالية كافية للآخرين ، مع المهام الحالية. لكل موظف ، يجب تحديد الأهداف المهنية الفردية - توفير الفرصة لتحقيق طموحاتهم الشخصية ، وزيادة الحالة الاجتماعيةإلخ.

أفضل العمال هم المغامرون. إنهم غارقون في الأفكار الجديدة ، وهم مستعدون للعمل الجاد وتحمل المسؤولية. لكنهم أيضًا الأكثر خطورة - عاجلاً أم آجلاً قرروا العمل لأنفسهم. في أحسن الأحوال ، سيغادرون ببساطة وينشئون أعمالهم الخاصة ، وفي أسوأ الأحوال ، سيحصلون على معلوماتك ومجموعة من العملاء ويصبحون منافسين.

إذا كنت مشتركًا بالفعل في مجلة "المدير العام" ، اقرأ المقال

على الرغم من أنه لا يزال من الممكن تحديد عدد من الاتجاهات الجنسانية العامة في التطوير الوظيفي. على وجه الخصوص ، بالنسبة للرجال ، من الأكثر جاذبية بناء مستقبل مهني في ترقية تصاعدية ، وتحقيق منصب قيادي بمرور الوقت.

غالبًا لا تخطط النساء في البداية للوصول إلى مناصب قيادية ، لكنهن يعملن على تحسين وتطوير المهارات المهنية وليس الإدارية. ومع ذلك ، فإن هذا مع مرور الوقت يساعدهم على تسلق السلم الوظيفي.

هناك نوعان من النمو الوظيفي.

عرض عمودي الوظيفي. ينتقل الموظفون إلى المستويات الهيكلية للتسلسل الهرمي (السلم الوظيفي). وخير مثال على ذلك سفر الأعمال: ساعي ، مدير مساعد ، مدير ، مدير أول ، مدير.

النوع الأفقي للنمو الوظيفي هو النمو المهني للمتخصص. إنه ينطوي على تحسين مهاراتك ، والعمل على مهاراتك ومعرفتك. أيضًا ، اكتساب مهارات فريدة ومتخصصة ستكون ذات قيمة للعمل في الشركة. أثناء الترقية ، في هذه الحالة ، سيكون هناك تغيير في الراتب ، وواجبات الموظف ، مع توسيع الوظيفة ، ولكن عادةً ما يظل المنصب في الهيكل كما هو. لا ينطبق مفهوم السلم الوظيفي في هذه الحالة.

• مهنة المدير: لماذا يعمل البعض بشكل جيد والبعض الآخر لا يفعل؟

4 أسباب تجعل الموظفين غير مهتمين بالمهن

1. الموظف راضٍ عن كل شيء.

2. الهوايات أهم من العمل... كثير من الناس يعتبرون العمل وسيلة لكسب المال فقط ، وكل أوقات فراغهم وأفكارهم تتركز على الهوايات الشخصية. هذه الظاهرة ليست مخيفة إذا كان الموظف يعمل بضمير حي.

3. الشخص في غير مكانه. إذا لم يكن الشخص مهتمًا بالوظيفة ، فمن غير المرجح أن يسعى إلى التقدم الوظيفي في شركتك.

4. لم يتم إنشاء شروط النمو في الشركة. غالبًا ما تنشأ المواقف عندما يعمل الموظف ، بعد رفع مؤهلاته ، على مسؤوليات جديدة ، ولكن تظل ظروف العمل نفسها دون زيادة في الراتب. بالتدريج ، يبدأ الموظفون في مثل هذه الشركة العمل وفقًا لمبدأ "بيتي على حافة الهاوية".

كيفية دعم الموظفين في تطوير حياتهم المهنية

يرتبط النمو الوظيفي (الترقية) للموظف دائمًا بتوسيع نطاق مهامه وزيادة مسؤوليته. ومع ذلك ، لا يشعر العديد من المديرين بالدعم الكافي من الشركة خلال انتقالاتهم المهنية. وإذا تم إنشاء نظام في المؤسسات الغربية يساعد المديرين على إتقان مستويات مهنية جديدة ، فلا يزال هذا نادرًا في روسيا. لذلك ، فإن المدير العام للشركة مسؤول عن تهيئة الظروف للنمو المهني للمديرين وتزويدهم بالدعم اللازم خلال انتقالاتهم المهنية.

ما يواجهه الموظف المعين إلى منصب أعلى

الفوائد الرئيسية التي يسعى القادة من أجلها إلى القمة هي زيادة القدرة على اتخاذ القرارات والتأثير على الأحداث ، فضلاً عن الاحترام والمال. ومع ذلك ، بالانتقال إلى مستوى رسمي جديد ، يواجه الشخص عددًا من المشكلات التي يصعب عليه حلها بمفرده.

أولاً ، تحتاج إلى تغيير طريقة تفكيرك. طريقة جديدة في التفكير هي مفتاح النجاح في تطوير مهنة إدارية. عندما تفتح الآفاق أمام مدير ، يجب عليه الانتباه إلى جوانب العمل الجديدة ، والبدء في التخلص من الوقت بشكل مختلف ، وإعادة النظر في الأولويات. لا يحدث من تلقاء نفسه ، لكنه يتطلب مجهودًا. يرتبط الضغط الرئيسي الذي يواجهه المديرون عند الانتقال إلى مستوى جديد بحقيقة أنهم لا يفهمون القيم التي يجب أن ينقلوها للآخرين. إنهم ممزقون بين العادات والمواقف القديمة والمطالب الجديدة ، قبل أن يشعروا بعدم الأمان والارتباك.

ثانيًا ، من الضروري بناء اتصالات جديدة. بعد الانتقال إلى مستوى جديد من الإدارة ، يجب على المدير أن يولي مزيدًا من الاهتمام للتواصل وبناء تفاعلات الفريق.

ثالثًا ، من الضروري تفويض السلطة. يظل هذا أحد أكثر التحديات تحديًا للمدير المتنامي. علاوة على ذلك ، كلما نجح المدير في حل المشكلات بنفسه ، زادت صعوبة تكليف مرؤوسيه بهذا العمل بعد الترقية.

رابعًا ، من الضروري مقاومة الألعاب السياسية (التنافس ، الصراع على النفوذ ، القرب من القيادة ، إلخ). يزيد الانتقال الوظيفي من درجة التأثير والسيطرة. في هذا الصدد ، عليك أن تولي المزيد من الاهتمام للعلاقات. يلاحظ المديرون أنه كلما ارتفع مستواهم ، زاد الهجوم المدمر الذي يتعين عليهم تحمله.

خامسا ، من الضروري العمل في ظروف عدم اليقين. يسعى المديرون لتحقيق النمو ، لكنهم يصنفون القفزة المهنية على أنها ضغط (من حيث درجة التوتر - الثانية بعد الطلاق). كلما تقدمت في السلم الوظيفي ، يزداد ضغط المهام والمسؤولية على القائد.

يستلزم النمو الوظيفي العديد من التغييرات في نظرة الشخص للعالم. أصبح الزملاء فجأة مرؤوسين ، والقرارات المتخذة مهمة للغاية ، والآراء لها وزنها.

في مرحلة الانتقال إلى مستوى رسمي جديد ، يحتاج الموظف أولاً إلى التوقف عن كونه "مديرًا متوسطًا" والتحول إلى "مدير". هذا يعني أنه يجب أن يكون مستعدًا لتحمل المسؤولية ليس فقط عن القرارات المتخذة ، ولكن أيضًا عن مرؤوسيه. ثانيًا ، يحتاج إلى إدراك مقياس جديد للمسؤولية تجاه الشركة والفريق. ثالثًا ، لتعلم كيفية إدارة المرؤوسين بكفاءة: تنظيم العمل بحيث تعمل الوحدة الموكلة إليه بسلاسة وكفاءة حتى في حالة غيابه.

عند الانتقال من المستوى المتوسط ​​إلى الأعلى في أعمالنا ، يجب على المدير إعادة بناء العلاقات مع الآخرين. مهمته هي الحفاظ على التبعية في التواصل مع زملاء الأمس (ولكن في نفس الوقت الحفاظ على الولاء والعلاقات الودية) ، وكذلك وضع نفسه بشكل صحيح أمام زملائه التنفيذيين: لإظهار نفسه على أنه مدير محترفالبقاء دبلوماسيًا في بناء الاتصالات وحل حالات الصراع.

• جيل ص: كيف تعمل معهم حتى لا تخيب ظنك أو تخيب آمالهم

كيف تحافظ على مديرك الأعلى المعين حديثًا

من خلال توسيع اختصاصات المدير التنفيذي ، ونقله إلى مستوى جديد من العمل ، يجب على الرئيس التنفيذي دعم رغبة المدير المتزايدة في العمل فيه منصب جديد... أكثر العوامل إلهامًا أثناء الانتقال الوظيفي هي القدرة على اتخاذ قرارات ذات مغزى للشركة (أو الأقسام الكبيرة) ، والتأثير على الموقف ، واحترام الزملاء. بعبارة أخرى ، تُلهم الشهرة كبار المديرين على الإنجاز.

لجعل عمل إمكانات القيادة في الشركة منظمًا ، ابدأ بخطوات بسيطة:

أنت بحاجة إلى فهم فئات المهنيين في شركتك التي تتحرك بسرعة في سلم الشركة (على سبيل المثال ، مديرو المبيعات أو مديرو المشاريع). توجيه دائرة شؤون الموظفين للتعرف على محتوى عمل هؤلاء المتخصصين في كل وظيفة ، لتسجيل المهارات المطلوبة منهم.

كلما ارتفع السلم الوظيفي ، ارتفع مستوى الموظف ، زادت مشاركته في بناء علاقات الفريق. اشرح للمديرين أن تطوير هذه العلاقات جزء من مهنة جديدة... عند اختيار المرشحين للترقية ، يجب على الرئيس التنفيذي مراعاة حقيقة أن بعض الأشخاص يهتمون فقط بمجالهم المهني. هؤلاء الأشخاص ليسوا مستعدين لقضاء معظم وقتهم في تنظيم عمل الآخرين ، لذلك لن يكونوا قادرين على أن يكونوا فعالين في مناصبهم الجديدة.

يجب أن يتمثل جزء كبير من دعم الرئيس التنفيذي في تدريب المديرين على التخلي عن مسؤولياتهم السابقة. قم بإرشاد خدمة الموظفين لتطوير نظام المهام التي يجب حلها من قبل الموظفين على مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي. خلال فترة النمو الوظيفي ، يجب أن تتاح لأي مدير الفرصة لتحليل مسؤولياته الحالية والتحدث مع قادة المستوى الذي ينتقل إليه.

يجب عليك التواصل أكثر مع المديرين. مرض العديد من المنظمات هو ألعاب سياسية. يمكنك محاربة هذا من خلال تقديم مثال شخصي: يجب أن يكون الرئيس التنفيذي منفتحًا على التعاون ، والتواصل مباشرة مع المديرين الواعدين. يمكن العثور على فرص الاتصال ، على سبيل المثال ، أثناء التدريب المشترك أو الأحداث الخاصة لمديري الشركة.

ادعم كل مدير في موقعه الجديد. حتى أكثر المديرين الموهوبين عليهم التكيف مع ظروف العمل الجديدة. خلال هذه الفترة ، يحتاجون بشكل خاص إلى المعلومات والدعم النفسي من الزملاء والمدير العام. لا تترك الموظف بمفرده في منصب جديد ، اطلب من قسم الموارد البشرية تطوير نظام من التدابير لدعم المديرين أثناء التعيينات.

كيفية دعم الموظفات خلال فترة الراحة المهنية

خلال تقدمهن الوظيفي ، تكون النساء أكثر نشاطا في السعي للحصول على دعم المستشارين الخارجيين والزملاء في الشركة. إنهم بحاجة إلى اهتمام قيادتهم الفورية.

يصعب على المرأة مقاومة الألعاب السياسية التي تصاحب التطور الوظيفي. خاصة عند بدء وظيفة جديدة ، من المهم بالنسبة لهم أن يشعروا أنك على استعداد لحمايتهم.

الاستبطان مهم للمرأة. ساعدهم في هذا العمل على أنفسهم خلال نمو حياتهم المهنية: امنحهم الفرصة للاعتماد على المستشارين والمدربين.

تعتبر النساء القدرة على بناء الثقة بمثابة المهارة الأساسية للقائد. ساعدهم في بناء اتصالات مع زملائهم الجدد ، وأظهر دعمك للمقترحات المعقولة.

في النساء ، ترتبط الحياة الشخصية والعملية ارتباطًا وثيقًا ، وغالبًا ما تؤثر الاختراقات المهنية سلبًا على الرفاهية الشخصية. اسمح لهم بتكريس وقت كافٍ لحياتهم الشخصية ، ولا تعتمد على الإرهاق.

• تنظيم التدريب المؤسسي: 13 خطوة من الفكرة إلى التنفيذ

كيف تحتفظ بالموظفين عندما لا تستطيع تقديم التقدم الوظيفي

مثال 1. الوظيفة ليست مهمة - المهام مهمة. في القسم التجاري شركة بناءفي كراسنويارسك ، لم يتغير تكوين الفريق لسنوات عديدة. يقول رئيس القسم: "لا يهم ما هو مكتوب فيك دفتر العمل، المهم هو ما تفعله للشركة ، والمهام التي يكلفك بها المدير ". عندما يكون للشركة موقع بناء جديد ، يقول الرئيس للمرؤوس: "لقد نمت بالفعل كمتخصص ، لذلك يمكنني أن أعطيك أحد الأشياء الخاصة بي." بالنسبة للموظف ، يعني هذا التفاعل الشخصي مع ممثل العميل ، والإشراف على المستندات ، بالإضافة إلى حل المشكلات الناشئة موضوع مثير للجدل... في المقابل ، يمكن للأخصائي البالغ نقل بعض المسؤوليات إلى زميل أقل انشغالًا أو أصغر سنًا. لا يؤثر عبء العمل الإضافي على رواتب موظفي الخط ، ولكنه يمثل بالنسبة لهم فرصة ممتازة لاكتساب الخبرة وإظهار أنفسهم في أفضل ضوء... اليوم هي واحدة من أكثر الإدارات استقرارًا وفعالية في الشركة.

مثال 2. ليس فقط تحفيز الموظفين ، ولكن أيضًا تحفيز أبنائهم. سلسلة من متاجر البقالة في كراسنويارسك لبناء ولاء موظفي الخط (البائعين ، اللوادر ، الطهاة) تعقد سنويًا نشاطًا لأطفالهم يسمى "التميز في كراسني يار". أثناء العام الدراسييدخل تلاميذ المدارس علاماتهم في نموذج خاص يتم اعتماده من قبل المعلم. ثم يقوم ممثلو سلسلة البقالة بحساب متوسط ​​النقاط وتحديد الفائزين. يحصل الطلاب المتميزون على جوائز قيمة (قسائم ، أجهزة كمبيوتر محمولة ، مجموعات بناء ، إلخ).

مثال 3. أولوية الأسرة. يدافع تاجر السيارات عن أولوية القيم العائلية على مجالات الحياة الأخرى. لا يكتمل أي تاريخ مهم في حياة الحيازة دون مشاركة أسر الموظفين ، بالإضافة إلى ذلك ، كل عام يقوم تاجر السيارات بترتيب الأطفال عطلات العام الجديد... تساعد الإدارة الأطفال البالغين للموظفين في القبول في كليات النقل بالجامعات والمؤسسات التعليمية الثانوية المتخصصة ، على سبيل المثال ، تكتب خطابات توصية جيدة لمقدمي الطلبات أو تدفع مقابل التعليم عن بعد. يتم تقديم نفس المساعدة لموظفي المؤسسة الذين يرغبون في الحصول على التعليم: يتم توقيع ما يسمى باتفاقية تدريب مهني معهم ، في حالة مخالفة الموظف يعيد إلى الشركة الأموال التي أنفقها على دراسته. في نفس الشركة ، لسنوات عديدة من العمل ، من المعتاد منح شارة شارة ذهبية (ذهبية تمامًا!) للموظفين. يثير النص المنقوش "مع الامتنان لسنوات عديدة من العمل في الشركة" مشاعر خاصة بين الموظفين.

لا تفتح جميع الشركات وظائف تنفيذية شاغرة بانتظام. لتقليل احتمالية مغادرة المتخصصين بسبب نقص النمو الوظيفي ، قم بتوسيع نطاق مسؤولياتهم ، وإشراك موظفين قيّمين في مشاريع مؤقتة ، ومنحهم صلاحيات إضافية. حاول تقديم مسؤوليات جديدة كطريقة لزيادة رأس المال الخاص بك في سوق العمل - بعد كل شيء ، فإن المهارات المكتسبة في المنصب الحالي ستساعد الموظف في المستقبل على التقدم لشغل منصب أعلى.

- 133.64 كيلو بايت

GOU VPO "أكاديمية بريانسك الحكومية للهندسة والتكنولوجيا"

قسم "الإدارة العامة والمالية"

عمل الدورة

في "إدارة شؤون الموظفين" الانضباط

حول موضوع

تحسين (تطوير) نظام التخطيط الوظيفي لعمل الموظف

إجراء:

طالب في السنة الثالثة

كلية الإقتصاد

Sirotkina Yu.O.

تحقق من: أستاذ مشارك

قسم "GUiF"

سيرجوتينا تي.

بريانسك 2010

مقدمة - 3

1. الأسس النظرية للتخطيط الوظيفي للموظف. - 5

1.1 جوهر وأنواع ومراحل التخطيط الوظيفي. - 5

1.2 أنشطة التخطيط الوظيفي. - السادس عشر

1.3 تكوين مهنة عمل. - 21

2. التخطيط الوظيفي للموظف. - 29

2.1 الخصائص العامة لشركة LLC Vertical. - 29

2.2 تحليل الموارد البشرية وإدارة تطوير الموظفين

LLC عمودي. - 35

2.3 تحسين التخطيط الوظيفي للأفراد. - 44

الخلاصة - 57

قائمة الأدب المستعمل - 58

مقدمة

يبدأ كل شخص في لحظة معينة في التفكير بجدية في مستقبله وحول مستقبله المهني. ستساعده معرفة ماهية المهنة ، وأنواع ونماذج المهنة الموجودة ، وكيفية إدارة مهنة ، بالإضافة إلى معرفة قدراته ونقاط ضعفه وقوته ، على اختيار وظيفة في منظمة توفر له فرصًا للنمو المهني ورفع مستوى معيشته. الحصول على درجة أعلى من الرضا الوظيفي ؛ تمثل بشكل أكثر وضوحًا وجهات النظر المهنية الشخصية ، وتخطط لجوانب أخرى من الحياة ؛ الاستعداد عمدا للمستقبل النشاط المهني؛ تحسين القدرة التنافسية في سوق العمل.

من ناحية أخرى ، تتلقى المنظمات التي تكون فيها المهنة عملية مدفوعة:

1. الموظفون المتحمسون والمخلصون الذين يربطون أنشطتهم المهنية بهذه المنظمة ، مما يزيد من إنتاجية العمل ويقلل من معدل دوران الموظفين ؛

2. القدرة على التخطيط للتطوير المهني للموظفين ، مع مراعاة مصالحهم الشخصية ؛

3. الخطط المهنية للموظفين الأفراد كمصدر لتحديد الاحتياجات التدريبية.

4. مجموعة من الأشخاص المهتمين بالنمو المهني وموظفين مدربين ومتحمسين للترقية إلى مناصب إدارية.

هذه هي الأهمية ورقة مصطلح.

الهدف من عمل الدورة هو LLC Vertical.

الموضوع هو العمل الوظيفي للموظف.

الغرض من عمل الدورة هو تحسين نظام الإدارة المهنية لموظفي المنظمة.

المهام المعينة:

1. النظر في الأحكام الرئيسية لمسيرة عمل الموظف.

2. تحليل نظام التخطيط الوظيفي للمنظمة للموظفين.

3. تطوير عملية التخطيط الوظيفي.

عند كتابة هذا المصطلح ، تم استخدام المصادر التالية: Bakanov M.I.، Sheremet A.D.، Belolipetskiy V.G.، Bukhalkov M.I.، Kuksov A.، Shchiborsch K.V.، Godin AM، Eliseeva II، Karpov AV، Sokolova Ya.V.، Fomin PA، Pavlova LN ، Ovsiychuk MF ، Sidelnikov LB ، Naumov AI ، Vikhanskiy OS ...

1. الأسس النظرية للتخطيط الوظيفي للموظف.

1.1 جوهر وأنواع ومراحل التخطيط الوظيفي.

يسمح التخطيط الوظيفي للموظفين بمعرفة نوع الوظيفة التي يمكنهم الحصول عليها إذا اكتسبوا تجارب إيجابية ذات صلة في ظل ظروف أولية معينة. لا تستهدف الخطط المهنية ، على عكس خطط التطوير ، وظائف محددة ، ولكنها تعكس فقط الأنشطة المهنية في المؤسسة. يجب تطويرها من خلال تحليل العمل الدقيق لأن لها تأثير تحفيزي قوي يمكن أن يؤدي في ظل الظروف المعاكسة إلى خيبة أمل خطيرة.

يعد التدريب المهني الموظف لأداء وظائف الإنتاج المختلفة المرتبطة تقليديًا بوظيفة معينة. خلال حياته المهنية ، لا يشغل الشخص ، كقاعدة عامة ، منصبًا واحدًا ، بل العديد من المناصب. هذا التسلسل من المواقف يسمى مهنة مهنية. بالنسبة لبعض الناس ، تكون المهنة نتيجة لخطة مفصلة طويلة الأجل ، وبالنسبة للآخرين هي مجموعة من الحوادث. من الواضح أن رغبات الموظف لا تكفي للتطور الوظيفي الناجح ، حتى لو اتخذت شكل خطة مدروسة جيدًا. يتطلب صعود السلم الهرمي مهارات مهنية ومعرفة وخبرة ومثابرة وعنصرًا معينًا من الحظ.

يؤكد المتخصصون في الإدارة ، بالنظر إلى مشكلة موقف الشخص من مهنة ما ، أنه بغض النظر عن كيفية تطور المهنة ، فإن العامل المحدد ليس تقييمها الموضوعي من الخارج ، ولكن التقييم الذاتي للشخص الذي يقوم بهذه المهنة.

« المهنة هي نتيجة الموقف والسلوك الواعي للشخص في مجال العمل ، المرتبط بالوظيفة أو النمو المهني ".هناك نوعان من المهن: المهنية وداخل المنظمة.

تعني المهنة داخل المنظمة أن موظفًا معينًا في عملية نشاطه المهني يمر بجميع مراحل التطوير: التدريب والتوظيف والنمو المهني ودعم وتطوير الفرد مهارات احترافية، التقاعد. يمر الموظف بهذه المراحل داخل جدران مؤسسة واحدة.

« المهنة الرأسية هي نوع من المهنة التي يرتبط بها غالبًا مفهوم مهنة الأعمال ، لأن الترقية في هذه الحالة تكون أكثر وضوحًا ". يتطلب هذا النوع من المهنة:معرفة الخصائص الوظيفية للمهام والواجبات والحقوق والمسؤوليات ومعايير تقييم الأداء وتقييم المعرفة عند الخروج المقصود من الوظيفة والمغادرة المخطط لها عند تغيير المواقف ، من الضروري إجراء تدريب ما قبل العمل والتدريب المتقدم.

النقطة الأكثر ضعفًا هي التناقض بين المعرفة والمهارات والقدرات.

لا تعني المهنة الأفقية حركة لا غنى عنها ومستمرة في التسلسل الهرمي التنظيمي ؛ يمكن أن تشمل توسيع أو تعقيد المهام ، وأداء دور قائد مجموعة مؤقتة أو مستهدفة. التناوب هو نوع من المهنة الأفقية المهنية:

1. الحلقة - العودة إلى وضع البداية ؛

باختصار - المرور المخطط للوظائف المستلمة من قبل الموظف ؛

1. لا رجعة فيه - الترقية دون العودة إلى وضع البداية وبدون نمو عمودي.

تتطلب المهنة الأفقية تحسين اختصاصي في مجاله المهني المختار ، ولا شك أن المنظمة مهتمة بتطوير مثل هذا الموظف. إذا أراد أحد موظفي الشركة الانتقال إلى قسم آخر ، فعلى الأرجح أنه لم يعد يريد حقًا العمل في المكان القديم. إذا منعته من الانتقال ، فهناك خطر أن يغادر هذا الموظف الشركة تمامًا.

يجب أن تستند إجراءات نقل الموظف داخل الشركة إلى العناصر التالية:

1- رغبة الموظف

2- موافقة رئيس الدائرة المنقول إليها الموظف

3- موافقة رئيس الدائرة التي يعمل بها الموظف

أهم شيء هنا بالطبع هو رغبة الموظف. غالبًا ما يتم التقليل من أهمية هذا العامل من قبل المديرين الذين يعتقدون أنهم يعرفون بالضبط المكان الذي سيؤدي فيه الموظف بشكل أفضل وسيحقق المزيد من القيمة للمؤسسة. ومع ذلك ، لا يمكن للجميع العمل في مكان جديد دون رغبة. غالبًا ما تنتهي محاولة نقل موظف دون رغبته بمغادرة المنظمة.

ومع ذلك ، فإن رغبة الموظف ليست كافية بالطبع. يجب أن يكون هناك شاغر في قسم الاستلام وموافقة رئيس هذا القسم. ويرجع هذا الاتفاق بدوره إلى مدى رضا رئيس الوحدة المستقبلة عن مؤهلات الموظف وخصائصه السلوكية.

أخيرًا ، المكون الثالث - موافقة رئيس القسم الذي يعمل فيه الموظف - غالبًا ما يكون الأكثر صعوبة في تحقيقه. في الواقع ، فإن المدير الذي يترك موظفه بسهولة يخاطر دائمًا بعدم الحصول على بديل. بالإضافة إلى ذلك ، قد يتطور رأي سلبي حول المدير: بعد كل شيء ، يتركه الموظفون. ومع ذلك ، فإن القائد العقلاني سيصل دائمًا إلى الاستنتاج الذي تمت صياغته في بداية هذا القسم الفرعي بأنه من المستحيل الاحتفاظ بالموظف بالقوة في الوحدة.

التخفيض. نادرا ما تستخدم هذه التقنية في إدارة شؤون الموظفين. حالة نموذجية ، يمكن حلها عن طريق خفض رتبة الموظف. في المرحلة الأولى من عمله في الشركة (والتي يمكن أن تستمر لفترة طويلة) ، يتطور الموظف ويصل إلى مستوى وظيفي معين تتوافق فيه مؤهلاته مع متطلبات الوظيفة التي يشغلها. ومع ذلك ، فبالنسبة لبعض الأسباب الخارجية أو الداخلية المتعلقة بتطوير العمل نفسه أو بيئته ، تزداد متطلبات الوظيفة ، غالبًا بشكل غير متوقع للموظف وحتى لمديره. بالطبع ، من خلال تنظيم تدريب للموظف ، يمكنك محاولة سد الفجوة بين مؤهلاته ومتطلبات الوظيفة. ومع ذلك ، قد لا يكون هذا ممكنًا بسبب ارتفاع تكلفة التدريب أو عدم كفاية القدرة على إعادة تدريب الموظف نفسه (بما في ذلك ، على سبيل المثال ، ما يتعلق بسنه). يرتبط التخفيض (الانتقال إلى مستوى أدنى) في مجتمعنا بالفشل. يفشل الشخص الكفء ببساطة في فهم كيف يمكن أن يكون خفض الرتبة بديلاً مفيدًا. ومع ذلك ، نظرًا لشرط واحد على الأقل من الشروط التالية ، فإن هذه الخطوة ليست مجرد سلعة ، ولكنها مجرد بديل ضروري ومقبول داخليًا:المحتوى

مقدمة - 3
1. اساس نظرىالتخطيط الوظيفي للموظف. - 5
1.1 جوهر وأنواع ومراحل التخطيط الوظيفي. - 5
1.2 أنشطة التخطيط الوظيفي. - السادس عشر
1.3 تكوين مهنة عمل. - 21
2. التخطيط الوظيفي للموظف. - 29
2.1 الخصائص العامة لشركة LLC Vertical. - 29
2.2 تحليل الموارد البشرية وإدارة تطوير الموظفين
LLC عمودي. - 35
2.3 تحسين التخطيط الوظيفي للأفراد. - 44
الخلاصة - 57
قائمة الأدب المستعمل - 58

الوزارة الزراعة الاتحاد الروسي

دولة فيدرالية مؤسسة تعليمية

أعلى التعليم المهني

"جامعة ولاية كوبان الزراعية"

قسم الإدارة

إدارة الشؤون الإدارية

عمل الدورة

في تخصص "إدارة شؤون الموظفين"

حول موضوع: "إدارة الحياة المهنية للعاملين في المنظمة (على سبيل المثال Medvezhya Gora JSC)"

كراسنودار 2012

مقدمة

1.1 جوهر إدارة الحياة المهنية للعاملين في المنظمة

1.2 أنواع الوظائف

الاستنتاجات والعروض

مقدمة

تعد مشكلة إدارة مهنة العمل حاليًا واحدة من أكثر المشكلات إلحاحًا في نظرية وممارسة إدارة شؤون الموظفين. ويرجع ذلك إلى التغييرات التي أدت إلى دمقرطة المجتمع وحرية الاختيار لكل شخص. من المعروف أن كل شخص يخطط بطريقة ما لحياته ، ويرغب في شغل منصب معين في المجتمع. تحتل مهنة مكانًا مهمًا في خطط الشخص ، والتي تُفهم على أنها تقدم الشخص إلى مجال معين من النشاط.

لقد أولت إدارة الموارد البشرية مؤخرًا اهتمامًا جادًا للمسارات التي يتم إحراز التقدم فيها ونوع التخطيط المطلوب لتحقيق أهداف معينة. يكمن مفتاح حل المشكلة في فهم أن الترويج لا يتأثر بالعوامل والشخصية فحسب ، بل يتأثر أيضًا بالطرق التي تتفاعل بها هذه العوامل المهمة.

هذا الموضوع مناسب لأنه في معظم المؤسسات ، تتم الإدارة المهنية على مستوى منخفض نوعًا ما أو لا تتم على الإطلاق. سبب هذا الموقف من الإدارة المهنية هو إحجام المديرين عن التعامل مع هذه المشكلة ، معتقدين أن الشخص نفسه يجب أن يدير حياته المهنية ويخطط لها. أحد أسباب تدني مستوى التنظيم لعملية الإدارة المهنية هو الافتقار إلى المعرفة والخبرة في هذا المجال.

تحتل مهنة العمل مكانًا مهمًا في هيكل احتياجات الشخص الحديث ، مما يؤثر على رضاه عن العمل والحياة بشكل عام. توفر الحياة المهنية الناجحة للشخص الرفاه المادي ، وإشباع أعلى احتياجاته النفسية ، مثل الحاجة إلى تحقيق الذات ، والاحترام واحترام الذات ، والنجاح والقوة ، والحاجة إلى تطوير وتوسيع مساحة المصير.

الهدف من عمل الدورة هو دراسة نظام إدارة مهنة العمل لموظفي Medvezhya Gora JSC.

لتحقيق هذا الهدف لا بد من حل المهام التالية:

)لإعطاء وصف عام لإدارة الحياة المهنية للعاملين ؛

2)النظر في أنواع المهن للموظفين في المنظمة ؛

)دراسة التجربة الحديثة لإدارة الحياة المهنية للأفراد ؛

)لتحليل تنظيم نظام الإدارة المهنية لموظفي Medvezhya Gora OJSC ؛

)لتطوير تدابير لتحسين كفاءة إدارة العمل الوظيفي لموظفي Medvezhya Gora OJSC.

الهدف من الدراسة هو Medvezhya Gora OJSC. موضوع البحث هو إدارة الحياة المهنية للعاملين في Medvezhya Gora OJSC.

في عملية أداء العمل ، تمت دراسة المادة النظرية ، وعرضت في أعمال العلماء المحليين والأجانب مثل كيبانوف أ.يا ، ساموكينا إن في ، بوجاتشيف ف.ب. وغيرهم ، ونظروا أيضًا أنظمةتسوية بلدية Ilskoe ، تقارير عن العمل الذي قام به Medvezhya Gora JSC للفترة 2008-2010.

في عملية كتابة العمل ، تم استخدام الأساليب العلمية العامة للإدراك: منهجي و تحليل مقارن، تحليل التوثيق.

1. الأسس النظرية لإدارة الحياة المهنية للعاملين في المنظمة

.1 جوهر إدارة المهن العمالية للعاملين في المنظمة

المهنة ظاهرة ديناميكية ، أي عملية تتغير وتتطور باستمرار. يمكن النظر إلى المهنة بالمعنى الضيق والواسع. بمعنى واسع ، يتم تعريف مفهوم المهنة على أنه تسلسل عام لمراحل التنمية البشرية في المجالات الرئيسية للحياة (الأسرة ، والعمل ، والترفيه).

بمعنى ضيق ، ترتبط المهنة بنشاط عمل الشخص وحياته المهنية. تُفهم المهنة على أنها وظيفة هادفة ونمو مهني ، وتقدم تدريجي في السلم الوظيفي ، وتغيرات في المهارات والقدرات وفرص المؤهلات ومقدار الأجر المرتبط بأنشطة الموظف. كل هذا له علاقة بالجانب التنظيمي للمهنة.

يفترض الجانب الشخصي مسبقًا النظر في هذه الظاهرة من منظور الشخص ذي الشخصية ، ويكشف عن خصوصيات الرؤية المهنية لقائدها. يرتبط بهذا تعبير الفرد عن التقييم الذاتي (التقييم الذاتي) لطبيعة مسار حياته المهنية ، والنتائج الوسيطة لتطوره الوظيفي ، والمشاعر الشخصية الناشئة عن ذلك. المهنة هي الأحكام الذاتية الواعية للموظف حول مستقبل عمله أو عملها ، والطرق المتوقعة للتعبير عن الذات والرضا عن العمل ؛ إنه موقف وسلوك واع بشكل فردي مرتبط بخبرة وأنشطة العمل طوال حياة الشخص العملية.

يمكنك أيضًا إبراز الجانب الاجتماعي ، فكرة المهنة من وجهة نظر المجتمع. أولاً ، هذه مسارات وظيفية تم وضعها في تنمية المجتمع ، وهي مسارات متجاوزة لتحقيق ارتفاعات معينة في مجال معين من النشاط المهني ، في منطقة معينة. الحياة العامة... ثانيًا ، هذه هي الأفكار الراسخة حول طبيعة الحركة على طول هذه المسارات ، المرتبطة بالسرعة ، والاندفاع ، والمسار الوظيفي ، ودرجة انطلاقها ، والأساليب المستخدمة. وضع هذه المخططات العامةتؤثر حركات النجاح ، بالإضافة إلى خصائص تنفيذها في الحياة ، على تقييم الوظائف الخاصة للأفراد من قبل المجتمع ، حيث تعمل كنوع من المعايير للمقارنة.

ربما يكون أهم قرار يتخذه الشخص في حياته هو اختيار المهنة. اقترح جون هولاند وبحث في نظرية اختيار المهنة. يعتقد أن هذا الاختيار هو تعبير عن الشخصية. كما يعتقد أن إنجازات الشخص في نوع معين من المهنة تعتمد على المراسلات بين شخصيته وبيئة العمل.

ل. تعتقد هولندا أن كل شخص ، إلى حد ما ، ينتمي إلى واحد من ستة أنواع من الشخصيات:

واقعي - هذا الشخص الذي يفضل الأنشطة المتعلقة بالتلاعب بالأدوات والآليات - ميكانيكي ؛

البحث - يفضل هذا الشخص أن يكون محللًا وفضوليًا ومنهجيًا ودقيقًا ؛

الشخص الفني هو شخص معبر ، غير ملتزم ، أصلي ، يركز على الداخل ؛

اجتماعي - يحب هذا الشخص العمل معًا ومساعدة الآخرين ، ويتجنب عن قصد الأنشطة المنهجية ، بما في ذلك مستشار المدرسة الميكانيكية ؛

إدارة الموظفين الوظيفي الوظيفي

5. ريادة الأعمال - يحب الشخص الأنشطة التي تسمح له بالتأثير على الآخرين لتحقيق الأهداف - محامٍ ؛

تقليدي - يحب التلاعب المنهجي بالبيانات والسجلات واستنساخ المواد - محاسب.

على الرغم من حقيقة أنه وفقًا لهذا المفهوم ، يهيمن أحد الأنواع دائمًا ، يمكن للشخص التكيف مع الظروف باستخدام استراتيجيات من نوعين أو أكثر.

اكتب P - "الإنسان - الطبيعة" ، إذا كان الموضوع الرئيسي والقائد للعمل - النباتات والحيوانات والكائنات الحية الدقيقة.

اكتب T - "الإنسان - التكنولوجيا" ، إذا كان الموضوع الرئيسي للعمالة - الأنظمة التقنية، الأشياء المادية ، المواد ، أنواع الطاقة.

اكتب H - "شخص - شخص" ، إذا كان الموضوع الرئيسي للعمل هو الناس ، والجماعات ، والجماعات ، ومجتمعات الناس.

اكتب З - "علامة - شخص" إذا كان الموضوع الرئيسي للعمل هو العلامات والأرقام والرموز التقليدية واللغات الطبيعية أو الاصطناعية.

النوع العاشر - "شخص - صورة فنية" - عندما يكون الموضوع الرئيسي للعمل هو الصور الفنية ، شروط بنائها.

بفرض النوعين المقدمين على هيكل الإدارة المهنية لموظفي الخدمة المدنية ، يمكننا أن نستنتج أنه عند اختيار الموظفين للنظام خدمة عامةمن الضروري ، أولاً وقبل كل شيء ، التركيز على المتقدمين الذين ينجذبون نحو نوع شخصية ريادة الأعمال الاجتماعية (وفقًا لجيه هولاند) وإلى "النوع H" (وفقًا لـ E.Klimov).

العوامل الفردية والشخصية التي تعيق تحقيق النجاح الوظيفي هي الافتقار إلى الإمكانات الشخصية (الافتقار إلى الصفات الضرورية ، وانخفاض الحافز ، والموقع الخارجي للسيطرة ، والتردد ، والقلق ، وعدم الاستقرار العاطفي).

تمت تغطية قضايا التحفيز بشكل شامل في كل من الأدب المحلي والأجنبي.

النظرية الكلاسيكيةيرى تايلور الدافع للعمل في تمكين الناس لكسب المزيد من الإنتاج. تم إنشاء نظرية أعمق عن الدافع بواسطة A.Maslow. وفقًا لنظريته ، يتم تحفيز العمل الفعال للغاية للموظف من خلال رغبته في تلبية احتياجاته ، والتي لها هيكل هرمي ويمكن ترتيبها مع زيادة أهمية الشخص (فسيولوجي - أمان - اجتماعي - تحقيق الذات).

نموذج هيرزبرج هو أن الحافز الرئيسي للعمل هو محتواه ، والذي يشجع الموظف على التطوير والتحسين المهني. يتيح لك ذلك تولي منصب أعلى في المستقبل ، والحصول على صلاحيات إضافية ، وما إلى ذلك.

هناك خمس مراحل في حياة الشخص التجارية:

) فترة المهنة الأولية (دخول المنظمة ، العثور على مكان فيها) - 20-24 سنة ؛

) المرحلة التي تتميز برغبة الفرد في إعلان نفسه وتحقيق النجاح والحصول على التقدير في المنظمة - حوالي 30 عامًا ؛

) مرحلة تحقيق المهنية العالية ، وتوسيع مجال تطبيق قدرات الفرد ، وتقوية المكانة التي تشغلها في المنظمة - حوالي 35-45 عامًا ؛

) مرحلة إعادة تقييم الإنجازات ، وقيمة العمل المنجز ، والشكوك المحتملة حول صحة خيارات الحياة ، إلخ. - في مكان ما بين 50-60 سنة ؛

) مرحلة التميز ، عندما يركز مدير مؤهل تأهيلا عاليا على تطوير موظفيه ، ويهتم بالعاملين الأصغر سنا ، ويسعى جاهدا من أجل رفاهية المنظمة بأكملها ، وإظهار فن الإدارة - بعد 60 عامًا وحتى التقاعد.

يتم أيضًا إضافة عدد من المشكلات المهمة التي تزعج الشخص ، على سبيل المثال ، مشكلة انخفاض القوة الجسدية والجاذبية وما إلى ذلك. تم تصوير أزمة منتصف العمر ، كأزمة منتصف العمر ، بشكل متكرر في الروايات والأفلام والمسرحيات والنفسية. دراسات. في حين أن كل قصة فردية مختلفة وفريدة من نوعها ، إلا أن نصوصها تشترك في العديد من أوجه التشابه. يظهرون أن هذه الأزمة حقيقة ولها تأثير نفسي وفسيولوجي في كثير من الأحيان يمكن أن يصبح خطيرًا إذا لم تحاول تحييد هذه الحالة بالطريقة الصحيحة.

يلفت بعض المؤلفين الانتباه إلى الصعوبات التي تنتظر العمال في منتصف حياتهم المهنية ، عندما تبدأ في مرحلة ما ، على حد تعبيرهم ، مرحلة "التخمير". صحيح ، مع الأخذ في الاعتبار ، على ما يبدو ، أصالة المسار الفردي لكل شخص ، فإنهم يعملون مع نطاق عمر أوسع - من 35 إلى 50 عامًا.

خلال هذا الوقت ، عادة ما يكون التقدم بطيئًا للغاية لسببين. أولاً ، كلما اقتربنا من قمة الهرم التنظيمي ، قل عدد الوظائف ، وحتى إذا كان الموظف يستطيع العمل في مستوى جديد ، فلا توجد وظائف شاغرة. ثانياً ، قد تكون هناك وظائف شاغرة ، لكنه فقد الفرصة أو الرغبة في شغلها.

أظهرت الدراسات أن التحولات المهنية لا تحدث تحت تأثير دافع معين ، ولكنها نتيجة لمجموعة من الدوافع. المجتمع ليس غير مبال بالمهنة الشخصية للموظف ، لأنه لا ينبغي أن يعارض الأهداف الجماعية ، بل على العكس من ذلك ، يتوافق معها. أي أن الحياة المهنية الشخصية لها أهمية اجتماعية. ومع ذلك ، فإن فعالية تعزيز أناس مختلفونمختلفة ، ومدى اختلاف تطلعاتهم إلى التقدم.

توظف العديد من الشركات علماء نفس لمساعدة الموظفين على التعامل مع المشاكل المهنية والصحية والأسرية. خلال عملية التشاور ، يتم توفير مديرين متوسطي العمر مساعدة مهنيةإذا كانوا يعانون من الاكتئاب والتوتر. عادة ما يكون المدراء من هذه الرتبة متعلمين جيدًا ، وغالبًا ما يكفيهم التحدث إلى مستمع موضوعي ، خاصةً إذا كان يعرف كيف يستمع ، حيث يساعد ذلك على فهم جوهر المشكلات بوضوح ، لإيجاد طريقة للتعامل معها. معهم بطريقة بناءة.

التطوير الوظيفي الرشيد له آثار بعيدة المدى على كل من الدافع الفردي والأداء ، وعلى صحة المجتمع ككل. إذا كانت المنظمات تعمل أنظمة فعالةالتطوير الوظيفي ، فهم لا يضمنون فقط تحقيق أهداف الشركة ، ولكن في نفس الوقت يدعمون الاستقرار النفسي للموظفين ، ويساهمون في تكوين جو اجتماعي صحي في المجتمع.

من المهم بشكل أساسي في تنظيم مهنة العمل أن يتم تلبية الحاجة الإضافية للعمال المؤهلين في المقام الأول على حساب موظفينا. تعطى الأولوية في توفير الوظائف في المهن وأنواع النشاط التي تتميز بالمؤهلات العالية والمحتوى والهيبة.

لا يمكن تسمية الهدف الوظيفي بمجال نشاط أو وظيفة محددة أو منصب أو مكان في السلم الوظيفي. يحتوي على محتوى أعمق. تتجلى الأهداف المهنية في سبب رغبة الشخص في الحصول على هذه الوظيفة بالذات ، لاحتلال خطوة معينة على سلم الوظائف الهرمي. تتغير الأهداف المهنية مع تقدم العمر ، وأيضًا مع تغير الموظف نفسه ، مع نمو المؤهلات والمعرفة وما إلى ذلك. تشكيل الأهداف المهنية هي عملية مستمرة.

يعتبر مفهوم المراحل المهنية مهمًا جدًا لفهم وإدارة الحياة المهنية. من المهم أيضًا مراعاة مراحل الحياة. يسير الناس في خطوات المهنة ، وكذلك خطوات الحياة. لذلك ، من الضروري فهم هذا التفاعل. أبسط نسخة تحدد ست مراحل.

تشمل المرحلة الأولية الدراسة في المدرسة والحصول على تعليم مهني أو ثانوي أو عالي وتستمر حتى 25 عامًا.

المرحلة الأولية (الانتقال من وظيفة إلى أخرى). خلال هذه الفترة يمكن للشخص تغيير عدة وظائف مختلفة بحثا عن نوع من النشاط يلبي احتياجاته ويفي بقدراته. إذا وجد على الفور مثل هذا النوع من النشاط ، تبدأ عملية التأكيد الذاتي له كشخص ، فهو يعتني بسلامة وجوده.

تدوم مرحلة النمو حوالي خمس سنوات (من 25 إلى 30). خلال هذه الفترة ، يتقن الموظف المهنة المختارة ، ويكتسب المهارات اللازمة ، وتتشكل مؤهلاته ، ويحدث تأكيد الذات ، وهناك حاجة لتأسيس الاستقلال. عادة في هذا العصر يتم تكوين وتشكيل العائلات ، لذلك هناك رغبة في الحصول على أجر يكون مستواه أعلى من مستوى الكفاف.

تستمر مرحلة التقدم من 30 إلى 45 عامًا تقريبًا. خلال هذه الفترة ، هناك عملية نمو المؤهلات والترقية. هناك تراكم للخبرة العملية والمهارات والحاجة المتزايدة لتأكيد الذات وتحقيق مكانة أعلى واستقلال أكبر ، ويبدأ التعبير عن الذات كشخص. خلال هذه الفترة ، يتم إيلاء اهتمام أقل بكثير لتلبية الحاجة إلى السلامة ، وتركز جهود الموظف على زيادة الأجور والعناية بالصحة.

المسرح عمل مستقر- من 45 الى 60 سنة. يتميز بإجراءات ترسيخ النتائج المحققة في الماضي مع الحفاظ على نفس العمل. تأتي ذروة تحسين المؤهلات ، ويحدث تحسنها نتيجة للنشاط القوي والدراسة الذاتية. تتميز هذه الفترة بحقيقة أنه يمكن الوصول إلى ارتفاعات الخدمة الجديدة. في الوقت نفسه ، هذه الفترة ككل هي فترة إبداع ، حيث أن الشخص قد أرضى بالفعل العديد من أعماله النفسية و الاحتياجات الماليةفي المراحل السابقة ، لكنه لا يزال مهتمًا بمستوى الأجر ، هناك اهتمام بمصادر الدخل الأخرى (على سبيل المثال ، المشاركة في الأرباح ، الأسهم ، السندات ، إلخ). الاستقلالية والاحترام والتعبير عن الذات من أهم الحاجات في هذه المرحلة. لكن الكثير من الناس يعانون مما يسمى بأزمة منتصف الحياة المهنية خلال هذه الفترة. لا يشعر هؤلاء الأشخاص بالرضا عن عملهم ، ونتيجة لذلك ، يعانون من حالة من عدم الراحة النفسية والفسيولوجية.

مرحلة التقاعد (إتمام ، التقاعد) - من 60 إلى 65 سنة. انتهت المهنة تمامًا ، يمكنك تجربة شيء آخر. يبدأ الشخص في التفكير بجدية في التقاعد والاستعداد للمغادرة. على الرغم من أن هذه الفترة تتميز بأزمة وظيفية ، وأن هؤلاء الأشخاص يتلقون رضاءًا وظيفيًا أقل فأقل ويعانون من حالة من عدم الراحة النفسية والفسيولوجية ، فإن التعبير عن الذات واحترام أنفسهم والآخرين مثلهم يصل إلى أعلى نقطة في حياتهم المهنية بأكملها. إنهم مهتمون بالحفاظ على الأجور ، لكنهم يتطلعون إلى زيادة مصادر الدخل الأخرى التي من شأنها أن تحل محل أجور المنظمة عند التقاعد وستكون إضافة جيدة لمزايا التقاعد الخاصة بهم.

في هذه المرحلة ، هناك فرصة للتعبير عن الذات في الأنشطة الأخرى التي كانت مستحيلة خلال فترة العمل في المنظمة أو كانت بمثابة هواية. احترام الذات وزملائها المتقاعدين آخذ في الاستقرار. يوضح الجدول 1.2 العلاقة بين المراحل المهنية واحتياجات الموظف.

المرحلة الأكثر إنتاجية للنمو البشري هي مرحلة العمل المستقر. تتميز هذه الفترة بالجهود المبذولة لتوحيد النتائج السابقة ، وتفترض ترقيات وظيفية جديدة. الفترة إبداعية ، حيث يتم إشباع العديد من الاحتياجات النفسية والمادية.

يعد مفهوم المرحلة المهنية أمرًا أساسيًا لإدارة التطوير الوظيفي في الخدمة المدنية. يلتزم رؤساء هيئات الخدمة العامة بأخذ ذلك في الاعتبار والسعي للعمل بطريقة متمايزة لحل مشاكل التقدم الوظيفي للموظفين. النشاط العماليليست فقط وسيلة لتحقيق الذات ، ولكنها أيضًا وسيلة لكسب العيش ، لذلك ، عند اختيار مهنة ، يجب على المرء أن يأخذ في الاعتبار مستوى الأجر ، وقيمتها السوقية. مستوى منخفض نسبيا أجورفي نظام الخدمة المدنية يؤدي إلى تدفق المتخصصين الأكثر موهبة وسرعة التقدم.

يخطط أي شخص لمستقبله بناءً على احتياجاته وظروفه الاجتماعية والاقتصادية. ليس من المستغرب أنه يريد معرفة آفاق النمو الوظيفي والفرص المتاحة لمزيد من التدريب في هذه المنظمة ، فضلاً عن الشروط التي يجب أن يفي بها من أجل ذلك. خلاف ذلك ، يصبح الدافع للسلوك ضعيفًا ، فالشخص لا يعمل بكامل قوته ، ولا يسعى إلى تحسين المهارات ويعتبر المنظمة مكانًا يمكنك فيه الانتظار بعض الوقت قبل الانتقال إلى مكان جديد ، المزيد عمل واعد... عند التعيين في وظيفة ، يجب أن يكون الشخص على دراية بسوق العمل ، وإلا فقد يذهب إلى الوظيفة الأولى التي تجذب إليه ، وقد لا يكون ذلك ما كان يتوقعه. ثم يبدأ البحث عن وظيفة جديدة.

1.2 أنواع الوظائف

هناك عدة أنواع من المهن موضحة في الشكل 1.

الشكل 1 - أنواع وظائف العمل

تعني المهنة داخل المنظمة أن موظفًا معينًا في عملية نشاطه المهني يمر بجميع مراحل التطوير: التدريب ، والتوظيف ، والنمو المهني ، ودعم القدرات المهنية الفردية وتطويرها ، والتقاعد. يمر موظف معين بهذه المراحل بالتتابع داخل جدران مؤسسة واحدة. يمكن أن تكون هذه المهنة متخصصة أو غير متخصصة.

تعني المهنة المشتركة بين المنظمات أن موظفًا معينًا في عملية نشاطه المهني يمر بجميع مراحل التطوير: التدريب ، والتوظيف ، والنمو المهني ، ودعم القدرات المهنية الفردية وتطويرها ، والتقاعد. يمر الموظف بهذه المراحل بالتتابع ، ويعمل عليها مواقف مختلفةفي منظمات مختلفة. يمكن أن تكون هذه المهنة متخصصة أو غير متخصصة.

تتميز الحياة المهنية المتخصصة بحقيقة أن موظفًا معينًا ، في سياق نشاطه المهني ، يمر بمراحل مختلفة من حياته المهنية. يمكن لموظف معين أن يمر بهذه المراحل بالتسلسل في كل من منظمة واحدة وفي منظمات مختلفة ، ولكن في إطار المهنة ومجال النشاط الذي يتخصص فيه. على سبيل المثال ، أصبح رئيس قسم المبيعات في إحدى المؤسسات رئيس قسم المبيعات في مؤسسة أخرى. يرتبط هذا الانتقال إما بزيادة في حجم الأجر عن العمل ، أو بتغيير في المحتوى ، أو بآفاق الترقية. مثال آخر: تم تعيين رئيس قسم شؤون الموظفين في منصب نائب. مدير الموارد البشرية في المنظمة التي يعمل بها.

تنتشر المهنة غير المتخصصة في اليابان. تؤمن اليابان اعتقادًا راسخًا بأن القائد يجب أن يكون متخصصًا قادرًا على العمل في أي مكان في الشركة ، وليس في أي وظيفة معينة. عند تسلق سلم الشركة ، يجب أن يكون الشخص قادرًا على النظر إلى الشركة من زوايا مختلفة دون البقاء في منصب واحد لأكثر من ثلاث سنوات. لذلك ، يعتبر من الطبيعي تمامًا أن يغير رئيس قسم المبيعات مكانه مع رئيس قسم المشتريات. عمل العديد من المديرين التنفيذيين اليابانيين في النقابات المهنية في وقت مبكر من حياتهم المهنية. نتيجة لهذه السياسة ، يمتلك الزعيم الياباني معرفة أقل تخصصًا بشكل ملحوظ (والتي ستفقد قيمتها في أي حال من الأحوال في غضون خمس سنوات) وفي نفس الوقت لديه رؤية شاملة للمنظمة ، مدعومة من قبل نفسه. خبرة شخصية... يمكن للموظف أن يمر بمراحل هذه المهنة في مؤسسة واحدة وفي مؤسسات مختلفة.

المهنة الرأسية هي نوع من المهنة التي يتم من خلالها تقليل مفهوم مهنة العمل في أغلب الأحيان ، لأنه في هذه الحالة يكون الترقية أكثر وضوحًا. تُفهم المهنة الرأسية على أنها ارتقاء إلى مستوى أعلى من التسلسل الهرمي الهيكلي (الترقية ، التي يصاحبها مستوى أعلى من الأجر).

المهنة الأفقية هي نوع من المهنة التي تنطوي إما على الانتقال إلى مجال وظيفي آخر من النشاط ، وتنفيذ شيء معين دور الخدمةفي مرحلة لا يوجد فيها تثبيت رسمي صارم في الهيكل التنظيمي (على سبيل المثال ، أداء دور قائد مجموعة مستهدفة مؤقتة أو برنامج أو ما إلى ذلك) ؛ يمكن أن تشمل المهنة الأفقية أيضًا توسيع أو تعقيد المهام في المستوى السابق (كقاعدة عامة ، مع تغيير مناسب في الأجر). لا يعني مفهوم المهنة الأفقية حركة لا غنى عنها ومستمرة في التسلسل الهرمي التنظيمي.

التطور الأفقي نموذجي بشكل خاص للكبير الشركات الروسية، حيث لا تزال عملية النمو المهني للموظفين في مهدها. في المؤسسات الكبيرة ، غالبًا ما ينشأ الموقف عندما يرغب الموظف ، بعد أن درس مجال عمله تمامًا ، في المضي قدمًا ، ولكن يتم شغل المنصب في الأعلى. من المستحيل الصعود إلى أعلى ، ويبدأ الشخص في التحرك إلى الجانب ، وهو ما يسمى بالنمو الأفقي. ملاحظة مثيرة للاهتمام: بعض الشركات الروسية لا تسعى لملء الشواغر الجديدة في القطاع الأفقي داخليا. بدلاً من منح موظفيهم فرصة لتجربة أنفسهم في مجال جديد ، فإنهم يعتمدون في المقام الأول على المرشحين الخارجيين. قد يكون موظفوها أكثر كفاءة ، لكن الشركة لا تزال تفضل تولي منصب جديد من جهة خارجية. في بعض الأحيان ، تجتمع رغبة الموظفين في التطور أفقيًا مع مقاومة المدير. لذلك ، إذا أراد الموظف أن ينمو أفقيًا ، فإن الخطوة الأولى هي الحصول على دعم الرئيس. إن موافقته تكاد تكون ضمانة بأن الموظف سيُمنح الفرصة لاختبار نفسه في اتجاه جديد.

مهنة متدرجة هي نوع من المهنة التي تجمع بين عناصر من أنواع الوظائف الأفقية والعمودية. يمكن تنفيذ تقدم الموظف من خلال التناوب بين النمو الرأسي والنمو الأفقي ، والذي له تأثير كبير. هذا النوع من المهنة شائع جدًا ويمكن أن يتخذ أشكالًا داخل التنظيم وبين المنظمات.

المهنة الخفية هي نوع المهنة الأقل وضوحًا للآخرين. وهي متاحة لعدد محدود من الموظفين ، كقاعدة عامة ، مع اتصالات تجارية واسعة النطاق خارج المنظمة. تُفهم مهنة الجاذبية على أنها حركة نحو جوهر قيادة المنظمة. على سبيل المثال ، دعوة موظف إلى اجتماعات يتعذر الوصول إليها من قبل موظفين آخرين ، واجتماعات ذات طابع رسمي وغير رسمي على حد سواء ، وتمكين الموظف من الوصول إلى مصادر المعلومات غير الرسمية ، والنداءات السرية ، وتعليمات مهمة معينة من الإدارة. يمكن لمثل هذا الموظف شغل منصب عادي في أحد أقسام المنظمة. ومع ذلك ، فإن مستوى الأجر عن عمله يتجاوز بشكل كبير أجر العمل في الوظيفة التي شغلها.

1.3 تجربة حديثةفي إدارة الحياة المهنية للموظفين

التخطيط الوظيفي هو أحد مكونات النجاح سياسة الموظفين... في بعض المنظمات يتم تنفيذه مركزيًا ، وفي بعض المنظمات يعتبر عمل الموظفين أنفسهم. في الأخير ، كقاعدة عامة ، تكون مؤشرات الموظفين أسوأ بكثير.

الغالبية العظمى هي تلك المنظمات التي يفهم فيها المديرون ومديرو الموارد البشرية أن الحياة المهنية لموظفيهم لا تقف مكتوفة الأيدي ، لكنهم لا يتخذون خطوات نحو التخطيط النشط والمنهجي. يتم إجراؤه بشكل عرضي ، حسب الحاجة ، عندما تتطلب عمليات العمل ذلك. ومع ذلك ، تشير العديد من الدراسات في الغرب إلى قصر نظر هذا النهج. لذلك ، فإن خبرة الشركات التي يكون التخطيط الوظيفي جزءًا لا يتجزأ منها استراتيجية الموارد البشرية.

يلاحظ العديد من مديري الشركات للعمل مع شؤون الموظفين والشؤون الإدارية للشركة أن مشاركة صاحب العمل في التخطيط الوظيفي للموظفين تساعد في حل المهام التالية:

زيادة اهتمام الموظفين بالتطوير المهني ؛

تعزيز أنشطة المديرين المباشرين كموجهين ؛

استعداد المنظمة للتقدم في السوق ، وخلق الموارد البشرية فيه ؛

الدافع غير الملموس للموظفين.

يشمل نظام إدارة الوظائف:

تحديد الاحتياجات ل إدارة شؤون الموظفينوتنميتها وتعزيزها ؛ التنبؤ بالحركات في المناصب الإدارية الرئيسية ؛

تحديد خيارات ترقية الموظف في هذه الشركة وخارجها ، وكذلك التدابير اللازمة لذلك ؛

تخطيط التطوير المهني (دراسات ، تدريب داخلي ، إلخ) ، إجراءات التقييم ونقل وظائف المديرين ، بالإضافة إلى العملية المهنية للمؤسسة ككل ؛

تنظيم عمليات التدريب (بما في ذلك أساسيات الإدارة الذاتية المهنية) ، والتقييم ، والتكيف ، والتوجيه المهني ، ومسابقات لملء الوظائف الشاغرة للمديرين ؛

تفعيل التطلعات المهنية للمديرين.

تنظيم العمليات المهنية ، ومنع ومنع ظواهر الأزمات ، والانحرافات عن القاعدة ، بما في ذلك ظهور المهنة ؛

تنسيق وتنسيق إجراءات مختلف أجزاء نظام الإدارة المهنية ؛

الرقابة ، تقييم الأداء على أساس نظام محدد من المؤشرات.

خطة المهنة - إنه برنامج للعمل الفردي للموظف متفق عليه مع المدير ، والذي يسمح له بالتعامل مع ذلك ليس فقط كواجب يومي ، ولكن أيضًا كشرط من شروط حياته المهنية.

بالطبع ، يجب تحديد أشكال وميزات التخطيط الوظيفي مع مراعاة ظروف العمل التي تعمل فيها الشركة في الوقت الحالي ، وكذلك إستراتيجيتها للمستقبل. لذلك ، يمكن ويجب أن تكون دائرة الأشخاص المسؤولين عن هذه العملية واسعة. بعد التقييم الرسمي السنوي للموظفين ، يتم تحديد الموظفين الذين أظهروا نتائج أداء أعلى مقارنة مع الموظفين المخطط لهم. عادة لا يتجاوز عددهم 10٪ من الولاية بأكملها. يخضع هؤلاء الموظفون لما يسمى "مقابلة الفريق" بحضور كبار المديرين والمديرين التنفيذيين للشركة.

وتجدر الإشارة إلى أن الشركات الناجحة ، كقاعدة عامة ، تخطط لمهنة موظفيها دون الاعتماد على المسؤوليات الوظيفيةولكن وفق معايير شخصية.

غالبًا ما يصبح ما يسمى ببرنامج التوظيف شكلاً من أشكال التخطيط الوظيفي. . تحتوي هذه الوثيقة ، التي تم إعدادها لمدة 5-10 سنوات ، من ناحية ، على التزامات الإدارة بنقل الموظف (في شكل قائمة رسمية بالمناصب التي يمكنه التقدم لها حقًا) ، ومن ناحية أخرى ، التزاماته بتحسين مستوى التعليم والمؤهلات ، التميز المهني... يظهر مثال على الرسم البياني الوظيفي في الشكل 2.

الشكل 2 - البرنامج الوظيفي لمدير شؤون الموظفين الكبار

أيضًا ، في الوقت الحاضر ، غالبًا ما تواجه المؤسسات مواقف مشكلة عند إدارة الحياة المهنية للموظفين. في حالة حدوثها ، تحتاج فقط إلى إجراء تحركات رسمية ، حتى إذا كان هناك شك في مدى ملاءمتها. هناك ثلاثة أنواع من هذه الحركات التي يمكن أن تخرج الأفراد من حالة الأزمة: الحركة الأفقية ، وخفض الرتبة ، والنقل إلى مناصب سابقة.

الحركة الأفقية هي حركة على نفس المستوى من قطاع في المنظمة إلى آخر. سيتطلب هذا النوع من النقل من المدير أن يدرس بسرعة متطلبات تقنيةقدم في مكان جديد ، ما الذي يتطلبه الأمر وقت محددوالجهود المبذولة لصرف الانتباه عن المشاكل. على الرغم من أن هذا قد يقلل من مستوى الإنتاجية ، ولكن في المستقبل ، يكتسب المدير منظورًا في كلا مجالي النشاط.

يرتبط التخفيض (الانتقال إلى مستوى أدنى) في مجتمعنا بالفشل. يفشل الشخص الكفء ببساطة في فهم كيف يمكن أن يكون خفض الرتبة بديلاً مفيدًا. ومع ذلك ، نظرًا لشرط واحد على الأقل من الشروط التالية ، فإن هذه الخطوة ليست مجرد سلعة ، ولكنها مجرد بديل ضروري ومقبول داخليًا:

أ) يقدر الموظف جودة الحياة ، التي يحددها الموقع الجغرافي المحدد لبعض الإنتاج ، ويمكنه الموافقة على منصب أدنى من أجل الانتقال إلى مكان جديد ؛

ب) ينظر الموظف إلى هذه الحركة كطريقة لتأسيس وتعزيز الأساس للتقدم المستقبلي ؛

ج) يواجه الموظف خيارًا: الفصل أو النقل إلى منصب أدنى ؛

د) يرغب الموظف في الحصول على فرصة للتعبير عن نفسه في المجالات المتعلقة بأنشطة العمل الإضافي: الدينية والمدنية والسياسية ، ولهذه الأسباب يمكنه قبول مستوى أدنى من المسؤولية بكل سرور.

الانتقال إلى نفس المكان - نسبيًا طريق جديدالمرتبطة بتقليل المخاطر المرتبطة بالحركة الأفقية أو التخفيض. يكمن في حقيقة أن العامل الذي تم نقله يمكنه العودة إلى المكان السابق إذا ظهرت مشاكل في المكان الجديد. تقوم الشركة بإبلاغ الجميع بوجود مخاطر معينة (مرتبطة بوظيفة جديدة) ، ولكن من الممكن العودة ولن يعتبر هذا "فشلًا" على الإطلاق.

كل البرامج المذكورة أعلاه ، التي تنفذها المنظمات بهدف مساعدة العمال على مواجهة أزمة "الوسط" ، لا تستبعد مسؤولية المديرين عن أنفسهم. يجب عليهم اتخاذ خطوات مسبقًا لتقليل المخاطر.

تعد الإقامة طويلة الأمد لشخص في نفس الوضع أحد العوامل التي تقلل من دافع العمل. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن الموظف يحد من آفاقه في إطار مجال واحد ، فهو يعتاد على النواقص ، ويتوقف عن إثراء الإدارة بأساليب وأشكال جديدة ، ويتحول عمله إلى قالب وختم. على العكس من ذلك ، فإن الشخص الذي قام بتغيير العديد من الوظائف لديه القدرة على مقارنة المواقف والتكيف بسرعة أكبر مع ظروف العمل الجديدة.

يُنظر إلى التنقل المهني في البلدان المتقدمة على أنه ظاهرة إيجابية. في هذا الصدد ، عند الحديث عن تطوير وتخطيط مهنة العمل ، من الضروري أن نتذكر باستمرار التدابير التي تهدف إلى الحفاظ على دافع الموظف. وتشمل هذه:

فحص منهجي لفترة عمل الأفراد في منصب واحد والتحكم في الحركة الأفقية في الخدمة بفاصل زمني يبلغ حوالي 5-7 سنوات (من المستحسن جعله مرموقًا للانتقال إلى أسفل في التسلسل الهرمي التنظيمي في بعض مراحل مهنة الخدمة ).

إثراء محتوى العمل وتوسيع نطاقه (تصل إلى 5 سنوات).

التخطيط الهيكلي الفعال للمنظمة واستخدام الأشكال التنظيمية المرنة.

التطوير المنهجي للأنشطة التنظيمية وقيمة التعلم والإبداع.

تنفيذ أشكال جديدة من التفاعل التنظيمي (على سبيل المثال ، محادثة بين رئيس ومرؤوس ، والاتصال غير الرسمي بين الإدارة والموظفين في أماكن العمل - تطوير الديمقراطية الصناعية ، وما إلى ذلك).

في حين أن الأنشطة المذكورة أعلاه ذات طبيعة تنظيمية إلى حد كبير وتشكل جزءًا من الثقافة التنظيمية المناسبة ، فهي أيضًا مصدر قلق لكل قائد.

يلاحظ المتخصصون في مجال إدارة شؤون الموظفين أنه في السنوات الأخيرة ، تكتسب الأنواع غير التقليدية من التطوير الوظيفي المزيد والمزيد من الشعبية ، والتي لا تمثل نموًا وظيفيًا عاديًا ومع ذلك تتلقى تقييمًا شخصيًا عاليًا.

وتشمل هذه:

أ) "الترقية الأفقية" ، عندما يتلقى الموظف واجهة أوسع للنشاط. عمل أكثر تعقيدًا وإثارة للاهتمام مع زيادة متزامنة في حجم الأجور.

ب) نقل مؤقتإلى إدارة أخرى أو إلى منظمة أخرى ، مما يزيد من اهتمام الموظف بواجباته ، ويوسع آفاقه ومجالات اتصالاته ؛

ج) توفير إجازة مدفوعة الأجر (سنة) لإتمامها عمل علمي;

د) إتاحة الفرصة للزيارة (في وقت العملوعلى حساب المنشأة) مراكز التخطيط الوظيفي وأنواعها المختلفة مراكز التدريبعلاوة على ذلك ، لا يجب بالضرورة أن ترتبط الدراسة بالتخصص الرئيسي للموظف ويمكنها متابعة أهداف التطوير العام.

تتميز روسيا الحديثة بالعديد من الأشياء أنواع الوظائف، التي تحديد السلوك التنظيميالقادة.

مهنة الظرفية.خصوصية هذا النوع من المهنة هي أن القضية تتحكم في المنعطفات في مهنة الشخص.

مهنة "من رئيس "-تعديل السابق ، مع التركيز على الرئيس - الشخص الذي يتخذ القرار ، يسمى مهنة "تابعة" ، "متملق" ، "ذليلة".

مهنة تعتمد على "تطور الكائن".هناك ظروف وحالات عندما تكون مهنة الشخص ، كما كانت ، في يديه ، يتم لعب الدور القيادي من خلال القدرات الشخصية لتطوير الكائن والدعم من القيادة.

مكتوب بخط اليد -يحقق الشخص بجهوده وجهوده مكانة معينة في المنظمة.

مهنة "على الجثث" - لتسود المصالح الخلفية بقوة ، والتي لا تتوقف عند أي شيء في الرغبة في السير في أقصر طريق إلى الموضع المطلوب. يستخدم "صاحب الجثة" أساليب وتقنيات مختلفة لتدمير أولئك الذين يتدخلون معه في "المسار الوظيفي".

مهنة منهجية.يعتبر هذا النوع أهم ميزةالمستوى الحديث لإدارة شؤون الموظفين. تتطلب المهنة المنهجية تقنيات إعلامية وتنظيمية واجتماعية واجتماعية ونفسية ونفسية أفضل. أفكارها الرئيسية هي:

الجمع بين المكونات المختلفة للمهنة في كل متماسك ؛

إنشاء أساس تنظيمي للتخطيط الوظيفي ؛

لا تستسلم لتأثير العوامل العشوائية ، وتعارضها نهج النظموأدوات النظام ؛

تدريب العاملين في خدمات الأفراد من أجل التطوير المؤهل لمهنة منهجية ، واستخدام الأشكال والأساليب الحديثة للإدارة المهنية ، "التقنيات المهنية".

يمكن تعريف المهنة على أنها تقدم الشخص على طول خطوات الإنتاج أو الملكية أو الاجتماعية أو الإدارية أو التسلسل الهرمي الآخر. يُنظر إلى المهنة على أنها تقدم ناجح في مجال معين.

2. تحليل إدارة الأعمال المهنية لموظف المنظمة

2.1 الخصائص التنظيمية والاقتصادية للمنظمة

فتح شركة مساهمةيقع "Bear Mountain" في شارع. منطقة ديربنت سيفرسكي في إقليم كراسنودار ، مساحتها 210 هكتار ، ويبلغ متوسط ​​العدد السنوي للأفراد 200 شخص.

يتكون الهيكل التنظيمي لـ OJSC "Medvezhya Gora" من: قسمين ، إداري ومحاسبة ، ثلاثة أقسام - التعدين ، التعدين والمعالجة ، النقل. يظهر المخطط التنظيمي في الشكل 3.

الشكل 3 - الهيكل التنظيمي لشركة Medvezhya Gora OJSC

الهيئة العلياإدارة الشركة عبارة عن اجتماع عام للمساهمين ، وهو ملزم بعقد اجتماع عام سنوي للمساهمين. يتم اتخاذ القرار بأغلبية أصوات المساهمين.

يقوم مجلس إدارة الشركة بتنفيذ الإدارة العامة لأنشطة الشركة ، باستثناء حل المشكلات التي يحيلها ميثاق Medvezhya Gora OJSC إلى اختصاص الاجتماع العام للمساهمين.

يتولى المالك الوحيد إدارة الأنشطة الحالية للشركة الهيئة التنفيذيةللشركة من قبل المدير العام المنتخب لمدة ثلاث سنوات ، وجميع الأمور المتعلقة بإدارة الأنشطة الحالية للشركة من اختصاصه. مدير عامينظم تنفيذ قرارات الجمعية العمومية للمساهمين ومجلس إدارة الشركة.

لممارسة الرقابة على الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة من خلال الاجتماع العام للمساهمين وفقًا لميثاق الشركات ، يتم انتخاب لجنة مراجعة.

تحتفظ شركة OJSC "Medvezhya Gora" بسجلات محاسبية وتمثيلها القوائم الماليةوفقًا للإجراءات المنصوص عليها في ميثاقها والأحكام القانونية الأخرى ، يتم تأكيد موثوقية البيانات من قبل لجنة التدقيق في الشركة.

ورش العمل وغيرها الوحدات الهيكليةتعمل OJSC "Medvezhya Gora" وفقًا للأحكام التي وافق عليها مدير OJSC "Medvezhya Gora".

المؤسسة المدروسة هي مستخدم لنسخة الشبكة من نظام استرجاع المعلومات "Consultant Plus" ، "أوراق العمل" ، مستخدم الإنترنت.

يسمح إدخال شبكة معلومات موحدة لاستلام وجمع ومعالجة المعلومات ، مما يسمح بمعالجة المعلومات في النظام (الإدخال - العملية - المخرجات) بالتخطيط للتنبؤ و تحليل ماليإجراء تحليل تشغيلي يومي لتدفق الموارد ومعالجتها ومخرجاتها المنتجات النهائية.

يتيح لك استخدام المعلومات على الإنترنت تحليل مستوى الأسعار لجميع الأنواع الرئيسية للمواد الخام والمواد المشتراة.

وفقًا للميثاق ، فإن الأنشطة الرئيسية لشركة Medvezhya Gora OJSC هي:

تعدين كتلة الصخور باستخدام عمليات الحفر والتفجير ، ومعالجتها والحصول على الحجر المسحوق المستخدم في بناء الطرق ؛

تطوير وإنتاج المعادن المتاحة بشكل عام ؛

إنتاج أعمال مسح المناجم ؛

مبيعات المنتج منتجاتنا;

البناء وتنفيذ الإصلاح والبناء وتقديرات التصميم وأعمال المسح ؛

تنظيم أسطول سيارات وأسطول من المركبات من أجل توفير خدمات النقل والشحن ، بما في ذلك الركاب و نقل البضائعبجميع أنواع النقل سواء على أراضي الاتحاد الروسي أو في الخارج ؛

البيع بالجملة و بيع بالتجزئة;

إصلاح المركبات ، تقديم خدمات خدمة السيارات.

تقوم المؤسسة باستخراج الحجر المسحوق M-600 من الحجر الطبيعي لـ أعمال البناء، وهو مناسب للخرسانة M-150 وللجهاز الطرق السريعة 3-4 فئات ، من حيث الخصائص الفيزيائية والميكانيكية ، تتوافق الأحجار المكسرة مع GOST 8267-93.

ل الخصائص الكاملةتحتاج الشركات إلى وصف موارد المنظمة ودينامياتها على مدى السنوات الثلاث الماضية. يبدأ تحليل الممتلكات بتقييم عام لتكوين وهيكل الأصول ، وبعد ذلك يتم إجراء تحليل أكثر تفصيلاً للأصول غير المتداولة ، مع إيلاء اهتمام خاص للأصول الثابتة. يشمل الجزء النشط من الأصول الثابتة تلك الأموال التي تشارك بشكل مباشر في عملية الإنتاج (الآلات والمعدات ، والمخزون). تشمل الأصول الحالية الأموال التي يتم تحويلها إلى تكلفة المنتجات النهائية لسنة تقويمية واحدة ، وهي المعادن والموارد الأخرى.يوفر الجدول 1 معلومات أكثر وضوحًا عن موارد المؤسسة.

الجدول 1 - موارد المؤسسة

المؤشر 2008 2009 2010 2010 في المائة إلى 2008 2009 متوسط ​​العدد السنوي للموظفين 200202205102.5101.5 المساحة الإجمالية للمؤسسة والمناطق الجبلية المجاورة ، هكتار 250250260100.0104.0 لكل موظف 1.0251.2371.268123.7102.5 متوسط ​​القيمة السنوية للأصول الثابتة ، ألف روبل. 5909262245.597176164.4156.1 نسبة المخزون إلى العمالة للأفراد ، ألف روبل / شخص 295.5308.1474160.4153.8 قدرة التمويل ، ألف روبل / هكتار 236.4248.9373.7158.0150.1 متوسط ​​التكلفة السنوية القوى العاملةألف روبل. 5314264935.577837.5156.6119.9 تكلفة الإنتاج ، ألف روبل 29912520001021594972.2108.0 شامل الأجور 142210766428404459.1109.7

وفقًا للبيانات الواردة أعلاه ، زاد متوسط ​​العدد السنوي للأفراد بشكل طفيف خلال السنوات الثلاث الماضية ، ويرجع ذلك إلى تعيين متخصصين جدد فيما يتعلق بتوسيع الإنتاج. كنسبة مئوية ، في عام 2010 مقارنة بعام 2009 ، كانت الزيادة 1.5 ٪ (3 أشخاص). نمت مساحة المشروع والمناطق الجبلية المجاورة فقط في عام 2010 بنسبة 10 هكتارات ، أو بنسبة 4 ٪ مقارنة بعام 2008 و 2009. وفقًا لذلك ، زادت أيضًا المساحة لكل موظف في المنظمة. ارتفع متوسط ​​القيمة السنوية للأصول الثابتة بشكل ملحوظ: في عام 2010 مقارنة بعام 2008 - بنسبة 64.4 ٪. ازدادت نسبة رأس المال إلى العمالة ، على وجه التحديد بسبب التغيير الطفيف في عدد الموظفين والزيادة الملحوظة في تكلفة الأصول الثابتة ، بنسبة 60.4٪ و 56.1٪ في عام 2010 مقارنة بعامي 2008 و 2009 ، على التوالي ، وهو اتجاه إيجابي للمؤسسة. كما أن نسبة رأس المال ، وهي نسبة متوسط ​​التكلفة السنوية للأصول الثابتة ومنطقة المنظمة ، تتزايد بسرعة وتغيرها في عام 2010 مقارنة بعام 2009 كان 50.1٪ (أو 124.4 ألف روبل / هكتار). ارتفعت تكلفة رأس المال العامل في عام 2010 ، ولكن ليس بقدر الأصول الثابتة: فيما يتعلق بعام 2008 - 24695.5 ألف روبل. انخفضت تكاليف الإنتاج بنسبة 30٪ تقريبًا ، وانخفضت أيضًا تكاليف الإنتاج المدرجة فيها في عام 2010 مقارنة بعام 2008 - بنسبة 40.9٪.

الجدول 2 - دوران الأصول المتداولة والقروض

المؤشرات 2008 2009 2010 2010 بالنسبة المئوية إلى 2008 2008 1 الإيرادات من بيع المنتجات (الأشغال والخدمات) ، ألف روبل 33081320635422218567.2107.72 متوسط ​​المبلغ السنوي للأصول المتداولة ، ألف روبل. 5314264935.577837.5146.5119.93 نسبة دوران الأصول الحالية 6.2253.1782.85445.889.84 مدة الدوران ، الأيام 58.6114.8127.9218.3111.45 نسبة دمج الأصول الحالية 0.1600.3150.315196.91006 متوسط ​​رصيد المخزون السنوي ، ألف روبل. 30148.52939732105106. ألف روبل. × 33016,669988,3× 21211 تم تحريره (-) من التداول ، وجذب (+) إلى تداول الأصول المتداولة في السنة المشمولة بالتقرير ، ألف روبل × 319197849,2× 24.612 متطلبات الاحتياطيات على أساس مبلغ عائدات السنة المشمولة بالتقرير ومعامل توحيد احتياطيات سنة الأساس ، ألف روبل. × 18778,231994,6× 170.413 تم تحريرها (-) من رقم الأعمال ، اجتذب (+) إلى حجم دوران المخزون في السنة المشمولة بالتقرير ، ألف روبل × 10618.8 110.4 × 1

انخفضت عائدات بيع المنتجات في عام 2008 ، لكنها زادت في عام 2010 ، ومع ذلك ، بلغ حجمها 67.2 ٪ فقط مقارنة بعام 2008. انخفضت نسبة دوران الأصول المتداولة طوال فترة الدراسة: في عام 2008. كان 6225 وفي 2010 - 2854. ويرجع ذلك إلى زيادة متوسط ​​المبلغ السنوي للأصول المتداولة من 53142 طناً. تم العثور على R. في عام 2008 إلى 77837.5 في عام 2010 ، وهو ما يتعلق بحجم 2009. - شکلت 119.9٪. كما مرت فترة دوران الأصول في دينامياتها تغيرات مذهلة، أي بحلول عام 2010. بنسبة 118.3 يومًا مقارنة بعام 2008 ، ويعزى ذلك إلى انخفاض معدل الدوران. كما يتضح من الجدول ، ظلت نسبة التثبيت للأصول المتداولة في العامين الماضيين دون تغيير (0.315). وتراوح متوسط ​​الرصيد السنوي للاحتياطيات في حدود 20 ألف طن. فرك. وتغيرت بنسبة 6-9٪ فقط. نسبة دوران المخزون والتكاليف والتي في عام 2008. وصلت إلى 10973 بحلول عام 2010. انخفض بنسبة 37٪. مدة دوران المخزون واحد في عام 2010 - 53 يوم. يزيد معدل توحيد الاحتياطي من 0.091 إلى 0.144. بناءً على مبلغ الإيرادات للسنة المشمولة بالتقرير ومعدل توحيد مخزونات سنة الأساس ، فإن الحاجة إلى الأصول المتداولة في عام 2010. بلغت 69988.3 ألف روبل. (33016.6 ألف روبل - في عام 2009) ، تم تداوله في عام 2010 - 7849.2 ألف روبل. الحاجة للاحتياطيات عام 2010 - 31994.6 ألف روبل ، ولكن تم جذب 110.4 ألف فقط. فرك.

يوضح الجدول 3 حركة الأصول الثابتة.

الجدول 3 - حالة حركة الأصول الثابتة في المؤسسة

المؤشرات 2008 2009 2010 2010 بالنسبة المئوية إلى 2008 معدل التجديد 0.1360.0890.0214.7 فترة التجديد 2281.2533501738.176.2 معدل التقاعد 0.0070.0030.00571.4 معدل النمو 0.1300.0860 ، 016123.1 معدل الاستهلاك 0.5950.5890.630 105.9 معدل الاستخدام 0.4050.4110.391.1

وفقًا للجدول 3: معدل تجديد الأصول الثابتة في عام 2010 كان 0.021 ، وهو أقل بنسبة 85.3٪ عن عام 2008 ؛ انخفضت فترة التجديد بنسبة 23.8٪ في عام 2010 مقارنة بعام 2008. انخفض معدل التقاعد من 007 إلى 0.005 (بنسبة 28.6٪) ؛ انخفض معدل النمو 11.7 ٪ في ثلاثة السنوات الاخيرة؛ زاد معدل التآكل - بنسبة 5.9 ٪ ؛ كانت نسبة العمر الافتراضي في عام 2010 0.369 ، وفي عام 2009 تم تسجيل أعلى معامل - 0.41.

عند تنفيذ الخصائص التنظيمية والاقتصادية للمؤسسة ، من الضروري وصف موارد العمل الخاصة بالمؤسسة بمزيد من التفصيل ، أي وصف ربحية الموظفين بالمعامل المناسب. يتم عرض الحسابات في الجدول 4.

الجدول 4 - الكفاءة الاقتصادية للاستخدام موارد العمل

المؤشرات 20078 2009 2010 2010 إلى 2008 الانحراف المطلق ، (+ ، -) معدل النمو ، النسبة المئوية متوسط ​​العدد السنوي للموظفين ، الأفراد 2002022055102.5 يعمل بالفعل ، الناس - ح .35100036000036360012600103.6 متوسط ​​الإنتاج السنوي من قبل موظف واحد ، أشخاص - ح .17551782177419101.1 الإيرادات من بيع السلع والخدمات ، ألف روبل 330813206354222185-10862867.2 التكلفة الكاملة ، ألف روبل. 227612138300180177 - 4743579.2 ربح المبيعات ألف روبل. 3168963436235-2545419.7 إنتاجية العمالة: بالساعة ، فرك. / شخص - الساعة 140.2183.8114.6-25.681.7 سنويًا ألف روبل. / شخص 1293.91654.11021.6-272.378.9 نسبة ربحية الأفراد 155.5158.531.4-124.1-

بتقييم الحالة الفعلية لكفاءة استخدام موارد العمل في "Medved Gora" OJSC ، نستنتج أن إنتاجية العمل قد انخفضت بشكل ملحوظ في عام 2010. فيما يتعلق بعام 2008 ، أي: انخفض سعر الساعة بنسبة 18.3٪ (أو 25.6 روبل / فرد - ساعة) ؛ سنوي - بنسبة 21.1٪ (أو 272.3 ألف روبل / للفرد). بسبب انخفاض الربح من المبيعات بنسبة 80.3 ٪ (أو 25454 ألف روبل) ، كانت نسبة ربحية الموظفين في عام 2009 بلغت 31.4 فقط ، وهو ما يقل بمقدار 124.1 عن عام 2008. على الرغم من الزيادة في ساعات العمل الفعلية بنسبة 3.6٪ (12600 ساعة عمل) ، انخفضت عائدات بيع السلع والخدمات بنسبة 32.8٪ (108.628 ألف روبل) في عام 2010. فيما يتعلق بعام 2008

2.2 تحليل نظام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة

هيكل إدارة المنظمة "، أو" الهيكل التنظيميالإدارة "(OSU) - أحد المفاهيم الأساسية للإدارة ، يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالأهداف والوظائف وعملية الإدارة وعمل المديرين وتوزيع الصلاحيات بينهم. ضمن هذا الهيكل ، تتم عملية الإدارة بأكملها (حركة تدفقات المعلومات وقرارات الإدارة) ، والتي يشارك فيها مدراء من جميع المستويات والفئات والتخصصات المهنية.يمكن مقارنة الهيكل بإطار بناء نظام الإدارة ، الذي تم بناؤه بحيث يتم تنفيذ جميع العمليات التي تحدث فيه في في الوقت المناسب وبكفاءة ، ومن هنا ، فإن الاهتمام الذي يوليه قادة المنظمات لمبادئ وطرق بناء الهياكل الإدارية ، واختيار أنواعها وأنواعها ، ودراسة الاتجاهات في التغيير وتقييم الامتثال لأهداف المنظمات.

يُفهم هيكل الإدارة على أنه مجموعة منظمة من العناصر المترابطة بشكل ثابت والتي تضمن عمل وتطوير المنظمة ككل. يتم تعريف OCU أيضًا على أنه شكل من أشكال التقسيم والتعاون نشاطات الادارة، في إطاره يتم تنفيذ عملية الإدارة وفقًا للوظائف ذات الصلة ، بهدف حل المهام الموكلة وتحقيق الأهداف المرجوة. من هذه المناصب ، يتم تقديم الهيكل الإداري في شكل نظام التوزيع الأمثل للواجبات والحقوق والمسؤوليات الوظيفية ، وترتيب وأشكال التفاعل بين الهيئات الإدارية التي تشكل جزءًا منها والأشخاص العاملين فيها.

الجدول 5 - وصفا موجزا للموظفي إدارة Medvezhya Gora OJSC اعتبارًا من 01.01.2009

موقف المهنة قائمة موقف سعر التعرفة (الراتب) ، فرك. مدير 117000 مدير الأمن الاقتصادي 18200 مدير تجاري 7250 دائرة. مدير التسويق 17250 كبير مفتشي الموارد البشرية 14500 كبير المهندسين 17700 ميكانيكي رئيسي 16500 كبير مهندسي الطاقة 16500 مساح مناجم رئيسي 16500 محاسب رئيسي 17600 رئيس متجر التعدين 16500 رئيس متجر معالجة التعدين 15600 رئيس متجر النقل 16500

كل المديرين لديهم تعليم عالى، بدأ الكثير منهم العمل في مناصب عمل ، وخاضوا جميع مراحل النمو ويترأسون الآن جميع الخدمات الرئيسية. يتم تطوير التخطيط الوظيفي وأشكال أخرى من التطوير وإدراك قدرات الموظفين على نطاق واسع في المؤسسة.

JSC "Medvezhya Gora" لديه هيكل إدارة وظيفي خطي. مع هذا الهيكل الإداري ، يتم الاحتفاظ بهيكل خطي في الغالب في شكل مبدأ الإدارة الفردية وميزة الهيكل الوظيفي في شكل تخصص الإدارة (الملحق أ).

توظف الشركة 200 شخص ، بالنسبة للعديد من العائلات ، يعتبر الراتب في Medvezhya Gora هو المصدر الوحيد للدخل.

وفقًا للبيانات الواردة في جدول التوظيف لعام 2009 ، يتزايد عدد الموظفين في الشركة بشكل مطرد ، ويرجع ذلك أساسًا إلى النمو المستمر في الإنتاج ومبيعات المنتجات. يشمل الاستخدام الفعال لإمكانات الموظفين ما يلي:

تخطيط وتحسين العمل مع الموظفين ؛

دعم وتطوير قدرات ومؤهلات العاملين.

المهمة الرئيسية خدمة الأفرادالمؤسسة هي:

اتباع سياسة موظفين نشطة ،

توفير شروط المبادرة والنشاط الإبداعي للموظفين مع مراعاة الخصائص الفرديةوالمهارات المهنية ،

تطوير الحوافز المادية والاجتماعية ، إلى جانب الخدمات المالية والاقتصادية ،

تفاعل وثيق مع اللجنة النقابيةفي الأسئلة رعاية صحية، منظمة تقديم الطعام، وتطوير التربية البدنية والرياضة ، حماية اجتماعيةالمعايير الفردية للعمل.

يعتمد هيكل Medvezhya Gora OJSC على تقسيم متخصص للعمل ، أي أن العمل بين الأشخاص لا يتم توزيعه بشكل عشوائي ، ولكن يتم تخصيصه للمتخصصين القادرين على أداء أفضل ما في الأمر من وجهة نظر المنظمة باعتبارها ككل.

تهدف السياسة الديموغرافية للمؤسسة إلى "تجديد" الفريق وخاصة طاقم عملالقادة والمتخصصون.

تعكس استراتيجية إدارة شؤون الموظفين في Medvezhya Gora OJSC مجموعة معقولة من الأهداف الاقتصادية للمؤسسة واحتياجات ومصالح الموظفين. ويجري حاليا تهيئة الظروف لضمان التوازن بين الكفاءة الاقتصادية والاجتماعية في استخدام موارد العمل. قامت الشركة بالفعل بتطوير نظام أجور لا يقتصر على الحد الأدنى والحد الأقصى للأحجام ويعتمد على نتائج عمل الفريق ككل وكل موظف على وجه الخصوص. يتم وضع درجات الجودة للعمال الأفراد ومجموعات العمال حتى يتمكن العمال من رؤية ما يمكنهم تحقيقه في عملهم ، وبالتالي تشجيعهم على تحقيق الجودة المطلوبة.

لا يقتصر أجر العمل على الأموال التي حصل عليها الفريق.

يتم مراجعة رواتب العقود للمديرين والمتخصصين خلال العام ، أي يمكن زيادتها أو إنقاصها. ينص النظام التعاقدي على مكافأة مقابل الإنتاج والنتائج الاقتصادية للعمل على أساس اللوائح الحالية.

تخصص شركة OJSC "Medvezhya Gora" سنويًا أكثر من 250 ألف روبل لحماية العمال وخلق ظروف عمل أكثر ملاءمة.

في JSC "Medvezhya Gora" ، يتم إبرام اتفاقية جماعية سنويًا ، والتي تعكس زيادة كفاءة الإنتاج ، واتجاه استخدام الأرباح والمبادئ العمل الجماعيوتوفير فرص العمل ، وتنظيم العمل والأجور ، والإسكان وخدمات المستهلك ، والضمانات الاجتماعية والاقتصادية ، وظروف العمل ، والسلامة والصحة المهنية ، وتنظيم العلاج الاجتماعي - الطبي ، والصرف الصحي ، والملاجئ ، وترفيه العمال.

يتم دفع المبلغ المقطوع:

-فيما يتعلق بالتقاعد.

-الموظفون الذين بلغوا اليوبيل 50 ، 55 ، 60 سنة ، حصلوا على دبلوم ، حسب الأمر.

-الدفع مقابل خدمات الجنازة.

للنساء عند ولادة طفل.

-في حالة الوفاة نتيجة حادث عمل.

الأسر ذات الدخل المنخفض والعائلات الكبيرة ، إلخ.

انطلاقاً من مبدأ "الكوادر تقرر كل شيء" ، فإن الإدارة تعرض عملها باستمرار لتلبية متطلبات وتوقعات موظفي الشركة ، وإظهار آفاق التقدم الوظيفي ، وإعطاء الموظفين الواعدين صلاحيات إضافية ، وإتاحة فرص البدء للجميع. يتم تشجيع مشاركة موظفي المؤسسة في اتخاذ القرارات الإدارية من خلال طريقة عقد اجتماعات عامة ومتباينة ، وإنشاء مجموعات عمل خاصة تركز على حل المهام المحددة بوضوح وتحقيق أهداف معينة. في الوقت نفسه ، يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لتدريب وتعليم الموظفين ، ويتم إبرام العقود مع مختلف المؤسسات التعليمية ، ويتم تخصيص قروض بدون فوائد لعدة سنوات.

الجدول 6 - الهيكل متوسط ​​عدد الموظفينطاقم عمل

فئة العاملين 2008 2009 2010 الانحراف المطلق 2010 من 2008، +، - متوسط ​​عدد الأفراد والأفراد. ٪ 215100.0215 100.0216 100.01 عمال ، أشخاص ٪ منهم: 181 84181 84184 853 - عمال أساسيون ، أشخاص. ٪ 139 77137 76139 750 - عمال مساعدون ، أشخاص ٪ 42 2345 2445253 موظفين ، أشخاص ٪ منهم: 34 1634 1632 15-2 - مدراء ، أشخاص. ٪ 6176175 16 - 1 - أخصائيين وأشخاص ٪ 8238238250 - فناني الأداء، اشخاص ٪ 20 6020 6019 59-1

وبالتالي ، بناءً على البيانات الواردة في الجدول ، يمكننا القول أن موظفي Medvezhya Gora OJSC يتكونون من العمال الرئيسيين والعاملين المساعدين. العمال الرئيسيون العاملون في الإنتاج الرئيسي لديهم نسبة أكبر ، وهي 75٪ في عام 2010. (الانحراف المطلق لعام 2010 عن عام 2008 هو - 2). نسبة أقل من العمال المساعدين. أيضًا ، عند الحديث عن موظفي المؤسسة ، نلاحظ تقسيمهم إلى مديرين ومتخصصين ومنفذين تقنيين. القادة هم هؤلاء الموظفون الذين تم تمكينهم للوصول إلى النهائي قرار الإدارة... المتخصصون هم العاملون في القضايا الفنية والتكنولوجية والتنظيمية والقانونية وغيرها من القضايا المتعلقة بالتحضير للإنتاج. المنفذون الفنيون هم موظفون يخلقون الظروف المثلى لعمل المديرين والمتخصصين. وفقًا لغرضهم الوظيفي ، يتم تقسيمهم إلى مجموعتين: الموظفون المشاركون في دعم المعلومات والموظفون المشاركون في الخدمات المنزلية. في Medvezhya Gora OJSC ، يحتل المؤدون الفنيون نسبة أكبر ، ثم يأتي المتخصصون ، وأخيرًا ، شكلت الإدارة 16 ٪ من جميع الموظفين بحلول عام 2010.

باستخدام الجداول التالية ، سيتم إجراء تحليل للتكوين النوعي والكمي لموظفي المنظمة. يوضح الجدول 7 الهيكل العمري لأفراد Medvezhya Gora.

الجدول 7 - الهيكل العمري لموظفي شركة Medvezhya Gora JSC ،٪

سن الموظف 2008 2009 2010 الانحراف المطلق 2010 من 2008، +، - <20 سنة 5،15،13،7-1،421-30 سنة 18،616،716،7-1،931-40 سنة 25،625،622.7-2،941-50 سنة 18،619،522،23،651-60 سنة 25،626،025.0-0.6 فوق 60 سنة 4.66 .99.75.1

تحليل الجدول 7 ، يمكننا استخلاص الاستنتاجات التالية. الموظفون الرئيسيون الموجودون تحت تصرف OJSC "Medvezhya Gora" هم موظفون تتراوح أعمارهم بين 51 و 60 عامًا - يتراوح عددهم من 25.6 إلى 26 خلال فترة الدراسة بأكملها. في المرتبة الثانية من حيث النسبة المئوية العمال الذين تتراوح أعمارهم بين 31-40. في المؤسسة ، كما يتضح من الجدول ، لا يوجد عمليا موظفين شباب. هناك أيضًا نسبة مئوية معينة من العمال الذين تزيد أعمارهم عن 60 عامًا. يشغلهم بشكل أساسي مناصب عمال النظافة والحراس في المؤسسة.

الجدول 8 - الهيكل التعليمي للأفراد ، بالنسبة المئوية من العدد

مستوى التعليم 2008 2009 2010 الانحراف المطلق 2010 من عام 2008 ، + ، - ثانوي 12،114،415،73.6 ثانوي مهني 50،748،849.1-1.6 أعلى غير مكتمل 7.47.06.5-0.9 أعلى 29.829.8 28.7-1.1

الموظفون الحاصلون على تعليم مهني ثانوي - من المتخصصين إلى فناني الأداء - لديهم نسبة كبيرة من الموظفين في Medvezhya Gora. ومع ذلك ، هناك موظفين لديهم تعليم عالي وثانوي غير مكتمل. يشارك العمال الحاصلون على تعليم ثانوي بشكل رئيسي في مجال النشاط المنزلي في المؤسسة. ونلاحظ أيضًا أنه بحلول عام 2010 ، انخفض عدد الموظفين الحاصلين على تعليم عالٍ بشكل ملحوظ ، وبالتالي انخفض الانحراف المطلق لعام 2010 عن عام 2008. يساوي - 1.1.

سيعرض الجدول 9 هيكل الموظفين حسب مدة عمل Medvezhya Gora OJSC.

الجدول 9 - هيكل الموظفين حسب مدة العمل ، بالنسبة المئوية لعدد الموظفين

الخبرة في العمل 2008 2009 2010 الانحراف المطلق لعام 2010 عن 2008 ، + ، - أقل من سنة واحدة 0.91.12.31.41-3 سنوات 12.714.3 15.22.53-5 ​​سنوات 17.116.716.2 -0.95-10 سنوات 38137.235.4-2.710- 20 سنة 21،322،823،11.8 أكثر من 20 سنة 9.97.97.8-2.1

يوضح تحليل هيكل الموظفين حسب طول الخدمة للسنوات الثلاث الماضية (2010-2008) أن غالبية الموظفين يعملون في المؤسسة من 1 إلى 3 سنوات ، في المرتبة الثانية هو عدد الموظفين الذين كانوا في المؤسسة من 10 إلى 20 سنة. كانت الحصة الأصغر تتكون من العمال الذين تراوحت خبرتهم العملية في المؤسسة من 3 إلى 5 سنوات.

الجدول 10 - تحليل حركة الأفراد في Medvezhya Gora OJSC

المؤشر 2008 2009 2010 2010 إلى 2008 ، النسبة المئوية لمتوسط ​​عدد الموظفين (نهاية العام) ، الأشخاص 21521521692.8 موظفون ، أشخاص 21181676.2 العاملون والأفراد المفصولون بما في ذلك: تم فصلهم من العمل بإرادتهم الحرة بسبب انتهاك نظام العمل 16 16 21 21 30 30 187.5 187.5 عدد الموظفين الذين غيروا مناصبهم ، بيرس. 547140.0 معدل دوران الموظفين 0.1520،1330.12582.2 معدل دوران الموظفين 0.1160.1550.234204 معدل دوران الموظفين 0.1160.1550.234204 معدل دوران الموظفين 0.1520.1330.12582.2 معدل التنقل الداخلي 0.0360.0300.055151

أظهر تحليل لحركة موظفي الشركة أنه على الرغم من انخفاض متوسط ​​عدد الموظفين بمقدار 10 أشخاص فقط ، إلا أن الشركة تعاني من مشكلة في دوران الموظفين ، نظرًا لعدد الموظفين الذين يأتون إلى الشركة ، بنفس العدد تقريبًا والإجازات من تلقاء أنفسهم . يُظهر معدل دوران التوظيف النسبة المئوية للشخص الذي تم تعيينه - في عام 2010 كانت 82.2٪ ، ونسبة دوران الفصل أعلى - 204٪.

2.3 تحليل الإدارة المهنية في المنظمة

عند اختيار موظف ، يجب أن يكون المدير أو اللجنة على دراية تامة بجميع العوامل التي تؤثر على إنتاجيته ؛ في الظروف الحديثة ، لا يكون التعليم (الدبلوم) دائمًا عاملاً حاسمًا عند اختيار موظف لتقديمه إلى أخصائي حديث ، في في الوقت نفسه ، يجب أن يكون المرشح قادرًا على فهم ميوله وقدراته ورغباته الطبيعية ، وتقييم خبرته ومعرفته بشكل واقعي ، بالإضافة إلى أنه يجب أن يكون لديه فكرة صحيحة عن مهاراته التنظيمية المحتملة. فقط في ظل هذه الظروف سيكون اختياره حراً ومعقولاً حقًا.

تستخدم الشركة طرق إدارة شؤون الموظفين التالية:

• إصدار الأوامر الإدارية ؛ اختيار وتنسيب الموظفين ؛ تطوير توصيف الوظائف ؛ وضع العقوبات والحوافز الإدارية ؛
• التحليل الاقتصادي - الفني والاقتصادي ؛ تخطيط؛
• التحليل الاجتماعي النفسي - التحليل الاجتماعي في فريق ؛ خلق جو إبداعي في الفريق ؛ مشاركة الموظفين في الإدارة ؛ خلق مناخ نفسي طبيعي ؛ تنمية المبادرة بين الموظفين.

بناءً على المسح ، سننظر في مصادر اختيار الموظفين (الجدول 11).

الجدول 11 - مصادر اختيار الموظفين

اسم المصدر الحصة ، النسبة المئوية لاحتياطي الموظفين 16 المصادر الداخلية 24 خدمة التوظيف 8 مؤسسات التعليم المهني العالي والثانوي 10 المرشحون الناشئون ذاتيًا 42 الإجمالي 100

يُظهر الجدول 11 أن المصدر الرئيسي لاختيار الموظفين (42٪) هو المرشحون الظاهرون بأنفسهم ، أي أولئك الذين يحضرون سيرهم الذاتية بشكل مستقل ويجتازون اختيارًا تنافسيًا. احتياطي الموظفين هو 16٪ - كقاعدة عامة ، للمناصب القيادية وكبار المتخصصين. مصادر من خدمة التوظيف بنسبة 8٪. يتم تعيين جزء صغير من الموظفين من خريجي الجامعات والمصادر الداخلية.

تختار OJSC "Medvezhya Gora" الأفراد وفقًا للمعايير التالية: لائق ، استباقي ، محترف للغاية ، صادق. تعتبر الدائرة أن المعيار الأساسي في العمل مع الموظفين هو المعاملة العادلة لجميع موظفيها ، بغض النظر عن الجنس والوضع الاجتماعي والقرابة.

تسعى إدارة الشركة جاهدة لتحقيق التوليف الأمثل للقدرات الإبداعية لكل فرد من أعضائها من جهة والقدرة على العمل بانسجام في فريق من جهة أخرى. أحد مبادئ سياسة الموظفين هو التبعية غير المشروطة لقائد أعلى ، والوفاء المتحذلق بالمهام الموكلة إليه.

تتضمن المهنة المهنية لموظف في منظمة ، كعملية طويلة الأجل ، عددًا من العناصر المترابطة. وهي تشمل الهياكل الأساسية: الشخصية والإنتاجية والقيمة.

علاوة على ذلك ، تشتمل كل بنية فرعية من مهنة الموظف على العناصر التالية:

1)البنية الشخصية:

الدافع الوظيفي

الجودة الشخصية؛

تحقيق الذات (على أساس نمو المؤهلات ، والمهنية ، والخبرة) ، والذي يتم التعبير عنه في التقدم الوظيفي ، والنمو في الرفاهية المادية ، وما إلى ذلك ؛

الاعتراف الاجتماعي كدليل على موافقة الآخرين على تطلعات الموظف في التطوير الوظيفي ، والوسائل والأساليب المستخدمة لتحقيق مهنة ، ومكانة هذه الأهداف ، وما إلى ذلك ؛

2) البنية التحتية للقيمة:

الانتماء الاجتماعي ، والذي غالبًا ما يحدد مسبقًا أشكال ومسارات التطور الوظيفي ؛

القيم الاجتماعية المقبولة عمومًا (كرامة الإنسان ، الواجب المدني ، الرفاه المادي ، الأعراف والمواقف السلوكية ، إلخ) ؛

هيبة التطوير الوظيفي ، وما إلى ذلك ؛

3) البنية التحتية للإنتاج:

التوسع في الإنتاج (حسب خطط التطوير والتحديث وما إلى ذلك) ؛

إدخال التكنولوجيا والمعدات الجديدة ؛

الانتقال إلى علاقات اقتصادية جديدة يحددها تطور المجتمع والبلد ككل ؛

جودة وكفاءة عمل الموظف أو القسم أو المؤسسة ؛

حاجة المؤسسة في تطوير مهنة الموظف ، إلخ.

للعمل عالي الجودة ، يتم تزويد موظفي المنظمة بالوثائق التنظيمية.

وبالتالي ، يمكننا أن نستنتج أن النتائج التي يحققها الأشخاص في عملية العمل لا تعتمد فقط على معارف ومهارات وقدرات هؤلاء الأشخاص. لا يكون النشاط الفعال ممكنًا إلا إذا كان لدى الموظفين دافع مناسب ، أي الرغبة في العمل. الدافع الإيجابي ينشط قدرات الشخص ، ويطلق إمكاناته ، والدافع السلبي يمنع إظهار القدرات ، ويمنع تحقيق أهداف النشاط.

وتجدر الإشارة إلى أن كل متخصص يجب أن يكون قادرًا ليس فقط على تحليل عمله ونتائجه بشكل واضح ودقيق اقتصاديًا ، ولكن أيضًا على تقييم العمليات الاقتصادية في الدولة بشكل صحيح ، لإدارة عمليات العمل بكفاءة.

3. تحسين عملية إدارة الحياة المهنية للعاملين في المنظمة

بعد تحليل عمل مفتش شؤون الموظفين في Medvezhya Gora OJSC على الإدارة المهنية للأفراد ، اكتشفنا أن هذا النظام بحاجة إلى التحسين.

بادئ ذي بدء ، من الضروري تطوير "اللوائح الخاصة بمهنة موظفي Medvezhya Gora" - وثيقة تنظم عملية إدارة المهنة في المؤسسة.

يجب أن تحتوي هذه اللائحة على الأقسام التالية:

1. الجزء العام.

2.الأهداف والغايات المهنية.

.تنظيم إدارة المهنة.

4.تقييمات الموظفين في سياق حياتهم المهنية.

.إجراءات التحضير واتخاذ القرارات بشأن مهنة.

.وظائف ومسؤوليات المدير الوظيفي.

أهداف الإدارة المهنية في المؤسسة هي:

.استخدام العامل الوظيفي كتقييم لمزايا الموظف ، والحافز الأساسي في أنشطة الموظف ؛

2.الاستخدام الرشيد للقدرات المهنية للموظفين من أجل تحقيق أهداف إدارة التعليم ؛

.ضمان تركيبة مستقرة نسبيًا من الموظفين القادرين على تراكم الخبرة المهنية وثقافة الشركة لإدارة التعليم

.تزويد موظف المؤسسة بمنصب يتوافق مع احترام الذات وبالتالي يعطي الرضا الأخلاقي

.أن يشغل منصبًا كموظف إدارة تعليم يقوي قدراته المهنية ويطورها ؛

.موظفين للعمل في تخصصهم أو شغل منصب يسمح لهم بتحقيق درجة معينة من الاستقلالية.

أيضًا ، في هذا المنصب ، من الضروري تحديد مهام إدارة الحياة المهنية لموظفي المنظمة:

.تحديد معايير وصور الموظفين ؛

2.لتنمية قدرات ومهارات وقدرات الموظفين ؛

.تشكيل قائد فريق قادر على إدارة المجموعة ؛

.استخدام مبدأ تكافؤ الفرص وعادلتها للعاملين في حركة صعود "السلم الوظيفي" ؛

.تشكيل فريق من العمال القادرين على التصرف في الظروف الحديثة ، بنجاح لإدارة التعليم بالكامل ؛

.إنشاء كائن اجتماعي واحد للمؤسسة.

من الضروري أيضًا تضمين القسم 3 تنظيم العمل على تخطيط وتنفيذ المسار الوظيفي لموظفي Medvezhya Gora JSC ، وهو ما يلي:

تعريف الموظفين بفرص الترقية المتاحة في المؤسسة في شكل برامج تدريبية واستشارات حول الخطط الفردية للتطوير المهني ؛

المعلومات والاستشارات المنتظمة حول فرص التدريب والوظائف الشاغرة التي يتم فتحها في المؤسسة ؛

تطوير برامج الدعم والإرشاد لمواجهة الأزمات المهنية ؛

حركة العمال في ثلاثة اتجاهات:

) الارتقاء بخطوات التأهيل أو التطوير الوظيفي ؛

) الحركة الأفقية (الدوران) ؛

) تخفيض.

يجب أن يحتوي قسم تقييم الموظفين في العملية المهنية على ما تم إضفاء الطابع الرسمي عليه. على سبيل المثال ، بمساعدة ورقة الشهادات ، والتي تتضمن النقاط التالية: تحديد الأهداف ، وخطة العمل للسنة ، ونتائج العام السابق. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن للموظف نفسه تحديد خططه المهنية على المدى القصير والطويل ، وكذلك الإجابة على الأسئلة المتعلقة بالتنقل. في الختام ، يسجل المشرف المباشر في ورقة الشهادات رأيه حول هذا الموظف وجدوى خططه للمستقبل.

في القسم التالي ، من الضروري ملاحظة إجراءات اتخاذ القرارات المتعلقة بمهنة ، والتي تتكون من مراحل:

مجموعة الحلول الممكنة: في هذه المرحلة ، تتمثل مهمة المدير في جمع أكبر عدد ممكن من الحلول - عالمية وخاصة ، وحقيقية وغير واقعية ، ولها أساس وليس لها ؛ يجب تدوين جميع الأفكار وإخضاعها للتحليل الأولي.

جمع المعلومات حول كل خيار قرار: كلما اكتملت المعلومات التي تم جمعها ، زادت الثقة في قبول المسار الوظيفي أو رفضه ؛

البحث عن فرص النجاح في كل بديل ؛

وضع خطة عمل محددة وتحديد العوامل التي تسهم أو تعيق خيار القرار هذا بشأن المسار الوظيفي لموظفي المؤسسة ؛

صياغة خطة عمل للفرص الجديدة وتطوير الموظفين ، حيث يجب أن يكون لدى الموظف دائمًا أهداف طويلة الأجل ، فقط في هذه الحالة لن يتوقف تطوره.

يجب أن يحدد القسم 6 أدوار ومسؤوليات المدير الوظيفي ، مثل:

تنظيم تطوير التوقعات وتحديد الاحتياجات الحالية والمستقبلية للموظفين ومصادر رضاها ؛

المشاركة في العمل المتعلق باختيار الموظفين واختيارهم وتنسيبهم بناءً على تقييم مؤهلاتهم وصفاتهم الشخصية والتجارية ؛

تحليل صحة استخدام الموظفين في الأقسام ؛

تنظيم شهادات موظفي المؤسسة ، ودعمها المنهجي والمعلوماتي ، والمشاركة في تحليل نتائج الشهادات ، ووضع تدابير لتنفيذ قرارات لجان التصديق ؛

تطوير أنظمة لتقييم شامل للموظفين ونتائج أنشطتهم وخدماتهم وترقيتهم المهنية.

أيضًا في المؤسسة ، من الضروري وضع مخطط وظيفي لكل موظف.

لنأخذ ، على سبيل المثال ، المسار الوظيفي للمحامي في Medvezhya Gora OJSC.

الشكل 5 - البرنامج الوظيفي للمحامي

عند تطوير اللوائح الوظيفية المقترحة أعلاه وملفات التعريف الوظيفي ، يجب إشراك جميع الأطراف المهتمة: العمال العاديون والمديرون والمتخصصون في شؤون الموظفين والأجور.

الاستنتاجات والعروض

تلخيصًا لنتائج الدراسة ، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية:

المهنة هي التقدم التدريجي الناجح للموظف في السلم الوظيفي ، والتغيير في القدرات والمؤهلات ومقدار الأجر المرتبط بأنشطته. هذا يمضي قدمًا على طول المسار الذي تم اختياره مرة واحدة ، والذي يعتمد على الوعي الذاتي بأحكام الموظف الخاصة حول مستقبل عمله.

مهنة العمل هي موقف وسلوك واع بشكل فردي مرتبط بخبرة وأنشطة العمل طوال الحياة العملية للفرد. وبعبارة أخرى ، فإن مهنة العمل هي ، من ناحية ، موقف واعي بشكل فردي في مجال الأنشطة الاجتماعية والخدمية وغيرها من الأنشطة ، ومن ناحية أخرى ، السلوك المرتبط بخبرة وأنشطة العمل طوال حياة الموظف العملية.

تتطرق الإدارة المهنية إلى قضايا مهمة مثل رضا الموظفين عن العمل في المنظمة وإنتاجية العمل المرتبطة بها ؛ استمرارية الخبرة المهنية وثقافة الشركة ؛ ضمان الاستبدال العقلاني والمتواصل للوظائف الرئيسية ؛ القدرة على التكيف والقدرة على المناورة في ظروف التغيرات السريعة في محتوى وتقسيم العمل ، في ظروف الأزمات ؛ أخيرًا ، يتعلق الأمر بقضايا الزيادة الداخلية للإمكانات المهنية والنمو الخارجي للمؤسسة في البيئة.

كل هذا أكثر أهمية اليوم ، عندما يجبر اقتصاد السوق المنظمات على الاهتمام بشكل مستقل بتزويد أنشطتها بالموارد البشرية اللازمة ، لتحديد الأهداف والتوجهات وأولويات سياسة الموظفين ، وينعكس الاتجاه العالمي للأنسنة في التحول في القيم ، والتأكيد في اتجاه زيادة دور العامل البشري في اقتصاد التنمية ، والأهمية المتزايدة للنظام الفرعي لإدارة شؤون الموظفين في نظام إدارة المنظمة. في ظل هذه الظروف ، على مستوى الاقتصاد ككل ، تأتي إدارة تنمية الموارد البشرية في المقدمة ، وعلى مستوى المؤسسة الفردية - إدارة تنمية الأفراد ، وتنمية موارد كل فرد. ، وإدارة ترقيته داخل المنظمة.

عند التقدم لوظيفة ، يضع الشخص أهدافًا معينة لنفسه. لكن المنظمة ، عند تعيينه ، تسعى أيضًا إلى تحقيق أهداف معينة. لذلك ، يحتاج صاحب العمل إلى تقييم صفات عمله بشكل واقعي ، وربطها بالمتطلبات التي تضعها المنظمة وعمله أمامه. يعتمد نجاح مهنة الشخص بأكملها على هذا.

ترتبط رغبة الشخص في تحسين التطور الوظيفي بمساعدة الإدارة أيضًا بخصائص الوضع الحالي في تنمية المجتمع. تساهم الديمقراطية في خلق الظروف لتقرير المصير الحر ، وتحقيق الذات لكل شخص ، واختياره المستقل لمسارات حركته في الهيكل الاجتماعي ، والفضاء الاجتماعي للمجتمع. لكن هذه الحرية تثير المنافسة ، التي تطرح أمام كل شخص مشكلة قدرته التنافسية ، وتحقيق النجاح الشخصي على خلفية كونه متقدمًا على الآخرين.

بادئ ذي بدء ، تجدر الإشارة إلى أنه على الرغم من اهتمام كل من موظفي إدارة التعليم والإدارة نفسها بالإدارة المهنية ، يجب أن يكون البادئ هو المنظمة باعتبارها الناقل للمساحة الوظيفية ، والتي بدونها ستظل التنمية البشرية مجرد تنمية ، لا تتجلى في الحركة الخارجية ، وبالتالي عدم اكتساب الجودة المهنية. بالطبع ، بدون رغبة واستعداد الشخص ، لن تحدث مهنة أيضًا ، ولكن مع ذلك ، من الأسهل بكثير خلق الحافز للنمو الوظيفي من وجود مساحة وظيفية.

يجب تنفيذ التأثير الهادف العام على طبيعة الدورة التدريبية ومحتوى عملية التطوير الوظيفي للشخص من خلال الجمع بين الجهود لإدارة مهنة من جانب المنظمة والإدارة الذاتية للمهنة من جانب الشخص وكذلك بمساعدة الدولة.

للتزويد في مؤسسة JSC "Medvezhya Gora" St. تتطلب الإدارة المهنية الناجحة لـ Derbent بشكل عام والمهنة الفردية لكل موظف تطوير مفهوم خاص للإدارة المهنية ، والتي من شأنها أن تدمج جميع الخبرات الإيجابية السابقة ، بالإضافة إلى الأساليب والمبادئ البناءة المدرجة وغيرها. فقط إذا تم اتباع مثل هذا المفهوم يمكن أن تتحقق مهمة الإدارة المهنية بالكامل - تحقيق الانسجام بين مصالح إدارة التعليم والاحتياجات البشرية.

في عام 2009 ، واصلت إدارة الشركة تحسين وتحديث نظام الأتمتة المتكامل لجميع جوانب أنشطتها. شرط كفاءة سوق العمل هو التدريب المستمر والتطوير المهني للموظفين ، مما يسمح لهم بالتخطيط وإدارة مهنة العمل وبناء تقدمهم في منظمة معينة.

قائمة المصادر المستخدمة

.في في أفدييف إدارة شؤون الموظفين: تكنولوجيا بناء الفريق: برنامج تعليمي. - م: المالية والإحصاء ، 2009. - 335 ص.

2.المشاكل الفعلية لإدارة شؤون الموظفين / إد. نعم. بلاتونوف. - SPb .: Delkom، 2007. - 286 صفحة.

.Alekseenko E. // التعليم المهني عالي الجودة كعامل في نمو القدرة التنافسية للمؤسسة. // اقتصاد العبور // 2005. 5-6. - S13-17.

.أندريفا إي. إدارة شؤون الموظفين - SPb .: دار النشر "Neva" 2008. - 198 ص.

.أشيروف د. إدارة شؤون الموظفين: برنامج تعليمي. - م: بروسبكت ، 2007. - 258 ص.

.Biryuzkova I.V. موظفو الإدارة: الاختيار والتقييم. - م: الاقتصاد ، 2005. - 264 ص.

.فيسنين ف. الإدارة: كتاب مدرسي. - م: تي كيه ويلبي ، دار بروسبكت للنشر ، 2004. - 504 ص.

.V.P. Galenko إدارة شؤون الموظفين وكفاءة المؤسسة: كتاب مدرسي. مخصص. - SPb: SPbUEF، 2006. - 244 صفحة.

.جوربونوفا م. إدارة شؤون الموظفين وعلم النفس الإداري. - م: فلادوس برس ، 2008. - 459 ص.

.إيجورشين أ. إدارة شؤون الموظفين. - نوفغورود: NIMB ، 2007. - 607 ص.

.زايتسيف ج. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. - SPb: الشمال الغربي ، 2008. - 215 ص.

.كيبانوف أ. إدارة شؤون الموظفين ، M. "Infra-M" ، 2004.

.Komissarova T.A. إدارة الموارد البشرية: كتاب مدرسي. بدل - م: ديلو ، 2006. - 210 ص.

.كورجوفا م. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي - SPb: التعليم العالي 2007. - 464 ص.

.كول د. إدارة شؤون الموظفين في المنظمات الحديثة. - م: فيرشينا ، 2004.

.Krutik A. ، Pimenova A. "مقدمة في ريادة الأعمال" ، سان بطرسبرج. "البوليتكنيك" ، 2005

17.Magura M. اختيار وإدارة الموارد البشرية للمنظمة // إدارة شؤون الموظفين. - 2008. - رقم 9.

.Odegov Yu.G. ، Zhuravlev P.V. "إدارة شؤون الموظفين" M. "Finstatinform" ، 2004.

.E. N. Proshchitskaya جون هولاند بشأن اختيار المهنة // المدرسة والإنتاج. - 2006. - رقم 4. - س 20-22.

.Pugachev V. P إدارة شؤون الموظفين: M.: AspectPress، 2006-416 p.

.Skopylatov I.A. إدارة شؤون الموظفين. - SPb .: بيتر ، 2006. - 334 ص.

.إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة / A.K. Sahakyan - SPb: 2009. - 139 ص.

.إدارة موظفي المؤسسة: كتاب مدرسي. دليل للجامعات / تحرير أ. A. Krylova، Yu.V. بروشينسكي. - م: UNITY DANA ، 2009. - 212 ص.

.فيدوروفا ن. إدارة شؤون العاملين بالمنظمة: كتاب مدرسي. دليل للجامعات. - الطبعة الثالثة ، مراجعة. و أضف. - م: KNORUS ، 2007. - 416 ص.

.نائب الرئيس تشيميكوف تقنية الدرجات لبناء نظام إدارة شؤون الموظفين - موسكو: فيرشينا ، 2008-208 ص.

.شكاتولا ف. كتيب مدير شؤون الموظفين. - م: NORMA-INFRA-M، 2008. - 209 ص.

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في استكشاف موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
ارسل طلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.

واحدة من أكثر الطرق فعالية للتحفيز غير الملموس هي تحفيز النمو الوظيفي. لكن لا تخطط جميع الشركات (خاصة الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم) للمهن الوظيفية لموظفيها. قد تكون الأسباب مختلفة تمامًا: لا توجد قاعدة مادية وتنظيمية كافية ؛ ليست تفاصيل العمل لتأسيس تسلسل هرمي للمناصب في الفريق وغيره. في كثير من الأحيان ، يسعد المديرون أن موظفيهم يقومون بعملهم بشكل جيد ، ويشغلون منصبًا ، ومكانًا للعمل ، وجميع العمليات قيد التشغيل. من غير الملائم أن يقوم رؤساء الأقسام بترقية شخص ما ، أو عرض وظيفة أخرى ، أو تغيير المهام الوظيفية ، لأنه سيتعين عليهم البحث عن بديل ، وإذا قام الموظف بعمل جيد ، فمن المؤسف أن دعه يذهب.

بغض النظر عن مدى جودة هذه الصورة ، سيبدأ بعض الموظفين عاجلاً أم آجلاً في البحث عن مكان أفضل لأنفسهم وسيغادرون على أي حال. اليوم ، هناك العديد من الدراسات التي تكشف عن أسباب ترك الشركات. واحد منهم هو الافتقار إلى التقدم الوظيفي. بالطبع ، يجب أن تكون على دراية بحقيقة أن كل موظف أشار إلى هذا السبب لترك الشركة يفهم معناه بشكل مختلف. بالنسبة للبعض ، هذا هو الافتقار إلى التنوع في العمل ، وبالنسبة للآخرين ، ترتبط التنمية بفرص جديدة لتحقيق الذات ، وتنفيذ أفكارهم ، وبالنسبة للآخرين ، فهي زيادة في الأجور ، وبالنسبة للآخرين - زيادة في المكتب و اكتساب السلطة. القائمة تطول ، لكن الجوهر يبقى.

بالطبع ، من خلال الخبرة مع الأفراد ، يمكننا أن نلاحظ الصورة المعاكسة. يعمل الموظفون منذ أكثر من عقد في نفس الشركة ، في منصب واحد بمهام وظيفية غير متغيرة.

ما يبدو متناقضًا بالنسبة لجزء من الخبراء والموظفين الذين يبحثون باستمرار عن التغيير ، بالنسبة لهؤلاء الموظفين هو معيار السلوك الاجتماعي. فقط التغييرات العالمية في الشركة يمكن أن تجبر هؤلاء الموظفين على تركها.

لكننا لن نتطرق إلى دوافع هؤلاء الموظفين في الوقت الحالي. دعنا نعود لمن يرغب في الشركة كمحترف ومتخصص ولكن ليس مجتهد. لا يمكن تحفيز هؤلاء الموظفين من خلال زيادة كبيرة في الأجور ، ولكن من خلال التغييرات الكبيرة في واجباتهم الوظيفية ، والوضع ، ومستوى المسؤولية.

الدافع وراء السعي إلى السلطة يأتي من حاجتين محفزتين: السعي من أجل السلطة لاكتساب الفرص ؛ السعي لتأكيد الذات ، والتعويض عن مجمعاتها. ليس من الضروري أن نحدد على الفور أيًا من الطبيعة المحفزة للسلطة. في الممارسة العملية ، فهي ليست لا لبس فيها.

لذلك ، من السابق لأوانه القول بأن الشخص الذي لديه مجمعات سيهيمن على المرؤوسين ويظهر صفاتهم السلبية. ومع ذلك ، يمكن لمصادر التحفيز أن تشير إلى أي من المسارات الوظيفية المحتملة من الأفضل اختيار هذا الموظف أو ذاك مع إمكانات مفيدة للشركة. للقيام بذلك ، يمكنك البدء بتحديد نوع الحوافز المهنية التي يمكن استخدامها بشكل عام.

تحديد الاتجاهات الممكنة للتطور الوظيفي يمكن تقسيم جميع الاتجاهات المهنية بشكل مشروط إلى أفقي ورأسي.

النمو العمودي

يفترض أن الموظفين الذين أكملوا التقييم النهائي بنجاح يحصلون على فرصة للترقية. ولكن ، هنا عليك أن تتذكر أنه ليس كل شخص لديه الطموح ، ولكن الأهم من ذلك هو القدرة على القيادة.

لذلك ، بالنسبة لهؤلاء الموظفين ، يجب توفير خيارات مختلفة لما يسمى بالتنمية الأفقية. يمكن أن يكون هذا تطويرًا مهنيًا داخل الشركة ، ورفع مؤهلات الفرد إلى مستوى "المتخصص الفائق" الفريد.

أو يمكن للموظف أن يتطور وظيفيًا أو يغير أو يزيد من مجموعة المهام الوظيفية في منصب واحد. يمكنك أيضًا تصور تطوير الصناعة للموظفين الفرديين ، عندما يتلقى الموظف تخصصًا جديدًا ويمكنه الانتقال إلى قسم مختلف تمامًا.

مثال شركة بروكتر وجامبل

تلتزم شركة Procter & Gamble بسياسة "البناء من الداخل" ، أي بناء مؤسسة من الداخل ، وكقاعدة عامة ، لا توظف موظفين إلا لبدء مناصب مديرين أو متخصصين ، وعادة ما يكون هؤلاء من خريجي "الأمس" أو متخصصين شباب لديهم خبرة عملية تصل إلى 3 سنوات.

ومع ذلك ، فإن العمل ينمو بسرعة كبيرة ، وفي بعض الأحيان هناك استثناءات ، وتبحث الشركة عن أشخاص ذوي خبرة. على سبيل المثال ، كانت الشركة تبحث عن محاسب رئيسي لديه خبرة في قسم Prestige.

أو ، على سبيل المثال ، في Procter & Gamble ، يُطلق على المنطقة المسؤولة عن المبيعات تطوير أعمال العملاء ، أو أن قسم تطوير أعمال العميل يؤدي وظائفه بشكل أسرع مما هو عليه في العديد من الأقسام الأخرى في الشركة.

هذا ليس مصادفة ، لأن الهدف الرئيسي لشركة سلع استهلاكية رائدة هو بناء علاقات طويلة الأمد مع العملاء. تتمثل مهمة المديرين الذين يعملون في هذا القسم في مساعدة العملاء في تطوير أعمالهم ، وبالتالي زيادة مبيعات Procter & Gamble.

كما يشهد ممثل تطوير أعمال العملاء أليكسي ديتيتييف من تجربته الخاصة ، فإن بناء مهنة في القسم يعتمد بشكل أساسي على الصفات الشخصية للشخص ، وقدرته على استيعاب المعرفة بسرعة وتطبيقها بكفاءة ، على الرغبة في القيام بأكثر من ذلك. المتوقع منه.

على أي حال ، بالنسبة لشركة ما ، فإن المؤشر الجيد للعمل مع الموظفين هو نظام راسخ للحركة المهنية وتخطيط التطوير الفردي للموظفين.

على سبيل المثال ، وفقًا لـ Josh Bersin ، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Bersin & Associates ، فإن مؤشر ضعف نظام التطوير الوظيفي هو حقيقة أن الشركات تدعو الموظفين إلى مناصب تنفيذية من الخارج: "يُظهر بحثنا أن التخطيط الوظيفي العميق والجاد لكبار المسؤولين التنفيذيين المواقف أمر بالغ الأهمية من وجهة نظر استمرارية الأعمال ".

مثال أبل

في Apple ، تقع مسؤولية التقدم الوظيفي على عاتق الموظفين أنفسهم. تم تبني مفهوم "امتلاك حياتهم المهنية" في Apple منذ سنوات عديدة عندما كان كيفن سوليفان نائب الرئيس للموارد البشرية.

لا تدعم Apple التقدم الوظيفي لموظفيها ، حتى لا تخلق توقعات وظيفية ، لكنها تعتقد أن للموظفين الحق في التقدم المستمر.

تؤمن Apple أن المساعدة في التقدم الوظيفي يضعف ثقة الموظف ويقلل بشكل غير مباشر من التعاون والتعلم بين الوكالات. بسبب حرمانهم من المساعدة ، يسعى العمال بنشاط للحصول على المعلومات في وحدات العمل والوظائف الأخرى.

في شركة حيث يكون الإبداع والابتكار ملكًا وإلهًا للجميع ، لا تريد أي شيء لتقليل الفضول والتعاون بين مختلف الوحدات الوظيفية ووحدات الأعمال.

بالإضافة إلى ذلك ، وفقًا لإدارة الشركة ، فإن الحركة التلقائية للموظف داخل منطقة وظيفية واحدة يمكن أن تقلل من مستوى تنوع التفكير في المجموعة.

للعمل على الخطط المهنية الفردية ، يمكنك الالتحاق بمنصب أخصائي التطوير الوظيفي. إذا كان عدد الموظفين في الشركة لا يتجاوز 200 ، فلا يلزم وجود موظف موارد بشرية مخصص للتخطيط الوظيفي للموظفين.

إن إدخال منصب جديد إلى قسم الموارد البشرية لن يكون فعالاً من حيث التكلفة. في مثل هذه الشركات ، كقاعدة عامة ، يتم تعيين هذا العمل إلى أي من مرؤوسي مدير الموارد البشرية. على سبيل المثال ، يمكن دمج هذه المهام مع اختيار الموظفين وسجلات الموظفين ، ويمكن أيضًا أن يؤديها رئيس قسم شؤون الموظفين مباشرة.

وإذا كانت الشركة تستخدم اختصاصي موارد بشرية واحدًا ، فسيتم إدراج هذه المهام في قائمة مسؤولياته. في الشركات الأكبر التي تضم 200 موظف أو أكثر ، يمكن النظر في الحاجة إلى منصب منفصل لتطوير الموارد البشرية.

يتم تحديد نطاق المهام لهذا المنصب اعتمادًا على حجم الشركة ، أي إجمالي عدد الموظفين واتجاه عملهم.

مثال على شركة الخط المباشر

لدى شركة Beeline منصب "أخصائي التخطيط الوظيفي". تشمل واجبات هذا الاختصاصي ما يلي:

• تنسيق العمل لتحديد وتطوير المشاركين في نظام التخطيط الوظيفي للموظفين من مجموعة المواهب والموظفين الرئيسيين ؛
• تنظيم اختيار وتشكيل احتياطي الأفراد ؛ تخطيط برنامج تطوير لاحتياطي الأفراد وكل جندي احتياطي (الدعم في وضع خطط التنمية الفردية) ؛
• دعم برنامج الاحتفاظ بالموظفين الرئيسيين ؛
• التفاعل مع المديرين التنفيذيين ؛
• تنسيق برنامج التدريب ؛
• اختيار وتكييف الموظفين.

تأكد من إشراك كبار المديرين في العمل على التطوير الوظيفي ، والذين يجب أن يشاركوا في تنفيذ معظم البرامج ، بما في ذلك الأحداث التفاعلية.

على سبيل المثال ، يمكنك تخصيص يوم للتواصل مع الرئيس التنفيذي للشركة ؛ لعدة ساعات ، يمكن للموظفين الذين لم يتخذوا قرارًا بعد بشأن اختيار خطة وظيفية طرح أسئلة على المدير مباشرة.

سيساعد هذا الموظفين على التعرف على تعقيدات العمل في أي وظائف. في أوقات معينة ، يأتي مدير التطوير للإنقاذ.

عندما تتم إزالة موظف من المنصب ، فإنه يتعلم مهارات جديدة ، ويمكن لمدير التطوير الوظيفي أن يقضي بجانب احتياطي الموظفين.

ثم يقوم المدير بإعطاء التغذية الراجعة إلى الاحتياطي ، ويقومون معًا بتقييم الصعوبات التي تواجههم في حل مهام العمل. نظرًا لأن الرئيس السابق للموظف لم يعد كذلك بالنسبة له ، ولم يعد الرئيس الجديد على دراية كافية بالجندي الاحتياطي ، فإن التعليقات الواردة من مدير التطوير تساعد الموظفين على التغلب على صعوبات الحركة المهنية.

بناء نظام لتطوير الموظفين حسب الوظيفة إذا تمت الموافقة على هيكل الوظائف في شركتك من خلال جدول التوظيف ، فقم ببناء تسلسل هرمي للنمو الوظيفي بناءً عليه. كقاعدة عامة ، هذه منظمات ذات هيكل تنظيمي خطي ، وهو ما يسمى بمبدأ "ملكي" للبناء.

تتم الإدارة في مثل هذا النظام وفقًا للأنظمة الفرعية الوظيفية للمنظمة (التسويق ، والإنتاج ، والبحث والتطوير ، والتمويل ، والموظفين ، وما إلى ذلك). لكل نظام فرعي ، يتم تشكيل تسلسل هرمي للخدمات ("لي") ، يتخلل المنظمة بأكملها من أعلى إلى أسفل.

تم بناء سلم المناصب على النحو التالي: على رأس الشركة هو رئيس ، ثم في التبعية المباشرة لنوابه في جميع مجالات العمل ، أدناه ، برئاسة نواب ، تقع الخدمات الوظيفية (انظر الشكل 1).

أولاً ، قم بتحليل الهيكل الإداري في الشركة ، فقد يتبين أنه سيكون من الضروري مراجعة نظام التوظيف نفسه إذا كان قديمًا ولا يلبي الاحتياجات الحديثة للشركة.

يمكنك ، بالاتفاق مع الإدارة ، تقديم وظائف جديدة ، أو الجمع بين تلك الوظائف المتشابهة. علاوة على ذلك ، قم بإدراج جميع الأقسام الهيكلية للشركة ، وقم بإدراج الوظائف وتوزيعها على كل قسم.

ثم حدد عدد الموظفين (وحدات الموظفين) الذين يعملون في الشركة والوحدات التي لم يتم شغلها (شاغرة). ترى الصورة كاملة كاملة. تصبح الرتبة أو الفئة أو الفئة في هذه الحالة أساس الترقية.

على سبيل المثال ، إذا أكمل الموظف تدريبًا ، واكتسب مؤهلًا جديدًا ، وحصل على درجة أعلى ، فإنه يندرج تلقائيًا في قائمة المتقدمين لشغل منصب أعلى أو آخر (مختلف من حيث مهام العمل والراتب).

لكن ، لا ينبغي أن تكون حقيقة الحصول على الدبلوم أو الشهادة أساسية. على أي حال ، لن يتم اتخاذ قرار رفع موظف أو نقله إلى وظيفة أخرى ، وكذلك خفض رتبته ، إلا بعد الحصول على الشهادة.

لذلك ، في الخطة الفردية للموظفين ، فإنك تقدم شرطًا إضافيًا للتطوير - شهادة تم اجتيازها بنجاح.

تضمين تطوير الوضع المهني في الخطة الوظيفية أحد أنواع المهنة الأفقية هو التطوير المهني للموظفين داخل الشركة.

على سبيل المثال ، الشركات التي تعمل بشكل أساسي على أساس المشروع ، في مشاريع تكنولوجيا المعلومات ، لإنشاء منتجات مبتكرة ، تقوم بتعيين موظفين للمشاريع. ويمكن للمتخصص الرائد أن يصبح مدير مشروع ، اعتمادًا على مدى تعقيد العمل ونطاقه.

ويمكن للموظفين الموهوبين ذوي المهارات والمعرفة الفريدة أن يقودوا مشاريع مستقلة بمفردهم وأن يستحقوا وزنهم ذهباً في الشركة.

مثال شركة BOSCH

تقدم BOSCH لموظفيها ثلاثة أنواع من التطوير الوظيفي: الرأسي (مهنة المدير) ، في المجالات ذات الصلة (مهنة مدير المشروع) والمهنية الضيقة (مهنة المتخصص الفائق).

يخضع كل موظف لمقابلة تقييمية سنويًا ، على أساسها يتم تنفيذ التخطيط الوظيفي الفردي الخاص به. بالإضافة إلى الخطة الوظيفية في الشركة ، توجد خطط لاستبدال العديد من الوظائف مقدمًا لعدة سنوات: لمدير - لمدة 8 سنوات ، لمتخصص - لمدة 3 سنوات.

يوضح أحد الأمثلة بوضوح كيفية عمل مثل هذا النظام. قبل ست سنوات ، اجتاز أحد المتدربين في BOSCH الذي تخرج لتوه من إحدى الجامعات مسابقة للمشاركة في برنامج تدريب داخلي في ألمانيا.

عند عودته إلى موسكو عمل كممثل تجاري لـ BOSCH لمدة ثلاث سنوات ، ثم انتقل إلى منصب رئيس مجموعة المبيعات في قسم آخر بالشركة ، وقبل عام تولى منصب مدير المبيعات وهو المسؤول لدولتين - روسيا وبيلاروسيا. (لمزيد من التفاصيل ، انظر "BOSCH: التخطيط المهني الفردي".)

في مثل هذا النظام لإدارة الشركة ، من الملائم بناء نمو مهني مهني ، ورفع المستوى المهني للموظف ، وليس منصبه.

بناءً على توصية مديري المشاريع ، ومديري التجزئة ، الذين يحتفظون بسجلات الموظفين ، وعبء العمل على المشاريع ، يتم تضمين الموظفين في الاحتياطي. يحصلون على فرصة لقيادة مشاريع أكثر تعقيدًا ، أو أخذ زمام المبادرة حتى يتم الانتهاء منها.

تحدي مديري المشاريع لتسليط الضوء على الموظفين الذين أدوا أداءً جيدًا في المشاريع السابقة. واشرح للموظفين أنهم سيحصلون على فرصة لتولي أدوار قيادية في المشاريع المستقبلية إذا أثبتوا أنفسهم.

ضع في اعتبارك إمكانية النمو الرأسي السريع عند بناء آفاق طويلة الأجل لموظفي الشركة ، بمفردك ، أو من خلال تكليف مخطط مهني بهذا العمل ، تذكر ما يسمى بـ "النجوم" في الشركة.

يجب تزويدهم بميزات إمكانية الوصول. يوجد عدد قليل جدًا من هؤلاء الموظفين في الشركات ، ويظهرون قدرات رائعة وحماسة في عملهم.

كقاعدة عامة ، يفعلون كل شيء بشكل أسرع وأفضل من الآخرين ، ويظهرون مهارات القيادة ، ومستعدون "لدفع القاطرة" فقط لمنحهم تلك الفرصة. بالنسبة لهؤلاء الموظفين ، من الأفضل إعداد خطة مهنية خالية من الالتزام بالمرور بجميع مراحل الوظيفة اللازمة.

على سبيل المثال

منذ عدة سنوات ، أصبحت فتاة تبلغ من العمر 28 عامًا شريكة في KPMG ، وهناك شركاء يبلغون من العمر 30 عامًا في السنة الأولى ، وكبار المديرين الشباب جدًا. بالنسبة للموظفين ، تزداد فرص العمل إذا أظهروا أداءً ممتازًا خلال عام.

وفقًا لنظام المصادقة والتقييم في الشركة ، يجب أن يكون المتخصص مثالاً على المهارات الشخصية ، فضلاً عن تلبية المتطلبات الفنية قدر الإمكان فيما يتعلق بمنصب معين.

إذا كان كلا المكونين متطابقين ، فيمكن للموظف أن ينتقل بسرعة إلى السلم الوظيفي. غالبًا ما تمارس الشركة حركة الموظفين "عموديًا" ، ولكن ليس أقل تواترًا و "أفقيًا".

للموظف الحرية في التحرك داخل نفس القسم إذا كان يريد تغيير تفاصيل و "ناقل" عمله. يمكن للمتخصص أيضًا "الانتقال" من التدقيق إلى الاستشارات والعكس صحيح.

يجوز أيضًا للموظف الذي يعمل في البنية التحتية ، مثل المحاسبة أو الإدارة أو وظائف السكرتارية ، الانتقال إلى الوحدات المهنية. (لمزيد من التفاصيل ، راجع KPMG: Harmony of Profession and Career.)

توفير فرص وظيفية لأولئك الموظفين الذين تم تدريبهم كجزء من التخطيط الوظيفي ، من الضروري تطوير الكفاءات في الموظفين التي تجعل من الممكن التنقل بسرعة والتكيف مع التغييرات الناشئة.

لتحسين القادة ، من المهم تطوير التفكير الاستراتيجي والمرونة. تتطلب المناصب التنفيذية مهارات تنظيمية لتطوير الإنتاجية والحفاظ عليها في بيئة سريعة التغير.

مثال على VimpelCom

تقوم VimpelCom بتنفيذ مشروع "احتياطي الموظفين" ، والذي يعتمد في البداية على مبدأ تنمية المواهب ، حيث من المخطط تطبيق هذا النهج في المستقبل على الموظفين الآخرين أيضًا.

يتم تنفيذ المشروع بشكل مشترك من قبل قسمين من كتلة الموارد البشرية: خدمة التوظيف والاستبقاء وجامعة بيلين.

حسب الوظائف يتكون المشروع من مرحلتين:

1. تحديد المناصب الرئيسية التي يجب أن يتخذها أفضل الموظفين واختيار الموظفين الأكفاء (الاحتياط)
2. تطوير جنود الاحتياط بالنسبة للموظفين المختارين ، يتم وضع خطة تنمية فردية تتضمن برامج تطوير متنوعة ومختارة بعناية.

يستغرق تطوير الكفاءة 1.5 سنة على الأقل. يوصى بتطوير ما لا يزيد عن كفاءتين في نفس الوقت ، وبالتالي ، يتم تحديد مناطق النمو الأكثر أهمية أولاً ، ثم يتم إرسال الموظفين للتدريب. (لمزيد من التفاصيل ، راجع VimpelCom Talent Development.)

في خطة التطوير الفردي للمديرين ، قم بتضمين شرط أساسي ، بالإضافة إلى نتائج التقييم ، يجب أن يخضعوا أيضًا لتدريبات وتدريب خاص لتطوير مهارات القيادة وصنع القرار ومهارات إدارة الأفراد وتفويض السلطة.

بدون هذه الكفاءات ، لا يحق للشركة ببساطة ترقية الموظفين إلى مناصب قيادية. يعد السلم الهرمي أحد أكثر الأنظمة ملاءمةً لبناء حياة مهنية فردية.

عندما يقترب عدد موظفي الشركة من 1000 ، يصبح إدخال السلم الوظيفي وفقًا لطريقة إدوارد هاي مناسبًا.

نظام الدرجاتيساعد على ترتيب الأمور في الواجبات الرسمية للموظفين ، وتنظيم المناصب ، وجعل هيكل المسار الوظيفي شفافًا ومفهومًا للجميع ، فضلاً عن تقديم معايير ومعايير واضحة لتقييم الأداء لكل منصب.

تصطف المناصب في تسلسل واضح من المناصب الأدنى إلى الأعلى مع تغيير مماثل في الحالة والمكافآت من الأدنى إلى الأعلى. أيضًا ، في هذا التسلسل الهرمي ، تم تأسيس هيكل تبعية الموظفين من الدرجات العليا الأدنى بشكل صارم.

لا يتم الترقية إلا بعد الدرجة النهائية للسنة. ومع ذلك ، هذا لا يعني أن كل شخص يجتاز التقييم بنجاح يتم ترقيته. يوفر نظام الدرجات "قابسًا" للدفع ، والذي يتم تعيينه في ثلاثة أحجام أساسية: أصغر ، ومتوسط ​​، وأكبر. من أجل عدم زيادة درجة الموظف ، يتم تعيين راتب شهري أعلى له.

تحصل الدرجات العليا في التسلسل الهرمي ، بالإضافة إلى الأجر الفردي ، على مكافأة سنوية للأداء العالي. تبدو الخطة الفردية في هذا النظام مثل صعود السلم.

يعرف كل موظف ما يمكنه السعي لتحقيقه ، وما الفرص التي لديه. يفترض المنصب الأعلى (الدرجة) ، أولاً وقبل كل شيء ، واجبات أكثر تعقيدًا ، على سبيل المثال ، كما هو موضح في الجدول 1.

الجدول 1. السلم الهرمي للنمو الوظيفي (جزء)

الخطة الوظيفية للأمين
	المسمى الوظيفي	وصف المسؤوليات
	مساعد سكرتير	- إدارة تقويم المدير وجدولة المواعيد والاجتماعات وتنسيق وحل المشكلات المتعلقة برحلات العمل والإقامة في الفنادق ؛ - إعداد المواد الدراسية اللازمة للرحلات والاجتماعات في إطار هذه الرحلات. - تنظيم رحلات عمل لموظفي الإدارة ، بما في ذلك تنظيم النقل وحجز الفنادق وإعداد رحلات العمل والتقارير المسبقة ؛ - تنظيم اجتماعات الإدارة والمشاركة في المؤتمرات (الداخلية والخارجية)
	سكرتير أول	- تنفيذ المستندات الصادرة ؛ - إعداد الفواتير. - المراسلات التجارية مع العملاء والعملاء ؛ - مراقبة ومساعدة الأمناء المبتدئين ؛ - الدعم الإداري للرئيس ؛
	سكرتير	- استلام وتوزيع المعلومات الواردة إلى الأمانة (المكالمات الهاتفية والفاكسات والبريد الإلكتروني) ؛ - إرسال واستقبال المراسلات البريدية ؛ - تنظيم رحلات العمل لموظفي الشركة وطلب التذاكر وسيارات الأجرة والإقامة في الفنادق ومعالجة وثائق السفر ؛ - طلب سعاة ؛ - العمل مع المعدات المكتبية (الفاكس ، آلة التصوير ، الماسح الضوئي) ؛ - ضمان حياة المكتب (طلب اللوازم المكتبية والمياه) ؛ - استيفاء التعليمات من الإدارة.
	سكرتير مساعد	- المساعدة في عمل السكرتير ؛ - تسجيل مجلات الوثائق الواردة والصادرة. - استقبال وتوزيع المكالمات الواردة والداخلية. - توفير المعلومات الأساسية اللازمة.

صفحة
23

يظهر تطوير نظام النمو الوظيفي في المؤسسة في الشكل 3.3.

الشكل 3.3 مشروع نظام التطوير الوظيفي لشركة المساهمة المشتركة " مصنع ألبان تشيباركول "

يجب أن يتضمن البرنامج الذي يتم إنشاؤه لفرص الترويج في Chebarkul Dairy Plant OJSC الخدمات التالية:

1) إعطاء مجموعة واسعة من المعلومات حول الوظائف الشاغرة والمؤهلات المطلوبة لشغلها ؛

2) الإشارة إلى النظام الذي بموجبه يمكن للموظفين المؤهلين التقدم لهذه الوظائف ؛

3) مساعدة الموظفين على تحديد الأهداف المهنية ؛

4) تشجيع الحوار الهادف بين العمال ومديريهم حول أهداف هذه المهنة.

ينبغي لبرامج التطوير الوظيفي لتوفير التعرض التحفيزي المنتظم أن:

عرضت بانتظام

تكون مفتوحة لجميع الموظفين ؛

تم تعديله إذا كان تقييمهم يشير إلى أن هناك حاجة للتغييرات.

الهدف العام لبرامج التطوير الوظيفي هو الجمع بين احتياجات وأهداف الموظف مع فرص الترقية الحالية أو المستقبلية المتاحة في المؤسسة.

يمكن استخدام الاستشارات الرسمية وغير الرسمية لتقديم خدمات استشارية لموظفي مؤسسات التطوير الوظيفي. تتضمن الطريقة الأولى إشراك المتخصصين ، أو تشكيل وحدة هيكلية متخصصة في المؤسسة. والثاني أقل تكلفة ، على الرغم من أن قدراته غالبًا ما تكون أقل شمولاً.

وفي الوقت نفسه ، وفقًا لآخر مسح أجرته جمعية الإدارة الأمريكية ، فإن الاستشارات غير الرسمية من قبل متخصصي الموارد البشرية والاستشارات من قبل المديرين المباشرين هي الأكثر انتشارًا.

تعتبر الندوات المتخصصة ومراكز التقييم الذاتي الخاصة أكثر رسمية وسريعة الانتشار ولكنها أقل اعتمادًا على نطاق واسع. في مثل هذه المراكز ، يتم تحديد نقاط القوة والضعف للمدير أولاً في المجالات التالية: تحليل المشكلة. تواصل؛ يضع اهداف؛ صنع القرار وحل النزاعات. الاختيار والتدريب وتحفيز الموظفين ؛ السيطرة على الموظفين ؛ الكفاءة في مسائل الاتصال والتفاهم ؛ استخدام الوقت. بناءً على النتائج في كل مجال من هذه المجالات ، يحدد المدير نفسه الأهداف الشخصية وأهداف الترقية. يساعد موظفو المركز المدير على صياغة أهداف واقعية تعكس نقاط القوة والضعف الحقيقية في المجالات المشار إليها.

في الوضع الحالي ، يبدو من الواقعي أن تستخدم OJSC "Chebarkul Dairy Plant" شكلاً غير رسمي لتقديم المشورة للموظفين حول التطوير الوظيفي.

للقيام بذلك ، يجب أن تتضمن مسؤوليات موظفي الإدارة خدمات استشارية للموظفين الذين يرغبون في تقييم قدراتهم واهتماماتهم. يمكن أن تتضمن عملية الاستشارة اهتمامات شخصية ، وهي محقة في ذلك ، لأنها من المحددات المهمة للتوقعات المهنية. يجب أن تكون استشارة المشرف جزءًا من تقييم أداء الموظف. تتمثل خاصية تقييم الأداء الفعال في أنه يحتوي على معلومات لا تسمح للموظف فقط بفهم مدى جودة أدائه ، ولكن أيضًا ما يمكن أن يحققه في المستقبل - وبالتالي إثارة الاهتمام بالتخطيط للترقية. يجب أن يكون المديرون مستعدين لإعطاء مرؤوسيهم معلومات حول الاحتياجات والفرص في الشركة ، ليس فقط في مجال معين من العمل ، ولكن أيضًا في المنظمة ككل.

الشرط الأساسي للتشغيل الفعال وتأثير التحفيز لنظام إدارة المهنة هو تكوين نظام اتصالات جيد في مؤسسة OJSC "Chebarkul Dairy Plant" ، يمكن استخدام المعلومات المنهجية العامة حول الوظائف الشاغرة في الشركة. تتطلب الممارسة الجيدة من هذا النوع أكثر من مجرد النشر على لوحة الإعلانات. عند تنظيم المعلومات حول الوظائف الشاغرة ، يجب استيفاء الشروط التالية:

يتم إبلاغ الموظفين ليس فقط بالأماكن الخالية ، ولكن أيضًا حول الحركات الفعلية والترقيات ؛

يتم تقديم المعلومات من خمسة إلى ستة أسابيع على الأقل قبل الإعلان عن التوظيف من الخارج ؛

قواعد الانتخاب مفتوحة وملزمة للجميع ؛

معايير الاختيار والمبادئ التوجيهية مصاغة بوضوح ووضوح ؛

كل شخص لديه الفرصة لتجربة أيديهم:

يتم إخطار الموظفين الذين تقدموا للحصول على وظيفة ولكن لم يحصلوا عليها كتابةً بأسباب الرفض.

التدابير المقترحة قادرة على وضع الأساس لعمل نظام إدارة الحياة المهنية في المؤسسة. في المستقبل ، على أساس دراسة احتياجات واهتمامات الموظفين ، لزيادة تطوير النظام الوظيفي للمؤسسة وطرق الحوافز المستخدمة. بشكل عام ، يجب القول أن نظام الإرشاد المهني قادر على تقديم مساعدة كبيرة لإدارة المؤسسة من حيث فهم نظام تحفيز موظفيها وإجراء تعديلات على أساليب وأنظمة التحفيز المستخدمة.

وبالتالي ، يمكن للجهد المصمم جيدًا لتطوير نظام الإدارة المهنية للمؤسسة أن يساعد العمال على تحديد احتياجات التقدم الخاصة بهم ، وتوفير معلومات عن الفرص الوظيفية المناسبة داخل المؤسسة ، ومواءمة احتياجات وأهداف العامل مع أهداف المنظمة. يمكن أن يؤدي إنشاء مثل هذا النظام إلى تقليل تقادم الموارد البشرية التي تكون مكلفة للغاية بالنسبة للمؤسسة.

استنتاج

في هذه الأطروحة ، تم تحليل أنشطة OJSC "Chebarkul Dairy Plant" لتحسين التنظيم ووضعت التوصيات.

الشركة هي شركة مساهمة مفتوحة ، شكل الملكية هو ملك للمساهمين.

النشاط الرئيسي لـ OJSC "Chebarkul Dairy Plant" هو شراء الحليب الخام وتصنيع منتجات الألبان وتجارة الجملة والتجزئة.

بناءً على نتائج الدراسة التي تم إجراؤها في العمل ، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية:

إدارة شؤون الموظفين في المنظمة هي نشاط هادف لموظفي إدارة المنظمة ، ورؤساء ومتخصصين في وحدات نظام إدارة شؤون الموظفين ، بما في ذلك تطوير مفهوم واستراتيجية سياسة شؤون الموظفين ، ومبادئ وأساليب إدارة شؤون الموظفين في المنظمة . إدارة شؤون الموظفين هي تشكيل نظام إدارة شؤون الموظفين ؛ تخطيط عمل الموظفين ، ووضع خطة تشغيلية للعمل مع الموظفين ؛ موظفي التسويق تحديد الموارد البشرية واحتياجات المنظمة من الموظفين.

أظهر تحليل مصنع ألبان تشيباركول JSC الذي تم تنفيذه في العمل أن المصنع هو أحد أكبر شركات صناعة المواد الغذائية في منطقة تشيليابينسك. JSC "Chebarkul Dairy Plant" يتطور بنجاح ولديه إمكانات تقنية عالية. يتم تصنيع المنتجات على خطوط إنتاج مؤتمتة للغاية لشركات معروفة. تحتل الشركة حصة كبيرة إلى حد ما من سوق الصناعات الغذائية ، مما يسمح لمنتجاتها بالتنافس بحرية وسهولة مع منتجات الشركات الأخرى.