الأدوار الرئيسية لموظفي الخدمة في منظمة حديثة. دور ومكان خدمة إدارة شؤون الموظفين في هيكل المنظمة بأكملها. علامات على أن خدمة الموظفين ليست للموظفين

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

دراسة النظام الحديث لأساليب إدارة شؤون الموظفين. ميزات تنظيم خدمة إدارة شؤون الموظفين في مؤسسة حديثة. وصف عملية تدريب الموظفين. نظام تحفيز وتحفيز السلوك العمالي لموظفي الشركة.

الاختبار ، تمت إضافة 03/11/2015


نظام إدارة شؤون الموظفين ، أهميته في المؤسسة. وظائف و التنظيم الهيكليخدمات إدارة شؤون الموظفين. محاسبة موظفي المنظمة. تحليل البحث حول تحسين وتطوير أنشطة خدمة إدارة شؤون الموظفين.

تمت إضافة ورقة مصطلح بتاريخ 02/05/2011


منهجيات إدارة موظفي المؤسسة - مبادئ وأساليب بناء نظام إدارة شؤون الموظفين ، ووظائف ومهام النظام الهيكل التنظيمي، أنواع الكفاءة. نظام إدارة شؤون الموظفين الحالي وتحسينه.

أطروحة تمت إضافة 06/28/2008


المبادئ العامة والمحددة لإدارة شؤون الموظفين. تشكيل نظام الأساليب ، وهو أهم عنصر في نظام إدارة شؤون الموظفين. معايير تصنيف طرق إدارة شؤون الموظفين. الوظائف الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين في مصلحة الجمارك.

تمت إضافة العرض التقديمي 09/02/2015


أداء خدمة إدارة شؤون الموظفين. أنظمة إدارة شؤون الموظفين. هيكل ووظائف خدمة إدارة شؤون الموظفين. نسبة القوى الخطية والوظيفية. متطلبات التأهيل المهني للعاملين في خدمة الإدارة.

الملخص ، تمت الإضافة 06/04/2008


تحفيز الموظفين كعنصر من عناصر نظام إدارة شؤون الموظفين. الأسس المنهجية لتقييم نظام الإدارة. خبرة في تشكيل نظام إدارة شؤون الموظفين من خلال التحفيز. تحليل نظام إدارة شؤون الموظفين في مؤسسة "Zhelezobeton".

أطروحة تمت إضافة 10/21/2010


اساس نظرىتشكيل خدمة إدارة شؤون الموظفين في نظام هيئات الدولة. مهام إدارة شؤون الموظفين ومكانتها في نظام السلطات الضريبية. مبادئ إدخال التحكم في نظام إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة.

أطروحة تمت إضافة 12/26/2010

1. من أين تبدأ؟

لقد تلقيت تعليمًا لائقًا ووظيفة جيدة في مجال إدارة شؤون الموظفين. تمت دعوتك إلى الشركة كمدير ، وربما على الفور كمدير لإدارة شؤون الموظفين. وأنت ، المليء بالفخر ، بوجود مخزون مؤسسي لا ينضب من المعرفة في رأسك وجيد جدًا ، إذا كان لديك أيضًا خبرة في العمل ، فأنت جاهز لبدء واجباتك. وهكذا ، وصلت في يومك الأول إلى المكتب.

من الجيد أن يكون رئيس الشركة مديرًا كفؤًا ويتم تنظيم جميع العمليات ووصفها بوضوح ، فهناك تعليمات واضحة ومفهومة إلى حد ما تصف خوارزميات العمل والأهداف والقيم والمهام لكل منصب. إنه لأمر رائع أن يجد المدير وقتًا في جدول أعماله المزدحم لتقديمك إلى الوظيفة وتعريفك بظروف عملك ومهامه. وإذا وجدت نفسك في شركة تركز حصريًا على المؤشرات المالية التي تهدف إلى تعظيم الأرباح. شركة لم تذكر مفاهيم إدارية بسيطة مثل: "الإدارة الإستراتيجية"؛ أو "الإدارة بالأهداف" ؛ أو "بطاقة الأداء المتوازن" ... إلى شركة لم تسمع من قبل عن تجربة هوثورن ، والتي تعتقد أنه في حالة ضعف الأداء ، من الضروري زيادة خطط الموظف ، وعدم اللجوء إلى هندسة الأعمال. وكل ما يمكن أن يخبرك به مدير الشركة هو: "أريد أن يعمل كل شيء! اريد الموظفين للعمل. وأحتاج حقًا إلى موظفين متحمسين! "

كيف تكون؟

لنتعامل معك.

هنا أود أن أجري العديد من الفروق في آن واحد.

أولا.

من الضروري أن نفهم بشكل صحيح وواضح تمامًا أنه مع أي نهج لإدارة الشركة ، فإن موظفي المدير هم مورد ومورد فقط. على سبيل المثال ، المعدات ، والتمويل ، والمخازن ، ومرافق الإنتاج ، وحديقة الكمبيوتر في مكتب ، ومشابك الورق على مكتب المدير ، والورق في علبة الطابعة ، والتي يجب أن تنفد دائمًا ولن تنفد أبدًا ، والأشياء الأخرى التي تحتاجها العمل الصحيحالمنظمات. لكن هذا مورد معقد للغاية وفريد ​​من نوعه.

ثانيا.

لا يمكن لقائد واحد ولا يجب أن ينزلق إلى كل مكون منفصل من هذا المورد ، يسمى الموظف أو الشخص. المدير لديه مهام مختلفة تماما. رئيس التقسيم ضروري بحيث يحقق التقسيم المنوط به الأهداف الموضوعة له ويحل المهام الموكلة إليه حسب الوظيفة ، ولا يجوز السماح بانحياز المصالح أو "زحف الرسالة".

ثالث.

من أجل "الإعدادات" الصحيحة لهذا المورد ، توجد خدمة خاصة - خدمة إدارة شؤون الموظفين. كما هو الحال مع الثلاجة ، على سبيل المثال. الغرض الرئيسي منه هو الحفاظ على الطعام ، ومهمتنا هي استخدام هذا الخيار بشكل صحيح ، وهو مفيد في حياتنا اليومية. إذا تدهورت ثلاجتنا ، فإننا ندعو شخصًا مدربًا بشكل خاص - سيد ، يقوم بالفعل بإصلاح الأعطال أو يقدم لنا توصيات واضحة تمامًا لإجراءاتنا الإضافية. في هذه الحالة ، نحن رؤساء الثلاجة.

إذن، أين تبدأ؟

والأهم من ذلك التعامل مع المكونات التالية:

• مرحلة تطور المنظمة(يضع هذا المكون بصمته على تطبيق مفهوم إدارة شؤون الموظفين) ؛
• أسلوب الإدارة التنظيمية(يحدد هذا المكون الأساس لتشكيل نهج لإدارة شؤون الموظفين ويضع أساس سياسة شؤون الموظفين) ؛
• تحديد اتجاه الشركة(سيعطينا هذا فهمًا واضحًا لمن هو "العميل" لخدمة إدارة شؤون الموظفين ، وسيكون أساسًا لتحديد الأهداف وتحديد مهام خدمة إدارة شؤون الموظفين ، بالإضافة إلى تطوير معايير لتقييم فعالية الأنشطة ) ؛
• بعد أن نفهم المكونات المذكورة أعلاه ، نحتاج إلى ذلك بوضوح تحديد مكان خدمة إدارة شؤون الموظفين في الهيكل التنظيمي للشركة(سيسمح لنا هذا بتحديد الاختصاصات الوظيفية لخدمة إدارة شؤون الموظفين ، وإذا لزم الأمر ، لتحفيز التغيير في الوضع).

الآن بالترتيب.

2. دور خدمة الموارد البشرية في المنظمة

ما يؤثر على أنشطة خدمة إدارة شؤون الموظفين

​دورالموارد البشرية- الخدمات في المنظمة

الموارد البشرية - المبتدئ:

الهدف الرئيسي للتفاعل هو الإدارة العليا للشركة.

الموارد البشرية -منظم:

- تقييم كفاءة الشركة.

- تحديد تكتيكات تشكيل سياسة إدارة الشركة ؛

- بناء الفريق من منظور استراتيجي.

الهدف الرئيسي للتفاعل هو الإدارة العليا للشركة والموظفون جزئيًا.

الموارد البشرية -موصل:

- تنفيذ الإجراءات الهادفة إلى تعزيز مشاركة الموظفين والإدارة في شؤون الشركة ؛

- ضمان انفتاح المعلومات ووعي الموظفين ؛

- العلاقات العامة الداخلية للنتائج ؛

- رصد المناخ الاجتماعي.

- إدارة المخاطر في مجال العاملين.

أهداف التفاعل هي الإدارة العليا وموظفو الشركة على قدم المساواة.

الموارد البشرية -مدير:

- وضع السياسات والإجراءات واللوائح ؛

- التغذية الراجعة التطويرية المستمرة.

الهدف الرئيسي هو موظفي الشركة.

مراحل تطوير المنظمة

​3. أدوات الإدارة

على مدار تاريخ الوجود بأكمله ، طورت البشرية ثلاث أدوات إدارية فقط:

التسلسل الهرمي - منظمة حيث الوسيلة الرئيسية للتأثير هي علاقة التبعية والسلطة ، والضغط على شخص من أعلى بمساعدة الإكراه ، والسيطرة على توزيع الثروة المادية ، وما إلى ذلك ؛

الثقافة - هذه هي القيم والأعراف الاجتماعية والمواقف وأنماط السلوك والطقوس التي أنشأها واعترف بها المجتمع أو المنظمة أو المجموعة ، والتي تجبر الشخص على التصرف بهذه الطريقة وليس بطريقة أخرى ؛

سوق - شبكة من العلاقات الأفقية المتساوية القائمة على بيع وشراء المنتجات والخدمات ، وعلاقات الملكية ، وتوازن مصالح البائع والمشتري.

لنبدأ الآن في وضع الألغاز في الصورة الكبيرة لعمليات الموارد البشرية.

4. اللغز الأول - مفاهيم إدارة الموارد البشرية

مفهوم الإدارة - فكرة معممة (غير معلنة بالضرورة) حول مكان الشخص في المنظمة.

اليوم من الممكن استخدامها أربعةالمفاهيم:

1) الاستخدام موارد العمل;

2) إدارة شؤون الموظفين؛

3) ادارة الموارد البشرية؛

4) التحكم البشري.

ماذا نعني بهذه المفاهيم؟

1. استخدام موارد العمل(استخدام موارد العمل) من النهاية NSتاسعا. حتى الستينيات. Xxالخامس. بدلاً من الشخص في الإنتاج ، تم اعتبار وظيفته فقط - العمل ، مقاسة بتكلفة وقت العمل والأجور. في الغرب ، انعكس هذا المفهوم في الماركسية والتيلورية ، وفي الاتحاد السوفيتي - في استغلال الدولة للعمالة.

2. إدارة شؤون الموظفين(إدارة شؤون الموظفين). كان الأساس العلمي لهذا المفهوم ، الذي تطور منذ الثلاثينيات ، هو نظرية المنظمات البيروقراطية ، عندما يتم النظر إلى الشخص من خلال دور رسمي - منصب ، ويتم تنفيذ الإدارة من خلال آليات إدارية (مبادئ ، أساليب ، صلاحيات ، المهام).

3. ادارة الموارد البشرية(ادارة الموارد البشرية). بدأ ينظر إلى الشخص ليس على أنه منصب (عنصر هيكل) ، ولكن كمورد غير متجدد - عنصر من عناصر التنظيم الاجتماعي في وحدة ثلاثة مكونات رئيسية (وظيفة العمل ، العلاقات الاجتماعية ، حالة الموظف). في الممارسة الروسية ، تم استخدام هذا المفهوم بشكل مجزأ لأكثر من 30 عامًا ، وخلال سنوات البيريسترويكا انتشر على نطاق واسع في "تنشيط العامل البشري".

4. السيطرة البشرية(إدارة الإنسان). وفقًا لهذا المفهوم ، يكون الشخص هو الموضوع الرئيسي للمنظمة و كائن خاصإدارة لا يمكن اعتبارها موردا. بناءً على رغبات وقدرات الشخص ، يجب بناء استراتيجية وهيكل المنظمة. مؤسسو هذا المفهوم هم قادة الإدارة اليابانية K.Matsushita ، A. Morita. ومع ذلك ، فهو يرتبط ارتباطًا وثيقًا بمفهوم تطوير الشخصية الشامل الذي أنشأه الفلاسفة الروس (LA Zelenov (ملاحظة. Zelenov LA ، Frolov OP مبادئ التصميم. Gorky: GISI ، 1978) وغيرها).

كقاعدة عامة ، يتم دمج مفهوم إدارة شؤون الموظفين بشكل وثيق مع مناهج إدارتها.

5. اللغز الثاني - مناهج إدارة شؤون الموظفين

نهج اقتصادي

المكان الرائد تقني(في الحالة العامة ، دور فعال ، أي يهدف إلى إتقان تقنيات العمل) ، وليس التدريب على الإدارةالناس في المؤسسة.

تعني المنظمة هنا ترتيب العلاقات بين أجزاء محددة بوضوح من الكل ، لها نظام معين.

في جوهرها ، المنظمة عبارة عن مجموعة من العلاقات الميكانيكية ، ويجب أن تعمل كآلية: خوارزمية ، وفعالة ، وموثوق بها ، ويمكن التنبؤ بها.

المبادئ الأساسية لمفهوم استخدام موارد العمل

1) ضمان وحدة القيادة - يتلقى المرؤوسون أوامر من رئيس واحد فقط ؛

2) الالتزام بعمود إدارة صارم - تسلسل القيادة من الرئيس إلى المرؤوس ينزل من الأعلى إلى الأسفل في جميع أنحاء المنظمة ويستخدم كقناة للتواصل واتخاذ القرار ؛

3) تحديد مقدار التحكم الضروري والكافي - يجب أن يكون عدد الأشخاص التابعين لرئيس واحد بحيث لا يخلق مشاكل في الاتصال والتنسيق ؛

4) الالتزام بالفصل الواضح بين المقر الرئيسي والهياكل التنفيذية للمنظمة - موظفو الموظفين ، كونهم مسؤولين عن محتوى الأنشطة ، لا يمكنهم تحت أي ظرف من الظروف ممارسة الصلاحيات المخولة للمديرين المباشرين ؛

5) تحقيق التوازن بين السلطة والمسؤولية - ليس من المنطقي جعل شخص ما مسؤولاً عن أي عمل إذا لم يتم منحه السلطة المناسبة ؛

6) ضمان الانضباط - يجب أن يتم التبعية والتكامل والطاقة وإظهار علامات الاحترام الخارجية وفقًا للقواعد والأعراف المقبولة ؛

7) تحقيق تبعية المصالح الفردية للقضية المشتركة بمساعدة الحزم والمثال الشخصي والاتفاقيات الصادقة والسيطرة المستمرة ؛

8) ضمان المساواة على كل مستوى من مستويات المنظمة ، على أساس حسن النية والإنصاف ، من أجل إلهام الموظفين لأداء واجباتهم بكفاءة ؛ مكافأة مستحقة ترفع الروح المعنوية ولكنها لا تؤدي إلى دفع مبالغ زائدة أو إعادة تحفيز.

​الجدول 1.
ضمن النهج الاقتصادي

​ شروط الكفاءة	​ صعوبات خاصة
مهمة واضحة للتنفيذ	صعوبة التكيف مع الظروف المتغيرة
البيئة مستقرة بما فيه الكفاية	البنية الفوقية البيروقراطية الخرقاء (هيكل إداري صارم ومحدد مسبقًا ، مما يجعل من الصعب على المنفذين اتخاذ قرارات إبداعية ومستقلة عندما يتغير الوضع)
إنتاج نفس المنتج	إذا كانت مصالح الموظفين تتغلب على أهداف المنظمة ، فمن الممكن حدوث عواقب غير مرغوب فيها (حيث يتم تقليل حوافز الموظفين حصريًا إلى الحوافز الخارجية ، فإن التغييرات الطفيفة في نظام الحوافز كافية لعواقب لا يمكن التنبؤ بها)
يوافق الشخص على أن يكون جزءًا من الآلة ويتصرف كما هو مخطط له	التأثير اللاإنساني على العمال (استخدام قدرات الموظفين المحدودة يمكن أن يكون فعالاً في العمالة منخفضة المهارة)

​النهج العضوي

في إطار النموذج العضوي ، تم تطوير ما يلي باستمرار:

1)مفهوم إدارة شؤون الموظفين و

2)مفهوم إدارة الموارد البشرية.

منظمةبدأ يُنظر إليه على أنه نظام المعيشة , الموجودة في البيئة.

مبادئ هيكلة المنظمة:

قم بتخزين المنظمة بأكملها في كل جزء منها (في قسم وصولاً إلى كل موظف).

إنشاء روابط متعددة (وزائدة عن الحاجة) بين أجزاء من المؤسسة.

تطوير كل من تخصص الموظفين وتعميمه في وقت واحد (مع عدم نسيان مقدار ما يجب أن يعرفه الجميع ويكون قادرًا على القيام بكل شيء).

خلق الظروف للتنظيم الذاتي لكل موظف والفريق ككل.

​الجدول 2.شروط الكفاءة والصعوبات الخاصة
نهج عضوي

​ شروط الكفاءة	​ صعوبات خاصة
إخضاع أهداف المنظمة للتفاعل مع البيئة	دون الأخذ بعين الاعتبار اجتماعية المنظمة كنتيجة لوجهات النظر والأفكار والأعراف والمعتقدات
تحسين الحوكمة من خلال التركيز على الاحتياجات المتباينة للناس	تحويل الناس إلى مورد يحتاج إلى التطوير على حساب حق الفرد في الاختيار
النظر إلى المنظمة من حيث تفاعل الأهداف والاستراتيجية والهيكل والأبعاد الأخرى	افتراض "الوحدة الوظيفية" ، عندما تعمل جميع الأعضاء من أجل خير الجسم ككل
تخصيص أنظمة فرعية مختلفة للمنظمة	الافتراض بأن العمال يجب أن يلبوا جميع احتياجاتهم من خلال المنظمة
مراعاة الفرص الطبيعية في عملية الابتكار	خطر الوقوع في الداروينية الاجتماعية
زيادة الاهتمام "بالبيئة" داخل ¾ والتفاعلات بين المنظمات	يمكن تحويل المسؤولية إلى أسباب خارجيةبدلا من تغيير المسار

1. إدراكًا للأخطاء التي لا مفر منها عند العمل في بيئة معقدة ، من الضروري تشجيع الموظفين على صفات مثل الانفتاح والانعكاس.

2. تشجيع كبير لأنماط التحليل التي تعترف بجدوى الأساليب المختلفة لحل المشكلات. في الوقت نفسه ، من الضروري بدء النزاعات والمناقشات البناءة بين ممثلي وجهات النظر المختلفة. يؤدي هذا غالبًا إلى إعادة التفكير في أهداف المنظمة وإعادة تحديد كيفية تحقيقها.

3. من المهم عدم السماح لهيكل الأنشطة بتحديد الهيكل التنظيمي مباشرة. يجب ألا يتم تحديد الأهداف والغايات من أعلى ، ولكن تظهر في عملية العمل. تشير الخطط إلى قيود (ما يجب تجنبه) بدلاً من تحديد ما يجب القيام به.

4. من الضروري اختيار الأشخاص وإنشاء الهياكل التنظيمية والحفاظ على العمليات التي تسهل تنفيذ هذه المبادئ.

نهج إنساني

الثقافة التنظيمية- نظرة شمولية للأهداف والقيم المتأصلة في المنظمة ومبادئ السلوك المحددة وطرق الاستجابة.

يمكن النظر إلى الثقافة على أنها عملية لخلق واقع يسمح للناس برؤية وفهم الأحداث والأفعال والمواقف بطريقة معينة وإعطاء معنى ومعنى لسلوكهم. يبدو أن الحياة الكاملة لأي شخص تحددها قواعد مكتوبة وغير مكتوبة بشكل خاص. ومع ذلك ، في الواقع ، عادةً ما تكون القواعد مجرد وسيلة ، ولا يتكشف الإجراء الرئيسي إلا في لحظة الاختيار: أي القواعد يجب تطبيقها في هذه الحالة.

الدور الإيجابي للنهج الإنساني

1. ثقافيتوفر وجهة نظر المنظمة للمديرين نظامًا متماسكًا من المفاهيم يمكنهم من خلاله جعل تجربتهم اليومية مفهومة.

2. إن فكرة المنظمة كظاهرة ثقافية تجعل من الممكن فهم كيفية تنفيذ النشاط المشترك للأشخاص في البيئة التنظيمية من خلال الرموز والمعاني. إذا كانت المناهج الاقتصادية والتنظيمية تؤكد على الجانب الهيكلي للمنظمة ، إذن التنظيمية والثقافيةيوضح كيف يمكن إنشاء الواقع التنظيمي والتأثير فيه من خلال اللغة والأعراف والفولكلور والاحتفالات وما إلى ذلك.

3. يسمح النهج الإنساني أيضًا بإعادة تفسير طبيعة علاقة المنظمة بالبيئة والاتجاه الذي لا تستطيع المنظمات القيام به فقط يتكيف،ولكن أيضا يتغيرونبيئتك ، بناءً على فكرتك الخاصة عن نفسك ومهمتك. يمكن أن يتحول تطوير استراتيجية المنظمة إلى بناء فعال وتحويل للواقع المحيط.

4. في إطار النهج الإنساني ، ينشأ فهم أن التطوير التنظيمي الفعال ليس فقط تغييرًا في الهياكل والتقنيات والمهارات ، ولكن أيضًا تغيير في القيم ،التي تكمن وراء الأنشطة المشتركة للناس.

في الأدبيات المتخصصة ، يمكن للمرء أن يصادف حقيقة أن بعض المؤلفين يميزون الأنظمة الفرعية التقنية والإدارية (الإدارية) والبشرية أو الشخصية والثقافية كنظم فرعية. يميز الآخرون في إدارة الإنتاج (المؤسسة) جزأين: إدارة النشاطو إدارة شؤون الموظفين.

إدارة النشاطيتكون من:

تخطيط النشاط

بيان مهام الإنتاج ؛

إنشاء نظام لقياس العمل المنجز ؛

مراقبة تنفيذ المهام.

إدارة شؤون الموظفينيشمل:

ضمان التعاون بين جميع أفراد القوى العاملة.

سياسة شؤون الموظفين

تعليم؛

إعلام

تحفيز الموظف

والمكونات المهمة الأخرى لعمل القائد كمدير.

​الجدول 3.ملخص الخصائص المقارنة
مناهج إدارة شؤون الموظفين

نهج	استعارة، مجاز	مفهوم إدارة شؤون الموظفين	المهام الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين
اقتصادي	آلية	استخدام الموارد البشرية	اختيار العمال الأكفاء والحوافز وتقنين العمالة
عضوي	شخصية	إدارة شؤون الموظفين	دراسة خصوصيات الاحتياجات ، وتطوير برامج مختلفة تركز على مستويات مختلفة من الاحتياجات (الفسيولوجية ، والحاجة إلى الأمن ، والحاجة إلى التواصل ، والحاجة إلى الاعتراف المهني ، والحاجة إلى تحقيق الذات)
		ادارة الموارد البشرية	تدريب الموظفين ¾ تعميق كل من التخصص والتعميم ، وخلق الظروف لأقصى قدر من التنظيم الذاتي للموظفين
إنساني	حضاره	السيطرة البشرية	التكيّف ، تطوير ثقافة المنظمة ، تحديد القيم ، تشكيل القواعد والمعايير ، الترميز

في نظام إجراءات تنفيذ الإصلاح الاقتصادي ، تولى أهمية خاصة لرفع مستوى العمل مع الموظفين ، ووضع هذا العمل على أساس علمي متين ، باستخدام الخبرة المحلية والأجنبية المتراكمة على مدى سنوات عديدة.

من أهم المشاكل في المرحلة الحاليةيعد تطوير اقتصاد معظم دول العالم مشكلة في مجال العمل مع الأفراد. مع كل الأساليب المتنوعة الحالية لهذه المشكلة في مختلف البلدان الصناعية ، فإن الاتجاهات الرئيسية الأكثر عمومية هي كما يلي:

إضفاء الطابع الرسمي على أساليب وإجراءات اختيار الموظفين ؛

تطوير المعايير العلمية لتقييمها ؛

النهج العلمي لتحليل احتياجات موظفي الإدارة ؛

ترقية الشباب والموظفين الواعدين ؛

تحسين صحة قرارات الموظفين والتوسع في الدعاية لها ؛

التنسيق المنهجي للقرارات الاقتصادية والحكومية مع العناصر الرئيسية لسياسة شؤون الموظفين.

تكمن الإمكانات الرئيسية للمشروع في الموظفين. بغض النظر عن مدى وجود الأفكار العظيمة ، وأحدث التقنيات ، والظروف الخارجية الأكثر ملاءمة ، فمن المستحيل تحقيق نشاط عالٍ بدون موظفين مدربين جيدًا. إن الأشخاص هم الذين يقومون بالعمل ويقدمون الأفكار ويمكّنون المؤسسة من الوجود.

بدون أشخاص لا يمكن أن تكون هناك منظمة ، بدون موظفين مؤهلين ، لا يمكن لأي منظمة تحقيق أهدافها. ترتبط إدارة شؤون الموظفين بالأشخاص وعلاقاتهم داخل المؤسسة (المنظمة). إنه لا ينطبق فقط على مجالات الإنتاج المادي ، ولكن أيضًا على جميع أنواع العمالة.

اليوم ، أصبحت العوامل الرئيسية للقدرة التنافسية هي عرض العمالة ، ودرجة تحفيزها ، والهياكل التنظيمية وأشكال العمل التي تحدد فعالية استخدام الموظفين.

يرجع نجاح الشركات الغربية الرائدة في ضمان منتجات عالية الجودة وتجديدها السريع وخفض تكاليف الإنتاج وتكامل جهود الموظفين إلى حقيقة أنها أنشأت أنظمة إدارة موظفين فعالة للغاية. عدد البرامج التي تركز على الإنسان وتكرار مراجعتها وتحديثها أمر مذهل أيضًا. يعتمد تطوير البرامج على دراسة شاملة ومترابطة للخصائص الشخصية للموظفين وظروف العمل الخارجية والداخلية للشركة والإجراءات التنظيمية اللازمة التي تهدف في النهاية إلى عملية فعالةالشركة ككل. العوامل الخارجية المختلفة (النقابات العمالية ، اللوائح الحكومية وإجراءات المنافسين) لها تأثير قوي للغاية على إدارة شؤون الموظفين في الشركات. تحليل خصائص السوق له أهمية كبيرة لسياسة الموظفين الفعالة. قوة العمل... يجب أيضًا مراعاة ميزات الإنتاج الداخلي لمؤسسة أو مؤسسة أو شركة ، مثل الأهداف المحددة لتطوير الشركة ، والاتجاهات في أسلوب إدارتها ، والطبيعة المحددة للمهام التي تحلها ، وخصائص فرق العمل وغيرها. في الاعتبار لضمان فعالية سياسة شؤون الموظفين.

يجب أن تؤخذ كل هذه الاتجاهات العامة في الاعتبار في الممارسة المحلية لإدارة الإنتاج في تشكيل اقتصاد السوق.

6. اللغز الثالث - موقع خدمة إدارة الأفراد في هيكل المنظمة

اعتمادًا على المكان المشغول في هيكل المنظمة ، يمكن أن تشغل خدمة إدارة الموظفين أحد الأماكن التالية:

- شريك استراتيجي

- شريك تجاري

- استشارات الموارد البشرية

- قسم الموارد البشرية

​ شريك استراتيجي

كشريك استراتيجي ، فإنه يتعامل مع التخطيط التنظيمي، والتحليلات وإعداد التقارير ، والتدريب والتطوير ، والتعويضات والمزايا ، وثقافة الشركة. كل هذا يشكل استراتيجية للموارد البشرية تهدف إلى زيادة كفاءة إدارة شؤون الموظفين. علاوة على ذلك ، جميع القرارات المتعلقة بالتشغيل أو القادمة العمل الاستراتيجييتم تنسيق الشركات التي تؤثر بشكل مباشر على الموظفين بشكل أساسي مع خدمة إدارة شؤون الموظفين. الرجل هو في طليعة النشاط.

​ شريك تجاري

في هذه الحالة ، تعتبر خدمة إدارة شؤون الموظفين وحدة هيكلية مستقلة لها ميزانيتها الخاصة وخطة عملها على المديين القصير والطويل. كشريك تجاري ، تتفاعل خدمة الموارد البشرية مع كليهما العملاء الداخليين- وحدات الأعمال ومعها مركز وضع السياسات والإجراءات ، تعمل من خلاله على كتلة الدعم الإداري.

​ استشارات الموارد البشرية

في هذه الحالة ، لا يتوقع أحد من إدارة شؤون الموظفين اتخاذ قرارات مستقلة تتعلق بأنشطة الموظفين. تتولى خدمة إدارة شؤون الموظفين مهام وحدة استشارية ، مع إصدار توصيات لتصحيح التشغيل أو الإدارة الاستراتيجية.

​ قسم الموارد البشرية

​يتم تقليل المهام الرئيسية لقسم شؤون الموظفين إلى الاختيار والتنسيب والمحاسبة ودعم الموظفين خلال فترة عملها نشاط العملفى الشركه.

يجب أن يعرف موظفو خدمة إدارة شؤون الموظفين ، اعتمادًا على نوع النشاط ، أساسيات الاقتصاد وعلم الاجتماع وعلم نفس العمل ؛ القوانين التشريعية والتنظيمية ، المواد المنهجيةقضايا العمل والتنمية الاجتماعية؛ حول إمكانية استخدام متقدم محلي و الخبرات الأجنبيةفي مجال إدارة شؤون الموظفين ؛ ظروف سوق العمل والخدمات التعليمية ؛ الأهداف واستراتيجية التنمية وخطة العمل الخاصة بالمنظمة ؛ أساسيات تكنولوجيا الإنتاج ؛ الاقتصاد وتنظيم الإنتاج ؛ ملامح هيكل المنظمة. منهجية التخطيط والتنبؤ باحتياجات التوظيف ؛ طرق تحليل التركيب الكمي والنوعي للعمال ؛ نظام معايير العمل والعمل والمعايير الاجتماعية ؛ إجراءات تطوير وإبرام عقود العمل والاتفاقيات الجماعية وقواعد سلوك العمل الداخلي والتنظيم النزاعات العمالية؛ طرق تقييم الموظفين ونتائج عملهم. أشكال وأنظمة المكافآت والحوافز ؛ قواعد وأنظمة حماية العمل ؛ أشكال وأساليب التدريب والتدريب المتقدم للموظفين ؛ أساسيات علم أصول التدريس الصناعي ؛ أخلاقيات العمل؛ أساسيات تنظيم العمل المكتبي. المعايير والأشكال الموحدة توثيق الموارد البشرية؛ طرق معالجة المعلومات باستخدام الوسائل التقنية الحديثة ، والاتصالات والاتصالات ، وتكنولوجيا الكمبيوتر.

الهدف الرئيسي لخدمة إدارة شؤون الموظفين هو الابتكار المستمر في فعالية إدارة شؤون الموظفين من خلال توفير جميع التقسيمات الهيكلية للمؤسسة في كل فترة زمنية منفصلة بالعدد اللازم من الموظفين من المؤهلات المطلوبة ، والمحفزين للعمل عالي الأداء ، ودمجها في مكان العمل ، وتنسيق التفاعل بين الموظفين والإدارات والمزيد من التطوير الشامل.

لتحقيق نزاهة تمثيل الموقف ، من المستحيل التفكير في الابتكار بمعزل عن الآخرين ، فمن الضروري البحث عن طرق لدعم إجراء عملي واحد مع الإجراءات الأخرى ، لتحديد المتطلبات العامة التي يمكن تلبيتها من خلال المبادرات في مختلف المجالات من ممارسة إدارة شؤون الموظفين ، شريطة أن تكون مترابطة. يقدم الجدول 4 بعض الأمثلة على كيفية القيام بذلك.

​الجدول 4. العناصر العامة لاتجاهات استراتيجية فاعلية إدارة شؤون الموظفين

استراتيجية الموارد البشرية الشاملة	استراتيجية الموارد البشرية
	توفير الموارد	تطوير الموظفين	جائزة او مكافاة
تحسين الكفاءة	التوظيف على أساس الكفاءة ؛ مراكز التقييم	التعلم القائم على الكفاءة ؛ مراكز التطوير	تحسين الكفاءة
توسيع قاعدة المهارات والقدرات	تحديد احتياجات تنمية مهارات المرشحين	تحليل المهارات تدريب متخصص وفقًا للاحتياجات المحددة ؛ وصف المهارات والقدرات	الدفع على أساس المهارة
توفير الكفاءة والتطوير الوظيفي	تطوير مصفوفة الكفاءات والملف الشخصي ؛ تعريف مستويات الكفاءة والقدرة من خلال عملية إدارة الأداء	استخدام إدارة الأداء وخطط تطوير الموظفين كأساس لتحديد وتلبية احتياجات التدريب ؛ وضع إطار واسع للتطوير الوظيفي لتحديد طرق تنميتها ؛ تعريف السلم الوظيفي في المناصب ذات الصلة المعبر عنها من حيث الكفاءة	تطوير إطار عمل واسع أو هيكل وظيفي ذي صلة ، معبراً عنه من حيث الكفاءة ، يشير بوضوح إلى "النقاط المستهدفة" ؛ متطلبات الكفاءة في أدوار مختلفة داخل أو خارج المناصب ذات الصلة ؛ صياغة نظام دفع للتطوير الوظيفي للتقدم عبر الحدود

استنتاجات حول المقال:

كانت مهمة هذه المادة هي فهم الأدوار والوظائف والوظائف الممكنة لخدمة إدارة شؤون الموظفين مع مناهج الإدارة المقابلة ومكان خدمة إدارة شؤون الموظفين. كقاعدة عامة ، يتم تحديد مكان خدمة إدارة شؤون الموظفين في هيكل المنظمة بالإضافة إلى مرحلة تطور الشركة نفسها. عندما تكون الشركة في مرحلة التطوير ، يكون الرئيس التنفيذي ، والذي غالبًا ما يكون مالكًا أو شريكًا في ملكية الشركة ، مسؤولاً عن اتخاذ جميع القرارات تمامًا. مع هذا الوضع ، لا يتم ملاحظة الحاجة إلى هيكل موسع لإدارة شؤون الموظفين ، وبالتالي ، من أجل الإدارة الفعالة ، يكفي أن نقتصر على وظائف بسيطة لاختيار وتنسيب سجلات الموظفين والموظفين. وبالتالي ، في هيكل المنظمة ، يكفي قسم بسيط للموارد البشرية. مع نمو الشركة ، تصبح الوظائف ونظام التفاعل أكثر تعقيدًا. وبالتالي ، تصبح عملية اتخاذ القرار الصحيح أكثر تعقيدًا ، مما يتطلب نهجًا أكثر توازناً لعمل الأفراد ومعلومات إدارية إضافية. هناك بالفعل حاجة لقسم استشارات الموارد البشرية. وهكذا ... لفهم عام للترابط بين وظائف خدمة إدارة شؤون الموظفين على المنصب في هيكل المنظمة ، أقترح استخدام الجدول 5.

​الجدول 5.الترابط العام للوظائف والأدوار والمفاهيم
ونهج إدارة شؤون الموظفين

​ اسم هيئة إدارة شؤون الموظفين	​ موقف الخدمة	​ نهج	​ استعارة، مجاز	​ مفهوم إدارة شؤون الموظفين	​ المهام الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين
قسم الموارد البشرية	قسم الموارد البشرية	​ اقتصادي	آلية	استخدام الموارد البشرية	اختيار العمال الأكفاء والحوافز وتقنين العمالة
قسم الموارد البشرية	استشارات الموارد البشرية	​ عضوي	شخصية	إدارة الموارد البشرية	دراسة خصوصيات الاحتياجات ، وتطوير برامج مختلفة تركز على مستويات مختلفة من الاحتياجات (الفسيولوجية ، والحاجة إلى الأمن ، والحاجة إلى التواصل ، والحاجة إلى الاعتراف المهني ، والحاجة إلى تحقيق الذات)
دائرة إدارة الموارد البشرية	شريك تجاري	​	الدماغ	ادارة الموارد البشرية	تدريب الموظفين - تعميق كل من التخصص والتعميم ، وخلق الظروف لأقصى قدر من التنظيم الذاتي للموظفين
مديرية (قسم) إدارة شؤون الموظفين	شريك استراتيجي	​ إنساني	حضاره	السيطرة البشرية	التكيّف ، تطوير ثقافة المنظمة ، تحديد القيم ، تشكيل القواعد والمعايير ، الترميز

أكاديمية الشمال الغربي خدمة عامةتحت رئاسة الاتحاد الروسي

قسم إدارة شؤون الموظفين وسياسة شؤون الموظفين

عمل الدورةفي دورة الموارد البشرية

سمة: "خدمات إدارة شؤون الموظفين "

مكتمل:

كلاين فيرونيكا فيكتوروفنا

311 مجموعة ، قسم اليوم

التحقق:

سانت بطرسبرغ ، 1998

حول الفصل:

1. مقدمة 3

2. الجزء الرئيسي 5

2.1. مفهوم الإدارة الحديثةأعلى 5

2.2. أهداف الموارد البشرية 8

2.3 وظائف خدمة إدارة شؤون الموظفين 10

2.4 خدمة إدارة شؤون الموظفين (الجانب التنظيمي) 18

3. الخلاصة 26

4. المراجع 27

1 المقدمة.

كما أظهر الاستطلاع الذي أجرته مجلة كومرسانت ، الذي شمل عموم روسيا ، أن مشكلة تطوير الموظفين ليست بعد أحد الاهتمامات الرئيسية للزعيم الروسي العادي. أولئك القادة الذين أشاروا إلى أنهم يشاركون في قضايا الموظفين ، على ما يبدو ، يفضلون القيام بذلك بأنفسهم: وفقًا لبيانات الاستطلاع نفسه ، يتعين عليهم حل هذه المشكلات "باستمرار".

بالطبع تم إجراء هذا الاستطلاع في عام 1995 ، ولكن كما تشهد مصادر أخرى ، فإن الوضع كذلك السنوات الاخيرةتغير قليلا. في روسيا ، هناك تناقض مزمن بين مستوى العمل مع الأفراد والمتطلبات التي يتم فرضها الآن. على سبيل المثال ، حتى الآن ، النوع الرئيسي من استمارة طلب التوظيف في العديد من المنظمات هو صحيفة "الستالينية" الخاصة بسجلات الموظفين لنموذج عام 1938. عادةً ما تحتل أقسام الموارد البشرية مكانة منخفضة جدًا في نظام الإدارة ، تاركة وراءها وظيفة محاسبية أو تصميمية بحتة. كيف نختار الموظفين للمناصب الرئيسية للمديرين والمتخصصين؟ هل يتم إجراء الاختيارات التنافسية غالبًا؟ هل توجد معايير تقييم موضوعية؟ ليس سراً أن الدور الحاسم في التوظيف غالباً ما تلعبه الروابط العائلية أو الصداقة مع الإدارة.

في ظل هذه الخلفية المحزنة ، في بعض المنظمات ، بدأت وحدات خاصة لإدارة شؤون الموظفين (HR) في الظهور ، لتحل محل أقسام الموارد البشرية القديمة وتلقي اسمًا جديدًا - خدمات الموارد البشرية (HRS).

الغرض من هذا العمل هو إظهار ما هي خدمات إدارة المشاريع الجديدة: أهداف أنشطتها ووظائفها وهيكلها ودورها في المنظمة. بالإضافة إلى ذلك ، أود التأكيد على خصوصيات خدمات UE الروسية ، والتي على الرغم من إنشائها وفقًا للنموذج الغربي ، إلا أنها تتمتع بعدد من السمات المميزة التي تعكس الخصائص المحلية.

كأمثلة ، غالبًا ما يستخدم العمل تجربة إنشاء وتشغيل خدمات PM في الهياكل المصرفية ، نظرًا لأنها تحتل حاليًا الصدارة. الأعمال الروسيةوهم أول من حاول دمج أحدث التطورات في إدارة PM.

2. الجزء الرئيسي

2.1. مفهوم الإدارة الحديثة لإدارة شؤون الموظفين

أصبح نشاط العمل البشري موضوع البحث العلمي المنهجي مؤخرًا نسبيًا - منذ النصف الثاني من القرن العشرين. لوحظ أول انفجار في الاهتمام بإدارة الإنتاج (بما في ذلك إدارة الموارد البشرية) في عام 1991 ، عندما نشر الأمريكي فريدريك دبليو تايلور كتابه مبادئ الإدارة العلمية. كانت القوة الرئيسية التي حفزت الاهتمام بالإدارة هي الثورة الصناعية ، التي جلبت مطالب جديدة على رواد الأعمال.

أصبح فريدريك دبليو تايلور مؤسس الاتجاه الذي أطلق عليه اسم "التنظيم العلمي للعمل". كما يلاحظ M.Mescon ، لفت هذا الاتجاه العلمي لأول مرة الانتباه إلى أهمية العامل البشري. ومن المساهمات المهمة في هذا الاتجاه الاستخدام المنتظم للحوافز من أجل تحفيز العمال على زيادة الإنتاجية والإنتاج. تم نصح المسؤولين التنفيذيين بتحديد "معدلات الإنتاج" التي يمكن تحقيقها ودفع مبالغ إضافية لأولئك الذين تجاوزوا الحد الأدنى. كان العنصر الأساسي في هذا النهج هو أن الأشخاص الذين أنتجوا أكثر وكافأوا أكثر.

ولدت مدرسة الإدارة العلمية عندما كان علم النفس لا يزال في مهده. لذلك ، على الرغم من أن واضعي النهج العلمي أدركوا أهمية العامل البشري ، فقد تم توجيه اهتمامهم الرئيسي إلى جوانب مثل زيادة إنتاجية العمل من خلال إدخال الأجور العادلة والحوافز الاقتصادية وإقامة العلاقات الرسمية. وُلد مقياس العلاقات الإنسانية في عام 1990 كرد فعل على الفشل في فهم العامل البشري بشكل كامل كعنصر أساسي للفعالية التنظيمية.

ماري باركر فوليت وإلتون مايو هما أعظم سلطة في تطوير مدرسة العلاقات الإنسانية. هم الذين ، نتيجة للتجارب ، وجدوا أن تعليمات العمل متطورة وجيدة الأجرلا تؤدي دائمًا إلى زيادة إنتاجية العمل ، كما يعتقد ممثلو مدرسة التوجيه العلمي. يمكن للقوى التي تنشأ في سياق التفاعل بين الناس أن تتجاوز أي جهود للقيادة. في بعض الأحيان كان رد فعل العمال أقوى بكثير لضغط الأقران من رغبات الإدارة والحوافز المادية. أوضحت دراسات لاحقة أجراها عالم النفس أبراهام ماسلو سبب هذه الظاهرة: الدافع وراء أفعال الناس ليس بشكل أساسي القوى الاقتصادية، ولكن الاحتياجات المختلفة التي لا يمكن تلبيتها إلا جزئيًا بمساعدة المال. كان مفهوم هذه المدرسة هو أن القائد يجب أن يهتم بموظفيه بشكل كبير ، مما يؤدي إلى زيادة مستويات الرضا وبالتالي زيادة الإنتاجية. وأوصوا باستخدام تقنيات إدارة العلاقات البشرية التي تتضمن إجراءات أكثر فعالية من قبل المديرين المباشرين ، والتشاور مع الموظفين وتمكينهم.

في الممارسة العملية ، أدى تأثير هؤلاء إلى ظهور نوع خاص من المديرين ، ليس بالضرورة المالك ، وأصبح وسيطًا بين العمال وأصحاب المشروع. كان يُطلق على أول مديري الموارد البشرية اسم "أمناء الرفاهية" و "كانوا يشاركون بشكل أساسي في توزيع خمسة وعشرين عامًا من الخدمة وإعداد نزهات سنوية" ، أي أن دورهم كان غير مهم بشكل عام. حتى الستينيات ، كان يُنظر إلى UP على أنها حل لمشاكل الياقات الزرقاء فقط.

في أواخر الستينيات ، نشر ديفيد ماكجريجور "الجانب الإنساني من المؤسسة" ، الذي اشتهر بشكل عام وشكل وجهة نظر دور الموارد البشرية في المنظمة. النقطة الأساسية في هذا الكتاب: فقط زيادة كفاءة الموارد البشرية ستؤدي إلى زيادة كفاءة المنظمة ككل.

وهكذا ، بحلول السبعينيات من القرن الحالي ، على أساس البيانات التجريبية ، وكذلك على أساس إنجازات الاقتصاد والإحصاء وعلم وظائف الأعضاء وعلم النفس البشري وعلم الاجتماع والقانون وعلم إدارة المنظمات ، وهو مفهوم حديث لإدارة الموظفين تم تشكيل.

جوهر هذا المفهوم هو كما يلي: اليوم أهم عامل في الاستقرار والتنافسية والازدهار للمشروع هو تشكيل ما اعتدنا (في الاتحاد السوفيتي) على تسميته بالعامل البشري ، وفي الغرب يسمى رأس المال البشري . إذا كان موظفو المؤسسة حتى السبعينيات يعتبرون أحد مصادر التكاليف (الأجور ، وإنشاء البنية التحتية ، وما إلى ذلك) ، يعتقد الباحثون الغربيون الآن أن هذا هو المصدر الرئيسي لاستثمار رأس المال (أي المصدر الذي منه يحصلون على أكبر ربح) ... في الواقع ، بعد كل شيء ، تعتمد آفاق هذه الشركة أو تلك إلى حد كبير على كفاءة الأشخاص ، ومعرفتهم بجميع الفروق الدقيقة في العمل ، وخصائص الشركة. لا يمكن أن يحل أي استثمار في المعدات أو في تجديد الإنتاج محل رأس المال البشري. لذلك ، تلتزم جميع الشركات الغربية النموذجية اليوم بالأيديولوجية: "الإنتاجية من شخص" ، "جودة السلع والخدمات من الشخص" ،

مع تغيير في الرأي ، وكذلك الدور خدمات الافراد(أو خدمات إدارة شؤون الموظفين). وفقًا لمفاهيم الإدارة الحالية ، يعد PM أحد العناصر الرئيسية لاستراتيجية المنظمة ويجب أن يساعد الشركة من خلال تزويدها بالكفاءة والمهتمين بنتائج عملهم. مرة أخرى ، يمكن تحقيق هذا الهدف إذا نظرت الإدارة العليا إلى رأس المال البشري على أنه مفتاح الأداء التنظيمي.

يجب تنفيذ جميع أعمال خدمات إدارة المشاريع من هذه الزاوية ، زاوية التكوين الهادف وتطوير رأس المال البشري للشركة ، والإمكانات البشرية التي ستضمن في النهاية وجود الشركة على هذا النحو.

يبقى أن نضيف أن الجميع يدركون جيدًا هذا الأمر في الخارج ، لكن في روسيا ليس دائمًا.

2.2. أهداف خدمات الموارد البشرية.

"في الماضي ، وفر قسم الموارد البشرية (في بلدنا) ، في أحسن الأحوال ، أموال المنظمة من خلال ملء جميع الأوراق بشكل صحيح من أجل حماية الشركة من التقاضي مع الموظفين. الآن يجب أن تجلب خدمات الموارد البشرية أرباحًا للشركة من خلال تسهيل تنفيذ استراتيجيتها ، "- هذا هو رأي فلاديمير ماليشين ، رئيس قسم الموارد البشرية في Sunrise.

وبالتالي ، فإن الهدف الرئيسي لأنشطة خدمات إدارة شؤون الموظفين في المنظمات الحديثة هو "تحقيق الربح للشركة".

تقول النظرية الغربية أن خدمة UE لها الأهداف التالية:

1) تزويد المنظمة بموظفين مدربين تدريباً جيداً ومتحمسين ؛

2) الاستخدام الفعال للكفاءة والمؤهلات والخبرة العملية والمهارة لجميع الموظفين في المنظمة ؛

3) تحقيق أقصى قدر من استجابة الموظفين لأهداف واحتياجات المنظمة ، وتقارب مصالح الموظفين وتوقعات الشركة المرتبطة بالأنشطة المهنية ؛

4) الاتصال المنتظم للموظفين بسياسة المنظمة وسياستها الخاصة لخدمات إدارة شؤون الموظفين.

هناك حاجة لإدارة PM ، في نهاية المطاف ، لتركيز جهود الموظفين على تنفيذ الاستراتيجيات المخططة للشركة ؛ ضمان الاستخدام الفعال للقدرات الفكرية والمادية للموظفين ، وإدراك إمكاناتهم ؛ تساعد في تقوية علاقات العملبروح التعاون وتحسين الروح المعنوية للفريق.

نظرًا لأن النشاط المشترك المثمر للفريق هو الوحيد الذي يضمن نجاح الشركة ، فإن الهدف النهائي للعمل مع الموظفين هو تحقيق أقصى قدر من التقارب بين توقعات الشركة ومصالح الموظفين.

تحكي مجلة "مشاكل نظرية الإدارة والممارسة" عن دراسة مثيرة للاهتمام: أظهرت التجربة أنه مع تكامل توقعات الشركة ومصالح الموظفين المتعلقة بالأنشطة المهنية ، فإن ما يصل إلى 60٪ من إنتاجية العمل ستكون 100٪ من الحساب المحسوب ، والذي ، بالطبع ، يحقق ربحًا للشركة.

يبقى أن نضيف أن قائمة أهداف CJS تختلف عن أهداف المنظمة.

2.3 وظائف خدمة الموارد البشرية في المنظمة

أظهرت التجربة أنه لا يمكن اختزال أنشطة خدمات إدارة شؤون الموظفين إلى تلك المجموعة المحدودة للغاية من الإجراءات التي كانت تقوم بها تقليديًا إدارات شؤون الموظفين في روسيا. يتميز النهج الجديد لإدارة PM بتعقيده. لطالما امتلكت المؤسسات الغربية خدمات إدارة شؤون الموظفين الموحدة التي تؤدي مجموعة كاملة من الوظائف لترشيد عمليات العمل وعمليات إدارة الموارد.

يؤدي هذا النهج المتكامل لخدمة إدارة شؤون الموظفين في المنظمة إلى حقيقة أن نظام الإدارة يبدأ في توسيع نطاق وظائفه من الموظفين البحتين (تكوين واختيار وتنسيب الموظفين) إلى مجموعة واسعة من القضايا ، بما في ذلك ليس فقط سياسة شؤون الموظفين ، ولكن أيضًا تحفيز الموظفين ، والأجور ، والموظفين ، والتوفيق بين مصالح الموظفين والشركة ، إلخ.

بشكل عام ، وظائف CJS هي الصناعة السياسة العامةالشركات ، بطريقة أو بأخرى تتعلق بالعامل البشري.

يقدم كتاب "الإدارة في المنظمات" بقلم هربرت أ. سيمون ودونالد دبليو سميثسبيرج التصنيف التالي لوظائف نظام الإدارة البيئية في المنظمة:

1) النظام الفرعي لظروف العمل:

Ø الالتزام بمتطلبات علم النفس الفسيولوجي

Ø التوافق مع متطلبات الجماليات الفنية

Ø حماية العمال وسلامتهم

- تنظيم عمليات الإنتاج ، وتحليل التكاليف ونتائج العمالة ، وإنشاء النسبة المثلى بين عدد وحدات المعدات وعدد الأفراد.

2) النظام الفرعي لعلاقات العمل:

Ø تحليل وتنظيم العلاقات الجماعية والشخصية

Ø تحليل وتنظيم العلاقات الإدارية

Ø إدارة النزاعات والضغوط الصناعية

Ø التشخيص الاجتماعي والنفسي

Ø مراعاة القواعد الأخلاقية للعلاقات

× إدارة التفاعل مع النقابات العمالية.

3) النظام الفرعي لتسجيل ومحاسبة الموظفين:

Ø التسجيل ومحاسبة القبول والفصل والتحويلات

Ø دعم المعلومات للنظام إدارة شؤون الموظفين

Ø التوجيه المهني

Ø ضمان التوظيف

4) النظام الفرعي للتخطيط والتنبؤ والتسويق للعاملين:

× تطوير استراتيجية إدارة شؤون الموظفين

Ø تحليل الموارد البشرية

· تحليل سوق العمل والتخطيط والتنبؤ بالحاجة إلى الكوادر وتنظيم الدعاية والإعلان

× تخطيط الموظفين

Ø العلاقة مع مصادر خارجيةتوظيف المنظمة

× تقييم المرشحين للوظيفة الشاغرة

× التقييم الدوري المستمر للموظفين.

5) النظام الفرعي لتطوير الموظفين

× التدريب الفني والاقتصادي

× إعادة التدريب والتدريب المتقدم

× العمل مع احتياطي الموظفين

- التكيف المهني والاجتماعي والنفسي للموظفين الجدد

6) النظام الفرعي لتحليل وتطوير حوافز العمل:

Ø تقنين وتعرفة عملية العمل

Ø تطوير أنظمة الأجور

Ø استخدام وسائل التشجيع الأخلاقي

× تطوير أشكال المشاركة في الربح ورأس المال

Ø إدارة تحفيز العمل

7) النظام الفرعي خدمات قانونية

Ø حل قضايا العمل من حيث المعايير القانونية

× تنسيق الوثائق الإدارية لإدارة شؤون الموظفين

Ø حل المسائل القانونية النشاط الاقتصادي.

8) النظام الفرعي لتطوير البنية التحتية الاجتماعية:

Ø التنظيم تقديم الطعام

Ø إدارة الإسكان والخدمات العامة

Ø تنمية الثقافة والتربية البدنية

Ø ضمان الحماية الصحية والترويح عن النفس

Ø إدارة الصراعات الاجتماعية والتوتر

9) النظام الفرعي لتطوير الهيكل التنظيمي للإدارة

Ø تحليل الهيكل التنظيمي الحالي للإدارة

× تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة

× تطوير جدول التوظيف

Ø بناء هيكل تنظيمي جديد للإدارة

يوفر هذا التصنيف قائمة شاملة بالوظائف المنسوبة إلى خدمة إدارة شؤون الموظفين من وجهة نظر نهج جديد لإدارة PM. ومع ذلك ، فإن مجموعة وظائف معينة لنظام الإدارة البيئية تختلف في الشركات المختلفة ، حيث عادة ما يختار كل مدير تلك العناصر التي ، وليس رأيه ، هي الأنسب لها. حالة محددة(حجم الشركة ، وخصوصيات أنشطتها ، وما إلى ذلك) وتبدو مفيدة له للتشغيل الناجح للمنظمة. ولكن على الرغم من جميع الاختلافات بين المنظمات ، هناك مجموعة قياسية من وظائف نظام الإدارة البيئية ، والتي تمثل معًا سياسة شؤون الموظفين للشركة. دعنا نلقي نظرة فاحصة على هذه الوظائف.

1) تخطيط القوى العاملة - ويشمل:

تقييم الموارد المتاحة (أي تحليل محتوى العمل ووجود طاقم عمل)

تقييم الاحتياجات المستقبلية (التنبؤ بعرض العمالة الداخلية والخارجية والطلب على العمالة)

· تطوير برنامج لتلبية متطلبات الموارد البشرية المستقبلية بناءً على نسبة عرض العمالة الداخلية والخارجية إلى الطلب واستراتيجية تطوير الشركة. من أجل التنبؤ الصحيح ، من الضروري مراعاة متوسط ​​دوران الموظفين ، والتقاعد الطبيعي (الوفاة ، والتقاعد ، وما إلى ذلك) وعوامل أخرى.

2) يؤدي تعيين الموظفين إلى إنشاء مجموعة من المرشحين المحتملين لجميع الوظائف

3) اختيار الموظفين - تقييم المرشحين لوظيفة واختيار الأفضل من الاحتياطيات التي تم إنشاؤها أثناء التوظيف.

معايير التقييم الرئيسية تشمل: المهنية ، والتعليمية ، والتنظيمية ، وبعد ذلك فقط الجودة الشخصيةمرشح. بهذا الترتيب ، لأنه بخلاف ذلك ، فإن الشركة تخاطر بتوظيف شخص رائع ، لكنه متخصص سيء.

تشمل طرق الاختيار الرئيسية الاختبار وتقييم الكفاءة والمقابلة.

4) تحديد الأجور والمزايا - تطوير هيكل الأجور والمزايا لجذب الموظف والاحتفاظ به.

في هذه المرحلة ، يجب أن نتذكر أن الراتب هو مكافأة مالية للعمل المنجز ويلعب دور حجة حاسمة لكثير من العمال. يتم تحديد هيكل الرواتب حسب مستوى راتب المنافسين وظروف سوق العمل وإنتاجية وربحية المنظمة. يجب أن نضيف أن نظام المزايا الإضافية اليوم له أهمية كبيرة للموظفين ، وليس رواتبهم. يمكن أن تشمل المزايا: مشاركة الأرباح ، والدفع في العروض الترويجية ، ودفع الإجازات ، وما إلى ذلك.

5) التكيف - إدخال العمال المستأجرين في المنظمة وفي جميع أقسامها لما تتوقعه المنظمة منهم ونوع العمل فيها الذي يتلقى تقييمًا مستحقًا.

الهدف الرئيسي من التكيف هو جعل المعرفة الشخصية والخبرة والقيم للموظف تتماشى مع قيم وتقاليد المنظمة ، لتعليمه العلاقات في شركة معينة. يتدفق التكيف من خلال القنوات الرسمية وغير الرسمية

6) التدريب - تطوير برامج تعليم مهارات العمل لأداء العمل بشكل فعال.

يعد التدريب ضروريًا للحفاظ على إنتاجية عمل عالية لجميع الأفراد والموظفين الأفراد في حالة القبول في منصب جديد وفي حالة عدم كفاية المؤهلات. لكي تكون برامج التدريب فعالة ، من الضروري إنشاء CJS ، جنبًا إلى جنب مع الإدارة العليا للشركة ، مناخ مناسب يفضي إلى التعلم: تشجيع الطلاب ، دعم المعلمين ، إلخ.

7) تقييم النشاط العمالي - تطوير طرق تقييم نشاط العمل ولفت انتباه الموظفين إليه.

اليوم ، يمكننا التحدث عن نوعين من تقييمات الموظفين ، ترتبط طرقهما ارتباطًا مباشرًا بالموقف تجاه موظف الشركة كمورد قيم: الأول هو تقييم الموظفين عند التوظيف ، والثاني هو تقييم الموظفين الأداء (هذا هو أصعب جزء من عمل الموظفين الذي يتطلب مؤهلات عالية ومديري الشركة ومن متخصصين في خدمات إدارة شؤون الموظفين).

المتطلبات الرئيسية للتقييم هي متطلبات الموضوعية من جانب المقيم ، وبالنسبة لنظام الإدارة البيئية - تطوير الإجراءات والتقنيات المختصة لتقييم الموظفين.

8) ترقية الموظفين وخفض رتبتهم ونقلهم وفصلهم - لأداء هذه الوظيفة ، يجب على خدمات إدارة شؤون الموظفين:

تطوير منهجية لنقل الموظف من موقع مسؤولية أكبر أو أقل

· طور الخبرة العمليةالموظف عن طريق الانتقال إلى مناصب أو مجالات عمل أخرى (بمعنى آخر ، تشارك الشركات العسكرية الخاصة في التخطيط الوظيفي للموظفين).

يعتمد هذا التصنيف على مواد الكتاب من تأليف E.A. أوتكين و أ. Kochetkova "إدارة الموارد البشرية في الأعمال الصغيرة والمتوسطة".

باستخدام هذين التصنيفين كمثال ، أردت أن أوضح أنه لا يوجد اليوم رؤية واحدة محددة بدقة لوظائف CJS في المنظمة. كما ذكرنا سابقًا ، نادرًا ما يستخدم قادة الأعمال النظرية في شكلها النقي ، ولكن كقاعدة عامة ، يكيفونها مع ظروف العمل. منظمة محددة... ومع ذلك ، أظهرت نتائج الدراسة أنه على الرغم من جميع الاختلافات بين الشركات وبين البلدان في مجال إدارة شؤون الموظفين (في شركتين من نفس الصناعة في نفس البلد ، لن تجد وثيقتين متشابهتين في الشكل والمحتوى ينظمان الأنشطة من خدمة رئيس الوزراء) ، كلهم ​​يعتنقون أيديولوجية وأساس منهجي مشترك.

وفقًا لدراسة أجرتها الجمعية الأمريكية لإدارة الموارد البشرية ، فإن وظائف الموارد البشرية التالية هي الأكثر استهلاكا للوقت (بترتيب تنازلي):

v حل مشاكل الموظفين (الاختيار والتوجيه وتقييم الموظفين)

v تحديد التعويضات والمزايا

v التدريب والتطوير المهني

v علاقات العمل

v مجالات النشاط الأخرى

من أجل الحصول على فكرة عن الوضع في بلدنا ، دعونا ننتقل إلى استطلاع سريع أجرته مجلة Kommersant بين أعضاء من روسيا. مركز الموظفين- نقابة ضباط الأفراد التي تم إنشاؤها في موسكو على موجة تشكيل خدمات الأفراد في "الجديد" المنظمات الروسية... وهكذا ، أظهرت نتائج الاستطلاع أن معظم خدمات الموظفين المشكلة حديثًا في وظائفهم تميل إلى أن تكون أكثر على النمط الغربي. ومع ذلك ، في الظروف الروسية ، فإن التركيز آخذ في التحول لدرجة أن المخطط أصبح يكاد يكون غير معروف. غالبية الممثلين وضعوا في المقدمة: أولاً ، الاختيار ، التدريب والتطوير المهني. بعد ذلك في قائمة الأولويات ، كانت "المجالات الأخرى" ، وقد تم بالفعل تسمية مجموعة واسعة إلى حد ما من المشاكل ، "من" تنظيم الترفيه "و" خلق مناخ أخلاقي "إلى" تطوير التوصيف الوظيفي "و" العلاقات بين الخدمات والإدارات " . في رأي رؤساء خدمات الأفراد أنفسهم ، فإن الاهتمام المتزايد بهذه "المناطق الأخرى" يميز نموذجهم عن النموذج الغربي وهو نتيجة للتكيف مع الظروف الروسية.

أجاب خمس المستجيبين بأنهم رؤساء أقسام شؤون الموظفين من "النوع السوفياتي". ومن المفارقات ، أن لكل من النموذجين "السوفياتي" و "الغربي" لخدمة UP أولويات مشتركة: أولاً ، "التعويض" (جميع أنواع المزايا التي تكافئ العمال) ، وثانيًا ، "علاقات العمل" (تسوية علاقات هذه المنظمة مع حزب العمال. الشفرة). صحيح ، هناك فرق كبير بينهما: إذا كان من بين "الغربيين" اتجاهات مثل اختيار الموظفين وتوجيههم وتقييمهم ، وكذلك تدريب الأفراد والتدريب المتقدم ، كان الرقم في المقام الأول ، ثم في النسخة "السوفيتية" غالبًا ما يكونون ببساطة غائبين.

2.4 خدمة إدارة شؤون الموظفين: الجانب التنظيمي.

يناقش هذا القسم عددًا من القضايا المتعلقة بآلية تنظيم خدمة إدارة الموظفين في المؤسسة.

السؤال الأول : متى يجب أن يظهر الهيكل المتخصص في المنظمة المسؤولة عن العمل مع الموظفين؟

هذا ليس سؤال خامل. الحقيقة هي أنه في المراحل الأولى من تطوير الشركة ، يمكن للرئيس أن يتولى وظيفة العمل مع الموظفين ، باستخدام الوسائل المتاحة (بما في ذلك الشركات الاستشارية ، ومكاتب العمل ، ووكالات التوظيف ، وما إلى ذلك). تقول النظرية الغربية أن أول مدير للموارد البشرية (PM - manager) يجب أن يظهر عندما يصل عدد المنظمة إلى 100 - 150 شخصًا ، ووحدة متخصصة - على مستوى 200 - 500 شخص ، اعتمادًا على نطاق المؤسسة. في الوقت نفسه ، من المستحسن أن يكون لديك UP - مدير واحد في المتوسط ​​من 100 إلى 300 وحدة من الموظفين.

مثال على ذلك هو مشروع موسكو-ماكدونالدز: في المرحلة الأولية ، كان عمل الموظفين هناك جزءًا من واجبات مدير الأعمال. مع ظهور العديد من المطاعم ، ظهرت مديرية إدارة شؤون الموظفين.

يوصي المتخصصون في مركز الموظفين الروس ، الذي سبق ذكره ، بتخفيض الحد الأقصى لعدد الموظفين في وقت ظهور خدمة UP مقارنة بالمعايير الغربية. بالإضافة إلى ذلك ، في رأيهم ، يجب أن يكون هناك أقل من 100 شخص لمدير UP واحد. تستند هذه التوصيات على الميزات الوضع الروسي: تخلف آلية السوق في عالم العمل ، وعبء القضايا الاجتماعية التي تواجهنا في بلدنا حاد للغاية ، والافتقار إلى تقاليد الشركة - كل هذا يتطلب مزيدًا من الاهتمام بعملية إدارة المشاريع في المنظمة.

إذا تأخرت إدارة الشركة في إنشاء خدمة UP خاصة واستمرت في العمل بشكل مستقل ، فإن المنظمة تهدد "بالانهيار" ، حيث يصبح تكوينها شديد التنوع بحيث لا يشكل أي سياسة موظفين موحدة. والسبب في ذلك هو أن العامل الحاسم في التوظيف في بلدنا هو العلاقات الأسرية أو الودية مع الإدارة ، وبالتالي ، يأتي الأشخاص إلى الشركة أناس مختلفونبأهدافهم ومطالباتهم وطموحاتهم. في مثل هذه الحالة ، يتحول فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل إلى مجموعة غير متبلورة ، والتي لا يمكن إلا أن تؤثر على نتائج أنشطة الشركة.

السؤال الثاني مكرس لمكان خدمة الاتحاد الأوروبي في هيكل المنظمة.

على الرغم من حقيقة أن مفهوم "إدارة شؤون الموظفين" ذاته لم يكن موجودًا حتى وقت قريب في ممارسة الإدارة الروسية ، كان لكل منظمة إدارات شؤون الموظفين (التي أعيدت تسميتها الآن بالطريقة الغربية إلى خدمات إدارة شؤون الموظفين) ، تم تكليفها بمهام تعيين الموظفين وفصلهم ، وكذلك على تنظيم التدريب والتدريب المتقدم للأفراد. ومع ذلك ، وهذا معروف جيدًا ، فإن دور إدارات شؤون الموظفين في شؤون إدارة الشركة كان ضئيلًا ، وتم تنفيذ معظم الأعمال المتعلقة بإدارة شؤون الموظفين (ولا يزال يتم تنفيذها ، كما هو موضح في البحث الاجتماعي) رئيس القسم مباشرة. لفهم سبب احتلال CMS لمثل هذا المنصب في المنظمة ، ضع في اعتبارك الرسم التخطيطي للهيكل التنظيمي الحالي للشركة:

مخرج

الفصل نائب مهندس نائب المدير نائب المدير مدير يريد.

على الاقتصاد على العاملين في علم الاجتماع. قسم

أسئلة الأسئلة

الإدارة التنظيمية لقسم الأمن - قسم الاستراحة

العمالة والموظفين التقنيين

ألقاب السلامة - العمل والخطة -

الإدارة التنظيمية لقسم الأمن - قسم الزيادة مؤسسة

الحسد. بيئة التأهيل - المجموع. مزود الطاقة

جندي. الحدائق ، إلخ.

كما يتضح من الرسم التخطيطي ، فإن إدارات شؤون الموظفين (أو PMS) للهيكل منفصلة عن إدارات حماية العمال وسلامتهم ؛ إدارات تنظيم العمل والأجور ؛ القسم القانوني والإدارات الأخرى التي تؤدي جزءًا من وظائف الموارد البشرية في المنظمة. هذه الإدارات ليست بأي حال من الأحوال تابعة لرئيس خدمة UP ، وبالتالي فإن قسم شؤون الموظفين ليس منهجيًا ولا إعلاميًا ولا مركزًا لتنسيق سياسة الموظفين في الشركة.

ومن ثم ، فإن أهم مشكلة في نظام الإدارة الروسي هي: وجود وضع تنظيمي منخفض في الإدارة داخل الشركة ، لا يشاركون في تخطيط استراتيجيالشركات واتخاذ قرارات حاسمة أخرى ، وبالتالي لا تؤدي أقسام الموارد البشرية عددًا من مهام PM.

اسمحوا لي أن أشرح هذا الموقف بمثال. كما قيل عدة مرات ، فإن الوظيفة الرئيسية لقسم الموارد البشرية (HRD) هي اختيار المرشحين لهذا المنصب. يجب أن يكون ضباط شؤون الموظفين قادرين على اختيار الأكثر جدارة ؛ تحتاج إلى معرفة كيف ، من الأفضل القيام بذلك (الإجراءات) ، وكيفية الترويج لها ، والتدريب ، ونقلها لاحقًا. لكن! لا ينبغي أن تعمل خدمة PM بشكل مستقل ، فمن الضروري أن تتوافق كل هذه الإجراءات مع أهداف وغايات المؤسسة. حتى يتم إشراك خدمة رئيس الوزراء في تطوير المنظمة ككل ، سيتعين عليها أداء دور الوكالة - المجند.

لذلك ، وفقًا لـ IBS (واحدة من أوائل الشركات الروسية التي أنشأت CJS) على أساس تجربتها الخاصة ، فإن الخيار المثالي هو عندما يكون CJS ، الذي يتمتع بمكانة مهمة في التسلسل الهرمي للمنظمة ، على الرغم من أنه لا يمتلك الحق في تنفيذ التغييرات مباشرة في الأقسام الأخرى ، ولكن له حق توصية ، متى يأتيحول اتجاه هذه التغييرات. لتعزيز سلطة CJS ، من الأفضل أن يرأسها أحد أقرب مساعدي الرئيس ، على سبيل المثال ، نائب الرئيس: "من ناحية ، يعرفه كل شخص في المنظمة ويثق به ، بما في ذلك رئيس نفسه ، ومن ناحية أخرى ، يعرف التنظيم من الداخل ".

السؤال الثالث مخصص للموضوع الذي تمت مناقشته جزئيًا بالفعل - العلاقة بين خدمة مدير المشروع والمديرين التنفيذيين (رؤساء الأقسام).

كل من المديرين التنفيذيين وضباط شؤون الموظفين هم قادة على مستوى أو آخر ، ويتمتعون بصلاحية تمثيل العمل للناس وضمان تنفيذه. هذا هو التشابه بينهما. الفرق هو أن المديرين المباشرين مكلفون بإدارة الأقسام الرئيسية (الإنتاج ، الأسرة ، إلخ) ، وخدمة إدارة المشاريع مخولة بتقديم المشورة لهم ومساعدتهم في تحقيق هذه الأهداف.

ينعكس هذا الوضع في الرسم التخطيطي

مدير مدير

للإنتاج للتسويق

ماجستير أ ماجستير ب ماجستير أ ماجستير ب

خطي خطي خطي خطي

مدير مدير مدير مدير

المشكلة هي أن معظم المديرين المباشرين يفضلون حل مشاكلهم بشكل مستقل مع الموظفين المرؤوسين. هذا يخلق صعوبات خطيرة ، نظرًا لكونه محترفًا في مجال ضيق وبدون تدريب خاص في مجال العلاقات الإنسانية ، يقرر كل من المديرين المباشرين قضايا الموظفينالطريقة الأكثر قبولًا في الوضع المحدد الحالي ، والتي لا تفضل تنفيذ سياسة الموظفين الموحدة للشركة.

في الوقت نفسه ، فإن مهمة إدارة المؤسسة هي "ضمان التعاون بين مديري المستوى المتوسط ​​والدنيا ، وفهم الأهمية المتزايدة لخدمة الموظفين من أجل الحل المشترك لهذه الإدارات لمشاكل إدارة الموارد البشرية" ، كما خلص المشاركون. طاوله دائريه الشكل، مكرسة لمشاكل UP ، أجرتها صحيفة "Delovoy Express". من الواضح أن الاستنتاج صحيح ، ولكن كيف يمكن إنشاء آلية لمثل هذه العملية الفعالة؟

Mausov أحد الخيارات لتقسيم المسؤوليات بين EMS والمديرين التنفيذيين اقترحه N. Mausov في مقال "إدارة شؤون الموظفين - رابط رئيسي في الإدارة داخل الشركة".

في مجال التوظيف (حيث شمل التوظيف ، والاختيار ، والتوظيف ، وما إلى ذلك من الموظفين) ، تقع على عاتق الإدارة التنفيذية مسؤولية التحديد الدقيق لتصنيف الموظف الضروري لأداء واجبات محددة. ثم تأتي خدمة UP في المقدمة ، حيث يبحث موظفوها عن متقدمين ، وإجراء مقابلات فحص معهم واختبارهم. يتم إرسال أفضل المرشحين إلى المدير المباشر المناسب ، الذي يقرر ، في عملية الاختيار ، تعيين هؤلاء الأشخاص المناسبين للعمل في وظائف محددة من حيث إمكاناتهم ومؤهلاتهم.

في مجال التدريب ، يكون مدير CJS مسؤولاً عن إجراء البحث العلمي بهدف تطوير خطط شاملة وتوجيهات التدريب والاحتياجات الخاصة به ؛ إقامة اتصالات خارجية ؛ جمع وتحليل المعلومات ذات الصلة. تشمل مسؤولياته أيضًا مساعدة رئيس الشركة على تلبية الاحتياجات المتزايدة للشركة من خلال تطوير وتنسيق برامج التدريب ؛ تقديم المشورة بشأن تدريب أقسام الشركة المشاركة في تطوير الأفكار والمنتجات الجديدة ؛ تحديد الأهداف وإعداد خطط التدريب على أساس الأحدث بحث علميفي مجال التعليم. و في النتيجة النهائية، وتزويد المديرين بالمواد النهائية على الكفاءة الاقتصاديةأنظمة التدريب.

إذا كان PM - manager مشغولًا بهذا التخطيط ، فإن المدير المباشر يحل مشكلة التعلم على مستواه. تشمل مسؤوليات المدير المباشر الوظائف التالية:

q تحديد وتسهيل تنفيذ الاحتياجات التدريبية للأفراد العاملين في الوحدة ؛ التشاور مع مدير PM فيما يتعلق بالتدريب المستهدف ؛

q إشراك المتخصصين في تدريب الأفراد في تطوير البرامج المصممة لفئات مختلفة من الموظفين ؛

q اتخاذ قرار بشأن أكثر مجالات التدريب الواعدة للوحدة.

السؤال الرابع : هيكل EMS. يذكر العمل دائمًا مفهوم "خدمة إدارة شؤون الموظفين". ومع ذلك ، هذا ليس تقسيمًا متجانسًا. يتضمن المخطط النموذجي لتنظيم هيكل خدمة PM ما يلي:

1. قطاع دراسة مشاكل الموظفين وتخطيط تنمية قدراتهم.

2. مكتب تقييم العاملين والعمل مع الاحتياطي.

3. قطاع التدريب والتدريب المتقدم للمتخصصين والمديرين.

4. قطاع الاختيار المهني والتوجيه المهني.

5. قطاع تدريب القوى العاملة.

6. قطاع تنظيم العمل ، وضع نظام لتحفيز الإنتاجية ومراقبة ظروف العمل.

7. قطاع البرامج الاجتماعية ، الفوائد.

8. مجموعة الامتثال قانون العمل؛ التفاعل مع ممثلي الموظفين.

9. خزانة الملفات المركزية.

اعتمادًا على حجم المنظمة ، سيتغير تكوين وحدات خدمة الموارد البشرية: في المؤسسات الصغيرة ، يمكن لوحدة واحدة أداء وظائف عدة قطاعات ، وفي المؤسسات الكبيرة ، عادةً ما يتم تنفيذ وظائف كل قطاع بواسطة وحدة منفصلة.

3 - الخلاصة.

في الختام ، أود أن أقتبس كلمات ميخائيل دودونوف ، رئيس قسم الموارد البشرية في بنك مينوتيب ، الذي عندما سئل عن تكلفة إنشاء خدمة UP حديثة وما إذا كانت المنظمة بحاجة إليها ، أجاب: "إذا تستثمر في الأشخاص ، فهذا يوفر مساحة - عدد أقل من الأشخاص لمزيد من العمل. هذا أيضًا يوفر الموارد ، لأنك لا تستثمر على وجه التحديد في راتب الشخص ، ولكن في الجو المحيط به. من حيث المبدأ ، يجب استثمار أموال أقل في الرواتب ، لأن الفريق مستقر ويتم تحديثه بشكل غير منتظم. إذا كان المناخ الأخلاقي جيدًا ، تزداد كفاءة عمل الناس. إنهم يشعرون بالرضا ، يحبون تطوير هذا العمل ، هذه الشركة. أي أنه يجلب العديد من المزايا ... ".

إنهم يحاولون الاستفادة من هذه المزايا أكثر فأكثر. الشركات الروسية.

فهرس:

2. Mescon M.H. ، Albert M. ، Headout F. أساسيات الإدارة. - م: Delo LDt ، 1995.

3. كراسنوفا V. الإدارة - الموضوع الأول. / كوميرسانت. - 1995. - رقم 10.

4. Krasnova V.، Kiseleva E. مديرية "رعاية" الموظفين. / كوميرسانت. - 1995. - رقم 20.

5. Mausov N. إدارة شؤون الموظفين - رابط رئيسي في الإدارة داخل الشركة. / مشاكل نظرية وممارسة الإدارة. - 1995. - رقم 6.

6. هربرت إيه سيمون ، دونالد دبليو سميثسبيرج. الإدارة في المنظمة. - م: الاقتصاد ، 1995.

7. Utkin E.A. ، Kochetkova A.I. إدارة الموارد البشرية في الشركات الصغيرة والمتوسطة. - م: أكاليس ، 1996.

8. إدارة المنظمة. - م: Infra ، 1995.

9. هل فن إدارة شؤون الموظفين رابط رئيسي في منظمة أم شجرة معايير صارمة؟ - / بيزنس اكسبريس. - 1997. - رقم 11.

خدمات إدارة شؤون الموظفين

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في استكشاف موضوع؟

سيقدم خبراؤنا المشورة أو يقدمون خدمات التدريسحول الموضوع الذي يثير اهتمامك.
ارسل طلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.

تخطيط الموظفين - يحتاج تحليل وتحديد الموظفين لضمان تحقيق أهداف المنظمة.

يعتمد تخطيط عملية الاختيار على تخطيط القوى العاملة ، وتتمثل مهمتها الرئيسية في تحديد احتياجات الموارد البشرية للمنظمة ، على المدى القصير والطويل.

تتمثل مهمة تخطيط الموظفين في "ترجمة" الأهداف والخطط الحالية للمنظمة إلى احتياجات محددة للموظفين المؤهلين. من المشروع استنتاج العدد غير المعروف من العمال المطلوبين من المعادلة الحالية لخطط المنظمة وتحديد الوقت الذي سيتم طلبهم فيه. وبمجرد العثور على هذه الكميات غير المعروفة ، في الداخل تخطيط القوى العاملةمن الضروري تحديد مراحل تحقيق الأهداف المرجوة.

تستخدم كل منظمة تخطيط القوى العاملة ، بشكل صريح أو ضمني. تقوم بعض المنظمات بأبحاث جادة في هذا الصدد ، بينما يقتصر البعض الآخر على الاهتمام السطحي بتخطيط الموظفين.

لا شك أن نجاح أي مؤسسة على المدى الطويل يعتمد على وجود الموظفين المناسبين في الوقت المناسب في المناصب المناسبة. الأهداف والاستراتيجيات التنظيمية لتحقيق هذه الأهداف ذات مغزى فقط عندما يسعى الأشخاص الذين لديهم الموهبة والمهارة المطلوبة لتحقيق هذه الأهداف.

إذا تم تنفيذه بشكل غير عادل ، بل والأكثر من ذلك - إذا تم تجاهله تمامًا ، فإن تخطيط الموظفين يمكن أن يثير مشاكل خطيرة في أقصر وقت ممكن.

يتم تنفيذ تخطيط شؤون الموظفين في كل من مصالح المؤسسة ومصالح الموظفين ، حيث أنه من المهم للمؤسسة أن يكون لديها العدد المناسب من الموظفين ذوي المؤهلات اللازمة في المكان المناسب وفي الوقت المناسب ، وهو كذلك من المهم أن يكون لدى الموظفين فكرة عن مستقبلهم في المؤسسة أو خارجها.

يشمل تخطيط شؤون الموظفين الجوانب التالية:

تحديد الحاجة إلى الموظفين في سياق التخصصات والمؤهلات ؛

تخطيط التوظيف.

التخطيط للإفراج عن الأفراد ؛

تخطيط الموظفين

تخطيط تطوير الموظفين ؛

تخطيط تكاليف الموظفين.

تحديد متطلبات التوظيف هو المرحلة الأولى من تخطيط الموظفين. الغرض من تحديد الاحتياجات هو التوظيف الحالي والمستقبلي للمؤسسة.

العوامل الرئيسية التي تؤثر على الحاجة إلى الموظفين هي:

الإنتاج والهيكل التنظيمي للمؤسسة ؛

برنامج الإفراج عن البضائع وتقديم الخدمات ؛

مهمة المؤسسة ووظائفها ؛

عملية التصنيع؛

درجة ميكنة وأتمتة الإنتاج.

في عملية تخطيط الموظفين ، يحدد M.I Magura أربع مراحل.

المرحلة الأولى هي تحليل الخطة الإستراتيجية للمنظمة. في هذه المرحلة ، من الضروري تحديد الأهداف التي ستواجهها المنظمة في المستقبل ، والأهداف في مجال الإنتاجية والجودة وخدمة العملاء التي تخطط المنظمة لتحقيقها في الأشهر الستة المقبلة ، أو العام ، أو العامين ، أو الخمس سنوات. . إن التحديد الواضح للأهداف الاستراتيجية هو المعيار الذي سيتم على أساسه تقييم جميع القرارات المهمة في مجال الموارد البشرية.

المرحلة الثانية هي توقع حاجة المنظمة للموظفين. في هذه المرحلة ، من الضروري معرفة الإدارات التي ستنشأ نتيجة لتنفيذ الاستراتيجية ، والتخصصات المطلوبة ، وعدد الأشخاص ، والوظائف الوظيفية التي لن تكون هناك حاجة إليها ، وكيف ستكون عملية تحسين التقنيات تؤثر على الحاجة النوعية والكمية للموظفين. في هذه المرحلة ، من الضروري مقارنة احتياجات المنظمة والموارد البشرية المتاحة وفهم ما إذا كانت هناك فجوة بين ما هو مطلوب وما هو في الوقت الحالي ، وما هي المناصب الوظيفية الأساسية لتحقيق الأهداف المحددة ، ومن هو جاهز حاليًا لذلك ، من أجل شغل هذه المناصب الرئيسية ، هل المنظمة جاهزة للتغييرات الشخصية الضرورية. يتيح لك تخطيط الموظفين ، وحل مشكلة تجديد النقص النوعي أو الكمي للموظفين ، تحديد مجالات محددة من عمل الموظفين.

المرحلة الثالثة هي تقييم حالة موارد العمل الداخلية للمنظمة. في هذه المرحلة ، تتم معالجة القضايا التالية: ما هي قدرات الموظفين في ضوء الأهداف الموضوعة خطة استراتيجيةما إذا كان الموظفون لديهم المعرفة والمهارات والخبرة الكافية لتنفيذ الاستراتيجية المطورة. من الضروري تحليل قدر كبير من معلومات الموظفين: البيانات الديموغرافية والمستوى التعليمي ، ونتائج الاستطلاعات والاختبارات ، ونتائج التقييم الدوري لعمل الموظفين (الشهادات) ، متطلبات العملومستويات أداء حقيقية والمزيد. نظرًا لأن قدرة المنظمة الخاصة على تلبية الاحتياجات الكمية والنوعية المتزايدة للموظفين غالبًا ما تكون غير كافية ، فإن تخطيط القوى العاملة يتطلب دائمًا دراسة وتقييم القوى العاملة الخارجية.

المرحلة الرابعة هي إعداد الخطط وتحديد الإطار الزمني لحل مجمع المهام بأكمله لتزويد الشركة بالموظفين اللازمين. يهدف تطوير خطط عمل شاملة في تخطيط القوى العاملة إلى سد الفجوة بين توافر الموارد البشرية اليوم والاحتياجات المستقبلية للمنظمة.

يتم وضع كل مرحلة من هذه المراحل من قبل خدمة إدارة شؤون الموظفين ، والتي تشارك في تخطيط الموظفين في المنظمة. بالطبع ، لا تعمل بمفردها على مشكلة تخطيط القوى العاملة ، ولكن بمساعدة قيادة المنظمة والمديرين التنفيذيين. نرى مخطط العمل على تخطيط الموظفين على النحو التالي:

يحدد صاحب العمل ، أو رئيس المنظمة ، أهداف العمل القادم لرؤساء الأقسام الهيكلية. في الواقع ، إنه لا يتعامل مع تخطيط الأفراد ، ولكنه يؤثر عليه ، ويحدد أهداف واستراتيجية المؤسسة.

يضع رؤساء الأقسام الهيكلية خططًا للعمل القادم وفقًا للأهداف التي حددها رئيس المنظمة. ثم يعلنون خططهم لمديري أقسامهم الهيكلية.

يقوم المديرون بدورهم بتحليل خطة العمل وتحديد مقدار ومعدلات العمل التي يحتاجون إليها لإكمال عمل معين. ثم ينسقون قراراتهم مع رئيس الوحدة الهيكلية.

يذهب الطلب المتفق عليه لإدخال معدلات إضافية إلى خدمة إدارة شؤون الموظفين ، والتي ستعمل بالفعل بشكل مباشر مع هذا الطلب. من هذه اللحظة ، سوف عمال خدمة الأفراد عمل هائل: يحتاجون إلى دراسة العملية التجارية للقسم الذي يحتاج إلى موظفين جدد ، ومراعاة التغيير في حجم العمل في هذا القسم ، وتحليل هذا الموقف وتحديد ما إذا كانت جميع الأسعار التي أعلنها المديرون مطلوبة حقًا ، أم أنها مناسبة تمامًا. ممكن أن تفعله بدون أي. يجب القيام بذلك من أجل منع "سخام" الدولة. بعد كل شيء ، يمكن للمديرين أن يخطئوا في التقدير ويعلنوا عن معدلات أكثر مما هو مطلوب بالفعل. أو ، على العكس من ذلك ، أقل ، مما سيؤدي إلى حقيقة أن الوحدة المعنية لن تتعامل مع الأهداف المقصودة.

وبالتالي ، فإن خدمة إدارة الموظفين تأخذ مكانًا مهمًا في عملية تخطيط الموظفين وتؤدي العمل التحليلي الرئيسي ، كونها مشاركًا لا يمكن الاستغناء عنه في هذه العملية.

يمكن تمثيل عملية تخطيط القوى العاملة وتنسيب المشاركين في تخطيط القوى العاملة بشكل تخطيطي على النحو التالي.

أرز. 1. مخطط تخطيط القوى العاملة (جمعه المؤلف)

فقط بعد أن يتم تحديد عدد الموظفين المطلوبين في كل قسم ، يتم تحديد الحاجة إلى عمالة إضافية. يتم تعيين الموظفين على أساس جدول التوظيف. لتحديد التركيب الكمي للموظفين المعينين في المؤسسات ، يتم استخدام تطوير معايير لعدد الموظفين بطريقة المقارنة على نطاق واسع. في الوقت نفسه ، تُستخدم البيانات المتعلقة بالتغييرات في العدد والإنتاجية (أو حجم المبيعات) على نطاق واسع عندما كمية معينةالموظفين في فترات مختلفة ، وكذلك بيانات عن عدد الموظفين الذين تستخدمهم الشركات الأخرى.

طرق التنبؤ بالقوى العاملة الأخرى المستخدمة من قبل الموارد البشرية:

1. طريقة اقتصادية قياسية يتم من خلالها اشتقاق الحاجة إلى الموظفين من المستويات المتوقعة للطلب النهائي على السلع والخدمات في الاقتصاد لفترة معينة في المستقبل.

2. أسلوب تصميم الاتجاه الذي يتضمن نقل الاتجاهات السابقة والتغيرات في حجم إجمالي القوى العاملة وهيكلها لفترة التنبؤ.

3. الطريقة المعيارية ، عندما يتم حساب مؤشرات خاصة تميز الطلب على العمالة كدالة لحجم الإنتاج ، والأصول الثابتة ، وما إلى ذلك. ويمكن توضيح الطريقة المعيارية بالصيغة التالية:

Pi = Ki x OFb (1 + Kof) (1)

حيث Pi هي الحاجة إلى فئة معينة من العمال ؛

كي هو المعامل.

OFB - الأصول الثابتة في فترة الأساس ؛

Kof هو المعدل المتوقع للزيادة في الأصول الثابتة.

هناك نوعان من مصادر التوظيف: خارجي وداخلي. يعتمد النوع الخارجي على البحث عن موظفين خارج المنظمة ، بينما يهدف العنصر الداخلي إلى البحث داخل المنظمة نفسها بين أولئك الذين يعملون بالفعل في أقسام مختلفة. في رأينا ، كلا المصدرين لهما مزايا وعيوب.

فوائد مصادر العمل الداخلية: تعرف الشركة بشكل أفضل نقاط القوة و الجوانب الضعيفةالمرشحين ، المرشح يعرف الشركة بشكل أفضل ، من الممكن تحفيز الموظف بالترقية ، وزيادة عائد الاستثمار في رأس المال البشري.

العيوب: قد يتم ترقية الموظفين إلى مستوى لا يستوفون فيه المتطلبات ؛ يصارع لأجل مسار مهني مسار وظيفييمكن أن تخلق مناخًا اجتماعيًا - نفسيًا سلبيًا ؛ قد تنشأ مشاكل مع إدخال أفكار جديدة.

مزايا المصادر الخارجية: "سوق المواهب" آخذ في الازدياد ، وهناك احتمالية أكبر لظهور أفكار وآفاق جديدة ، وفي بعض الحالات تكون القوى العاملة التي يتم جذبها من الخارج أرخص.

العيوب: أكثر صعوبة في جذب وتقييم المرشحين ؛ فترة تكيف أطول للموظفين الجدد ؛ تعارضات محتملة في الفريق.

يقول V. Klichanovskiy أنه يجب التعبير عن نتائج تخطيط الموظفين في مجموعة من التدابير المحددة للحفاظ على توازن القوى العاملة عند تسريح العمال وضمان تعيين المتخصصين اللازمين. بشكل منفصل ، يجب وضع مجموعة من التدابير المتعلقة بتدريب العمال الشباب وتحسين مؤهلات الموظفين بدوام كامل. البيانات الأولية لتحديد العدد المطلوب من العمال وتكوينهم المهني ومؤهلاتهم هي: برنامج التصنيع، معدل الإنتاج ، الزيادة المخططة في إنتاجية العمل ، هيكل العمل. يتم تحديد الحاجة العامة للمتخصصين اعتمادًا على مدى تعقيد الوظائف المخصصة ، ومعايير التحكم ، ودرجة ميكنة الإدارة ، مع مراعاة النموذجية طاولات التوظيف.

تزداد حاجة المؤسسة واستعدادها لتقديم تخطيط منهجي للموظفين مع زيادة حجم المنظمة وحجم وتعقيد أنشطة الشركة. هناك تغييرات في محتوى العمل والتكنولوجيا وأدوات العمل نفسها. تسلط هذه التغييرات الضوء على جميع المتطلبات الجديدة للعمال ، والتي يجب أخذها في الاعتبار عند الاختيار. يجب أن يوفر تخطيط الموظفين بشكل مثالي إجابات على جميع الأسئلة المتعلقة بتزويد الشركة بالقوى العاملة اللازمة وتحديد التكاليف المرتبطة بها.

في تخطيط الموظفين ، بالإضافة إلى تحديد الحاجة إلى الأشخاص ، مع مراعاة الحجم المخطط للإنتاج أو الخدمات ، من الضروري أيضًا مراعاة المخطط المتوقع (النقل ، ورحلات العمل ، والدراسات) والتقاعد الطبيعي للموظفين (المرض ، إجازة الأمومة ، الفصل الطوعي).

ذات مرة ، كان العمل مع الموظفين يتألف حصريًا من أنشطة التوظيف والاختيار. كانت الفكرة أنك إذا تمكنت من العثور على الأشخاص المناسبين ، فسيكونون قادرين على إكمالها الوظيفة المناسبة... تعتقد المنظمات الحديثة التي تتمتع بوضع جيد للقيام بأعمال تجارية أن توظيف الأشخاص المناسبين هو مجرد البداية. في حين أن معظم موارد المنظمة هي أشياء ملموسة ، والتي تتناقص قيمتها بمرور الوقت من خلال الاستهلاك ، فإن قيمة الموارد البشرية يمكن ويجب أن تزيد على مر السنين. وبالتالي ، من أجل مصلحة المنظمة نفسها ومن أجل الصالح الشخصي لموظفي مؤسستها ، يجب على القيادة العمل باستمرار لتحسين قدرة الموظفين بكل طريقة ممكنة.

يخلق برنامج تطوير المواهب الناجح قوة عاملة أكثر قدرة وأكثر تحفيزًا لإنجاز المهام التي تواجه المنظمة. بطبيعة الحال ، يجب أن يؤدي ذلك إلى زيادة الإنتاجية ، وبالتالي إلى زيادة قيمة الموارد البشرية للمنظمة. إذا ، على سبيل المثال ، نتيجة لتنفيذ مثل هذا البرنامج ، زادت إنتاجية العمال في التجمع بنسبة 10 ٪ دون زيادة تكلفة المصنع للمنتجات ، ثم العائد على رأس المال المستثمر من قبل المنظمة في تنمية الموارد البشرية أعلى بكثير من هذا المؤشر.

في الوقت الحالي ، تحتوي الأدبيات على عدد كبير من التعريفات ، ومصطلح "تطوير الموظفين" له عدة معانٍ. قد تختلف هذه التعريفات عن بعضها البعض ، ولكنها بشكل عام تسلط الضوء على الخصائص الرئيسية لمجال الدراسة والرأي العام حول طبيعة التنمية.

يعتبر ر. بيكارد التطوير عملاً هادفًا تقوم به الإدارة العليا لزيادة كفاءة المنظمة واستمراريتها من خلال التغييرات المخطط لها في العمليات التي تجري فيها ، وذلك باستخدام المعرفة وأساليب العلوم السلوكية وعلوم الإدارة. ويؤكد أن هذه التغييرات يجب أن تكون مخططة ، ويجب أن تغطي هذه التغييرات المنظمة بأكملها ، ويجب على الإدارة العليا قبولها المشاركة النشطةفي تنفيذ برنامج العمل التنموي ، وينبغي أن يهدف البرنامج إلى زيادة الكفاءة وتحسين حالة المنظمة من خلال التدخلات المخطط لها في العمليات التنظيمية.

وفقًا لـ W. Bennis ، فإن التنمية هي استجابة للتغيير ، وهي استراتيجية تعليمية متكاملة مصممة لتغيير المعتقدات ، ومواقف المعايير والقيم ، وهيكلية المنظمات حتى يتمكنوا من التكيف بشكل أفضل مع التقنيات والأسواق الجديدة ويمكنهم أن يولدوا نموذجًا خلاقًا. من التغيير ...

يعتقد د.بوراس وبي.روبرتسون أن التطوير هو عمل طويل الأجل ، موجه ومدعوم من الإدارة العليا ، لتحسين عمليات تشكيل الرؤية التنظيمية ، وتمكين الموظفين من القيام بشيء ما ، والتعلم وحل المشكلات من خلال التنظيم المشترك للثقافة التنظيمية .

يتم تنفيذ أعمال التطوير باستخدام أشكال التعلم القائمة على الممارسة في الغالب. لا يرتبط العمل بالعاملين الفرديين ، بل يرتبط بشكل أساسي بالمجموعات والفرق.

التعلم هو الطريقة الرئيسية للحصول على التعليم ؛ عملية إتقان المعرفة والمهارات والقدرات بتوجيه من المعلمين والماجستير والموجهين ، إلخ. في سياق التدريب ، يتم استيعاب التجربة الاجتماعية ، ويتم تشكيل موقف ذو قيمة عاطفية تجاه الواقع. يتم تطوير القدرات الفردية واهتمامات الطلاب في عملية التعليم المتمايز ويرتبط ارتباطًا وثيقًا بالتعليم. يتم إجراؤها في المؤسسات التعليمية وفي سياق الأنشطة العملية.

يعد فهم طبيعة التعلم أمرًا ضروريًا لفهم خصائص الطالب المشارك في عملية التعلم.

يعتقد ر.سميث أنه تم استخدام كلمة "التعلم" لوصف العديد من المواقف ، وأن فهم كل نهج مهم:

عندما يكون التعلم عن منتج ما ، يكون التركيز على نتيجة الخبرة: اكتساب مجموعة محددة من المهارات أو المعرفة ؛

عندما يتم وصف التعلم على أنه عملية ، يتحول التركيز إلى ما يحدث عندما تحدث تجربة التعلم: كيف يسعى المتعلمون إلى تلبية احتياجاتهم وتحقيق الأهداف ؛

عندما يتم وصف التعلم على أنه وظيفة ، يكون التركيز على الجوانب التي تساعد على إنتاج التعلم: كيف يتم تحفيز المتعلمين ، وما الذي يسبب التغيير.

تتناول برامج تدريب وتطوير الموظفين الفعالة جميع الأنواع الثلاثة من مواقف التعلم. يستخدم المعرفة حول كيفية إجراء التعلم (الوظيفة) ، وما يحدث عندما يتعلم الناس (العملية) ، وكيف يطور المشاركون في البرامج الفعالة معارف ومهارات جديدة (منتج). أصبحت برامج التدريب نفسها أيضًا موضوعًا لدراسة كيفية حدوث العملية النشطة لتحويل المعرفة والقيم والمهارات الجديدة إلى سلوك.

قسم الموارد البشرية مسؤول أيضًا عن تطوير الموظفين في المنظمة. وحتى إذا تم تنفيذ الوظائف الرئيسية لتطوير الموظفين من قبل المديرين المباشرين ، فإن قسم شؤون الموظفين هو مساعد نشط. ضع في اعتبارك عددًا من الأساليب التي تستخدمها خدمة الموارد البشرية لتطوير إمكانات القوى العاملة: التوجيه الوظيفي ، وتكييف الفريق ، وتقييم الأداء ، ونظام المكافآت ، والتدريب والتعليم ، والتقدم الوظيفي.

الخطوة الأولى نحو جعل عمل الموظف مثمرًا قدر الإمكان هو التوجيه المهني والتكيف الاجتماعي في الفريق. إذا كانت الإدارة مهتمة بنجاح الموظف في مكان عمل جديد ، فيجب أن تتذكر دائمًا أن المنظمة هي نظام اجتماعي ، وكل موظف هو شخص. متي شخص جديدعند دخوله إلى المنظمة ، يجلب معه الخبرات والآراء المكتسبة سابقًا ، والتي قد تتلاءم أو لا تتناسب مع الإطار الجديد. تستخدم منظمات الموارد البشرية مجموعة متنوعة من الطرق ، الرسمية وغير الرسمية ، لجلب شخص إلى مجتمعهم. بشكل رسمي ، أثناء التوظيف ، تقدم المنظمة للشخص معلومات عن نفسها بحيث تكون توقعات المرشح واقعية. وعادة ما يتبع ذلك تدريب على مهارات العمل الخاصة ومقابلة حول ما يعتبر عمل فعال... تمثل القواعد والإجراءات والمبادئ التوجيهية من كبار المسؤولين أساليب رسمية إضافية لتكييف العاملين في فريق المنظمة. طورت بعض المنظمات مثل IB Em و Tandem Computers و Pak Bell و 3 Em و Tander CJSC برامج رسمية لتعزيز ثقافة الشركة التي يحتاجونها في مؤسساتهم. تحدد هذه البرامج ما تتوقعه المنظمة من موظفيها بحيث يتصرف جميعهم ، بغض النظر عن مناصبهم أو مناصبهم ، وفقًا لصورة الشركة.

يجب أن تجري خدمات الموارد البشرية أيضًا برامج تعليمية وتدريبية منتظمة للموظفين لمساعدتهم على الوصول إلى إمكاناتهم الكاملة في المنظمة. التدريب هو تعليم الموظفين المهارات اللازمة لتحسين إنتاجيتهم. الهدف النهائي من التدريب هو تزويد مؤسستك بعدد كافٍ من الأشخاص بالمهارات والقدرات اللازمة لتحقيق أهداف المنظمة. التدريب مفيد ومطلوب في ثلاث حالات رئيسية. أولاً ، عندما يدخل شخص المنظمة. ثانيًا ، عند تعيين موظف في منصب جديد أو عند تعيينه وظيفة جديدة... ثالثًا ، عندما يثبت التدقيق أن الشخص يفتقر إلى مهارات معينة للقيام بعمله بفعالية.

ستكون الخطوة التالية بعد تكيف الموظف في الفريق وتلقيه التدريب اللازم لأداء عمله بشكل فعال ، هي تحديد درجة كفاءة عمله. هذا هو الغرض من قياس الأداء ، والذي يمكن اعتباره امتدادًا لوظيفة المراقبة. تتضمن عملية المراقبة وضع المعايير وقياس النتائج لتحديد الانحرافات عن القواعد المعمول بها ، وإذا لزم الأمر ، اتخاذ الإجراءات التصحيحية. وبالمثل ، يتطلب قياس الأداء من المديرين جمع المعلومات حول مدى فعالية أداء كل موظف للمسؤوليات المفوضة. من خلال توصيل هذه المعلومات إلى مرؤوسيه ، يقوم المدير بإبلاغهم بمدى أدائهم لعملهم ويمنحهم الفرصة لتصحيح سلوكهم إذا كان لا يتوافق مع السلوك المقبول. في الوقت نفسه ، يتيح تقييم الأداء للإدارة تحديد الموظفين المتميزين ورفع مستوى إنجازاتهم فعليًا ، ونقلهم إلى وظائف أكثر جاذبية. في الأساس ، يخدم تقييم الأداء ثلاثة أغراض: إدارية وإعلامية وتحفيزية. يجب على كل منظمة إجراء تقييم لعمل موظفيها من أجل اتخاذ قرارات إدارية بشأن ترقية ونقل وإنهاء عقد العمل. تقييم الأداء ضروري أيضًا لإعلام الناس بالمستوى النسبي لأدائهم. من خلال الصياغة المناسبة لهذه الحالة ، سيكتشف الموظف ليس فقط ما إذا كان يعمل بشكل جيد بما فيه الكفاية ، ولكن أيضًا ما هو بالضبط قوته أو ضعفه وفي أي اتجاه يمكنه تحسينه. تقييم نتائج نشاط العمل هو وسيلة مهمة لتحفيز سلوك الناس. من خلال تحديد العاملين الأقوياء ، يمكن للإدارة أن تكافئهم بشكل صحيح بالامتنان أو الراتب أو الترقية. يجب أن يؤدي التعزيز الإيجابي المنهجي للسلوك المرتبط بالأداء إلى سلوك مماثل في المستقبل.

يتلخص التدريب الإداري في تطوير المهارات والقدرات التي يحتاجها الموظفون لأداء واجباتهم الوظيفية أو مهام العمل بشكل فعال في المستقبل. في الممارسة العملية ، غالبًا ما تستخدم برامج التدريب المنتظم لإعداد المديرين التنفيذيين للترقية. ل إعداد ناجحتتطلب الكوادر القيادية ، وكذلك التدريب بشكل عام ، تحليلاً وتخطيطًا دقيقين.

كمتابعة لبرامج التدريب على القيادة في أوائل السبعينيات ، طورت العديد من الشركات والشركات الاستشارية برامج إدارة الحياة المهنية. ترقية وظيفية. يعرف أحد المؤلفين مفهوم الإدارة المهنية كبرنامج رسمي لترقية الموظفين ، والذي من شأنه أن يساعد في الكشف عن جميع قدراتهم وتطبيقها بأفضل طريقة من وجهة نظر المنظمة. تساعد برامج إدارة الوظائف المؤسسات على تحقيق أقصى استفادة من قدرات موظفيها ، وتمكين الموظفين أنفسهم لتحقيق أقصى استفادة من قدراتهم.

وبالتالي ، فإن التطوير هو عملية صياغة رؤية لمستقبل المنظمة وتنفيذ تغيير مخطط ، يتم تنفيذه بواسطة مجموعة أو فريق من الموظفين بقيادة مدير ، من خلال التغييرات في المواقف والسلوك وأداء الموظفين من خلال تدريبهم .

تكشف برامج تطوير الموظفين والتدريب عن مواهب أعضاء المنظمة ، وتوجيه ذكاء أعضاء المنظمة وخبراتهم وإبداعهم إلى قناة معينة ، ويتمتع الموظفون بفرصة تعلم كيفية إيجاد حلول لأصعب مشاكلهم بأنفسهم. في الوقت نفسه ، من خلال السعي لتحقيق مصالحهم الخاصة ، يجعل الموظفون المنظمة أكثر كفاءة ونجاحًا ويحققون جودة أعلى في حياتهم العملية.

لذلك ، في المنظمات الكبيرة ، تلعب خدمة الموارد البشرية دورًا رئيسيًا في تخطيط الموظفين وتطوير الموظفين. يحسب احتياجات المنظمة للموظفين الجدد ، أو الحاجة إلى إعادة تخصيص موارد العمل داخل المنظمة. تشارك في تطوير برامج التطوير لموظفي المنظمة. في المؤسسات الصغيرة ، يمكن للإدارة نفسها أداء وظائف خدمة إدارة شؤون الموظفين ، ولكن في رأينا ، فإن إشراك خدمة الأفراد سيجعل عملية تخطيط الموظفين وتطوير الموظفين أكثر بساطة وموضوعية.

أفراد التخطيط لمكافحة الأزمة

نظام إدارة المؤسسة -آلية لتكوين وتطوير الإمكانات عالية الكفاءة للمؤسسة ، بهدف تنميتها المستقرة والمستدامة على المدى القصير والمتوسط ​​والطويل.

يشمل نظام إدارة المؤسسة العناصر التالية:

· أهداف وغايات الإدارة.

· مواضيع الإدارة.

· وظائف وطرق الإدارة.

· عملية الادارة؛

· موارد الإدارة.

أحد عناصر نظام إدارة المؤسسة هو نظام إدارة شؤون الموظفين الذي يحل مهام الموظفين وينفذ وظائف الموظفين. يتم تنفيذ عمل الأفراد في المؤسسة ، كقاعدة عامة ، من خلال خدمة تم إنشاؤها خصيصًا أو وحدة هيكلية في شخص كبير المحاسبين ، المدير العام، كبير الاقتصاديين ، إلخ.

يتم تحديد دور ومكان خدمة إدارة شؤون الموظفين في هيكل المنظمة بأكملها من خلال دور ومكان كل وحدة متخصصة في هذه الخدمة ، وكذلك الوضع التنظيمي لمديرها المباشر.

لا يعتمد مستوى سلطة خدمة إدارة شؤون الموظفين على سلطاتها الإدارية فحسب ، بل يعتمد أيضًا على مستوى المعرفة الخاصة للموظفين ، وفائدة الخدمة من حيث تأثيرها الإيجابي على عملية العمل. لذلك ، في الممارسة العالمية ، يُلاحظ النمط التالي: تبدأ خدمات إدارة شؤون الموظفين أنشطتها كوحدات مقر ذات وظائف محاسبية حصرية ، وبعد ذلك ، مع تطور إمكانات الموظفين وتأثيرها الإيجابي الواضح على عملية الإنتاج ، وهبها الصلاحيات الإداريةويبدأ في المشاركة بشكل مباشر في قيادة المنظمة.

في الممارسة الحديثة لإدارة شؤون الموظفين ، هناك عدة خيارات لدور ومكان إدارة شؤون الموظفينفي الهيكل الإداري للمنظمة ، والذي يعتمد على درجة تطور وخصائص المنظمة. لنفكر في هذه الخيارات.

الخيار الأول الموقف الهيكليخدمة الموظفين هي أن خدمة إدارة شؤون الموظفين تابعة لرئيس الإدارة. الفكرة الرئيسية لهذا الخيار هي تركيز جميع خدمات التنسيق المركزية في نظام فرعي وظيفي واحد. يظهر هذا الخيار بشكل تخطيطي في الشكل 1.

أرز. 1. موقع خدمة رئيس الوزراء في الهيكل التنظيمي: التبعية لرئيس الإدارة

البديل الثاني للوضع الهيكلي لخدمة الموظفين هو أن خدمة إدارة شؤون الموظفين تابعة مباشرة لرئيس المنظمة (الشكل 2). ميزة هذا الموقف لخدمة الموظفين هي أن هذا الخيار يلغي تعدد تبعية خدمة الموظفين ، وكذلك حقيقة أن جميع مجالات سياسة شؤون الموظفين يتم التحكم فيها من قبل رئيس المنظمة. يتم استخدام هذا الهيكل من قبل المنظمات الصغيرة في بداية تطورها ، عندما لا يتم تحديد وضع خدمة الموظفين بشكل واضح.

أرز. 2. موقع خدمة PM في الهيكل التنظيمي: التبعية لرئيس المنظمة على المستوى الثالث للإدارة

يرتبط البديل الثالث للوضع الهيكلي لخدمة إدارة شؤون الموظفين أيضًا بالتبعية المباشرة لرئيس المنظمة ، ولكن على المستوى الثاني من الإدارة (الشكل 3). يعتبر هذا الخيار أكثر قبولًا في تلك المرحلة من تطوير المنظمة ، عندما يحاول الرئيس رفع مكانة الخدمة بهذه الطريقة ، على الرغم من أن المستوى الهرمي للنواب ليس جاهزًا بعد ليتم اعتباره تقسيمًا فرعيًا لمستوى الإدارة الثاني .

أرز. 3. موقع خدمة مدير المشروع في الهيكل التنظيمي: التبعية لرئيس المنظمة على المستوى الإداري الثاني

البديل الرابع للوضع الهيكلي لخدمة PM - يتم تضمين خدمة PM تنظيميًا في إدارة المنظمة (الشكل 4). هذا الخيار نموذجي للشركات المتقدمة وهو الأكثر شيوعًا في الممارسة الحديثة. مع هذا الخيار ، يكتسب النظام الفرعي لإدارة الموظفين حالة معادلة بالنسبة للأنظمة الفرعية للإدارة التنظيمية الأخرى.

أرز. 4. موقع خدمة PM في الهيكل التنظيمي: التضمين في إدارة المنظمة

يُطلق على الهيكل التنظيمي الوارد في الأشكال من 1 إلى 4 اسم وظيفي وهو مبني على مبدأ تقسيم المسؤوليات بين الوحدات الوظيفية المسؤولة عن أحد مجالات النشاط (التمويل ، المعدات ، الإنتاج ، المبيعات ، الموظفين ، إلخ). باستخدام مثال الهيكل التنظيمي الوظيفي ، يمكن للمرء أن يتتبع بشكل واضح تطور الوظائف والسلطات ، بالإضافة إلى الزيادة في أهمية خدمة إدارة المشاريع وفقًا لتطور المنظمة نفسها. هذه الوظائف والسلطات هي أيضًا سمة من سمات خدمات إدارة المشاريع في المنظمات ذات الهيكل التنظيمي التقسيمي ، في حين يتم تحديد منطقة مسؤولية خدمة رئيس الوزراء من خلال خصائص الهيكل التنظيمي والوظائف - حسب مستوى تطوير المنظمة. فكر في نوعين هيكل الشعب- بقالة وجغرافية.

مع نوع المنتج للهيكل التنظيمي ، عندما يعتمد تقسيم العمل على المنتجات المنتجة أو الخدمات المقدمة ، ويتم فصل إنتاج أنواع معينة من السلع (الخدمات) عن بعضها البعض ، يكون لكل اتجاه إنتاج خدمة الموظفين الخاصة به . يظهر تنظيم خدمة PM لهذا النوع من المنظمات في الشكل 5.

أرز. 5. الهيكل التنظيمي لنظام إدارة شؤون الموظفين في هيكل إدارة المنتج في المنظمة

بالنسبة للشركات متعددة الجنسيات ، فإن النوع الأكثر شيوعًا من الهيكل التنظيمي هو النوع الجغرافي (أو الإقليمي) ، والذي يعتمد على المبدأ الجغرافي لتقسيم إنتاج السلع أو الخدمات في ولايات مختلفة أو في مناطق جغرافية مختلفة.

شكل آخر شائع للهيكل التنظيمي هو هيكل المصفوفة. مع مثل هذا الهيكل ، يتم فرض هيكل المشروع على الهيكل الوظيفي الدائم لإدارة المنظمة. في الوقت نفسه ، يعني هيكل المشروع هيكلًا مؤقتًا تم إنشاؤه لتنفيذ مشروع معين ، حيث يتم توحيد الموظفين في فرق المشروع. في منظمة المصفوفة ، يقدم أعضاء فريق المشروع تقاريرهم إلى قائد المشروع والقادة الوظيفيين حيث يعملون. يحدد مديرو المشروع محتوى وأولوية العمل ، ويكون رؤساء الأقسام مسؤولين عن تنفيذها. يظهر هيكل نظام إدارة الموظفين لمنظمة مصفوفة في الشكل. 6.

أرز. 6. خدمة UP في المنظمة مع هيكل المصفوفةإدارة

لذلك ، يختلف الهيكل التنظيمي لنظام إدارة شؤون الموظفين باختلاف خصائص أنشطته. بالإضافة إلى ذلك ، يعتمد هيكل خدمة PM على حجم المنظمة ، وكذلك على مستوى الموظفين والقدرة المنهجية في مجال إدارة شؤون الموظفين ، والتي تحدد درجة مشاركة خدمات استشارية خارجية.

إذا لم يكن موظفو المنظمة عديدين ، فيمكن تنفيذ بعض المهام في مجال إدارة شؤون الموظفين بواسطة متخصص واحد ، وليس بواسطة وحدة داخل خدمة PM. أيضًا ، يمكن نقل عدد من وظائف نظام إدارة شؤون الموظفين إلى إدارات أخرى في المنظمة (على سبيل المثال ، يمكن نقل وظيفة المعلومات والدعم الفني لنظام إدارة شؤون الموظفين إلى مدير تكنولوجيا المعلومات).

خدمات إدارة شؤون الموظفين اليوم وظيفية ولا تشارك بشكل مباشر في إدارة الأنشطة الرئيسية لموظفي المنظمة ، ولكنها تساعد المديرين على جميع المستويات على حل المشكلات المتعلقة بالتوظيف والنقل والفصل والتدريب والضمان الاجتماعي للموظفين وعدد من حالات أخرى. لذلك ، من الأفضل الجمع بين سلطات المديرين المباشرين للمؤسسة والمتخصصين في شؤون الموظفين على أساس مسؤوليتهم المشتركة.

الأهداف الرئيسيةعمل هذه الوحدة الهيكلية هو:

التعزيز القدرة التنافسيةالمنظمات في ظروف السوق ؛

زيادة كفاءة الإنتاج والعمالة بشكل خاص تحقيق أقصى ربح;

تقديم خدمات اجتماعية عالية كفاءة الأداءجماعي.

يتطلب التنفيذ الناجح لمجموعة الأهداف الحلول التالية مهام:

- الاستخدام الكامل والفعال لقدرات الموظفين ؛

- تهيئة الظروف المثلى لتطوير وتحقيق إمكاناتهم في النشاط المهني ؛

- توفير الدافع للعمل ؛

- تكوين سلوك الإنتاج من حيث تحقيق أهداف المنظمة ككل ؛

- التوفيق بين مصالح المنظمة ومصالح العاملين.

تعتمد فعالية عمل الموظفين في المؤسسة على المبادئ التي يقوم عليها.

مبادئ إدارة شؤون الموظفين (عمل الأفراد)هي القواعد الأساسية التي يجب اتباعها نشاطات الادارة.

في أدبيات الإدارة الحديثة ، هناك عدد كبير من تصنيفات مبادئ إدارة شؤون الموظفين. على الرغم من التنوع الكبير ، فإنهم جميعًا يستخدمون نهجًا معياريًا مشتركًا:

- مبادئ إدارة شؤون الموظفين ، التي تهدف إلى تنفيذ العمل العملي مع الموظفين ؛

- مبادئ تنظيم نظام الإدارة ، وتحديد متطلبات تشكيل وتوجيه تطوير نظام إدارة شؤون الموظفين.

الرئيسية مبادئ إدارة شؤون الموظفيننكون:

المبدأ العلمي: يجب تنفيذ جميع الإجراءات الإدارية على أساس تطبيق الأساليب والأساليب العلمية ؛

مبدأ الأمثل: مزيج من المركزية واللامركزية في الإدارة ، وكذلك تفويض (توزيع) الصلاحيات عند اتخاذ قرارات الإدارة ؛

مبدأ الجمع بين القيادة الفردية والزمالة في الإدارة: الزمالة تفترض تطوير قرار جماعي أو جماعي بناءً على آراء المديرين من مختلف المستويات ، فضلاً عن منفذي قرارات محددة ؛

مبدأ التخطيط: تحديد الاتجاهات والمهام والخطط الرئيسية لتطوير المنظمة في المستقبل ؛

مبدأ الجمع بين الحقوق والواجبات والمسؤوليات: يتمتع كل موظف في المنظمة بأعمال محددة ، ويكون مسؤولاً عن تنفيذ المهام الموكلة إليه ؛

مبدأ التحفيز: تطوير برنامج لتحفيز الموظفين على العمل من أجل تحقيق أهداف المنظمة ؛

مبدأ دمقرطة الإدارة: مشاركة جميع الموظفين في إدارة المنظمة ؛

مبدأ الكفاءة: تحقيق الأهداف المحددة في وقت قصير وبأقل خسارة للطاقة البشرية.

مبادئ نظام إدارة شؤون الموظفينيمكن تصنيفها بطريقتين:

- المبادئ التي تحدد متطلبات تشكيل نظام إدارة شؤون الموظفين ؛

- المبادئ التي تحدد اتجاه تطوير نظام إدارة شؤون الموظفين.

تشمل المبادئ الرئيسية التي تميز متطلبات تكوين أنظمة إدارة شؤون الموظفين ، على سبيل المثال:

شرطية وظائف إدارة الأفراد من خلال أهداف الإنتاج: يتم تشكيل وظائف إدارة شؤون الموظفين وتغييرها ليس بشكل تعسفي ، ولكن وفقًا لاحتياجات وأهداف الإنتاج ؛

الربحية: يفترض التنظيم الأكثر فاعلية لنظام إدارة شؤون الموظفين ، مما يقلل من حصة تكاليف الإدارة في إجمالي التكاليف لكل وحدة إنتاج ؛

التسلسل الهرمي: في أي أقسام رأسية من نظام إدارة شؤون الموظفين ، يجب ضمان التفاعل الهرمي بين مستويات الإدارة (الأقسام الهيكلية أو المديرين الفرديين) ؛

الاستقلالية: في أي أقسام أفقية ورأسية من نظام إدارة شؤون الموظفين ، ينبغي ضمان الاستقلالية العقلانية للأقسام الهيكلية أو المديرين الفرديين

الاتساق: يجب أن يكون التفاعل بين الروابط الهرمية عموديًا ، وكذلك بين الروابط المستقلة نسبيًا في النظام ، متوافقًا بشكل عام مع الأهداف الرئيسية للمنظمة ومتزامنًا في الوقت المناسب

الشفافية: يجب أن يتمتع نظام إدارة الموظفين بالوحدة المفاهيمية ، وأن يحتوي على مصطلح واحد يمكن الوصول إليه ، وما إلى ذلك.

المبادئ الرئيسية التي تحدد اتجاه تطوير نظام إدارة الموظفين هي ، على سبيل المثال:

التخصص: تقسيم العمل في نظام إدارة شؤون الموظفين (يتم تخصيص عمل المديرين والمتخصصين والموظفين) ؛ يتم تشكيل أقسام منفصلة ، متخصصة في أداء مجموعات الوظائف المتجانسة ؛

التوازي: ينطوي على التنفيذ المتزامن لقرارات الإدارة الفردية ، مما يساهم في كفاءة إدارة شؤون الموظفين ؛

القدرة على التكيف (المرونة): تعني قابلية نظام إدارة الموظفين للتكيف مع الأهداف المتغيرة لعنصر التحكم وظروف عمله ؛

الاستمرارية: تفترض أساسًا منهجيًا عامًا للعمل على تحسين نظام إدارة الموظفين على مختلف مستوياته ومن قبل متخصصين مختلفين ، تصميمهم القياسي ؛

الاستمرارية: عدم الانقطاعات في عمل موظفي نظام أو أقسام إدارة شؤون الموظفين ، مما يقلل من الوقت الذي يقضيه في المستندات ، ووقت تعطل الضوابط الفنية ، وما إلى ذلك ؛

الإيقاع: أداء نفس القدر من العمل على فترات منتظمة وانتظام تكرار وظائف إدارة شؤون الموظفين ، إلخ.

4. الأسس التنظيمية والإدارية لتشكيل نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة

نظام إدارة موظفي المؤسسة- آلية لإدارة تكوين وتطوير الطاقات الفعالة للموظفين في المؤسسة.

هيكل نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة:

أهداف وغايات إدارة موظفي المؤسسة

الوظائف والطرق

العمليات والتقنيات

المواضيع

موارد

· قرارات الإدارة.

الأسس التنظيمية والإدارية لتشكيل نظام إدارة موظفي المؤسسة.يتم تشكيل نظام إدارة الموظفين وتشغيله وتحديثه مع مراعاة مهمة وأهداف وقدرات وسياسة المؤسسة (بما في ذلك في مجال إدارة الموارد البشرية).

تكنولوجيا تشكيل نظام إدارة موظفي المؤسسة:

1. تحديد المهمة والأولويات المستهدفة لتطوير وعمل المؤسسة.

2. تحديد إمكانات المشروع واستراتيجية وسياسة تطويرها.

3. وضع نظام من الأهداف والاستراتيجيات لتطوير وعمل المؤسسة لفترة زمنية معينة.

4. تحديد الأهداف والغايات واستراتيجية الموظفين وسياسة شؤون الموظفين في المؤسسة.

5. تطوير نظام وظائف الموظفين والأساليب والعمليات والتقنيات وفقا لأهداف وغايات واستراتيجية وسياسة تطوير المؤسسة.

6. التخطيط والميزنة لأعمال الموظفين في المؤسسة.

7. تطوير وإضفاء الطابع الرسمي على نظام مؤشرات ومؤشرات ومعايير لفعالية وجودة أداء نظام إدارة شؤون الموظفين.

8. إضفاء الطابع الرسمي على عمليات الموظفين وعمل الأفراد في المؤسسة وتوثيقها وتنظيمها.

9. إطلاق نظام إدارة موظفي المؤسسة.

10. إدارة النظام.

11. التصحيح.

ضع في اعتبارك أحد الأساليب المتبعة لتشكيل نظام إدارة شؤون الموظفين ، مع مراعاة أنظمته الفرعية ووظائفه الرئيسية.

يتكون نظام إدارة شؤون الموظفين من خمسة أنظمة فرعية رئيسية: واحد - وظيفي (موظفون) وأربعة - داعم. في المقابل ، يتشكل هيكل الأنظمة الفرعية الداعمة من العناصر التالية: القانونية والإعلامية والاجتماعية والنفسية والمالية (الشكل 7).

أرز. 7 تكوين النظم الفرعية لنظام إدارة شؤون الموظفين

النظام الفرعي الوظيفي (الموظفون) لنظام إدارة شؤون الموظفينتم تصميمه من أجل الإدارة الفعالة للموارد البشرية للمنظمة ، مع مراعاة خلق ظروف عمل اجتماعية ونفسية ومريحة. المهام الرئيسية لهذا النظام الفرعي هي:

- المهمة الرئيسية هي الإدارة الفعالة للموظفين ؛

- المهمة الثانوية هي خلق ظروف مواتية لعمل الموظفين.

يتم تنفيذ هذه المهام من خلال الوظائف التالية (حيث تعتبر الوظيفة هي النوع الرئيسي للعمل الإداري):

1. وظيفة التخطيط والتنبؤ والتسويق لموظفي:

- تطوير استراتيجية إدارة شؤون الموظفين ؛

- تحليل الموارد البشرية.

- تحليل سوق العمل والتخطيط والتنبؤ بالحاجة إلى الموظفين.

- العلاقة مع المصادر الخارجية التي توفر موظفين للمشروع ، وتنظيم الإعلان ؛

- تقييم المرشحين للوظيفة الشاغرة.

- تخطيط الموظفين ، إلخ.

2 - وظيفة تعيين الموظفين والمحاسبة:

- تنظيم التوظيف واختيار الموظفين ؛

- تسجيل وحسابات استقبال وحركة وفصل الموظفين ؛

- دليل سياحي؛

- توفير فرص العمل ؛

- تنظيم الاستخدام الرشيد للأفراد ؛

- الدعم الكتابي لنظام إدارة شؤون الموظفين ، إلخ.

3 - وظيفة تحليل وتطوير نظام الأجور وحوافز العمل:

- تقنين وتعرفة عملية العمل ؛

- تطوير نظام الأجور ؛

- استخدام وسائل التشجيع الأخلاقي ؛

- إدارة تحفيز العمل ؛

- تطوير أشكال المشاركة في الأرباح ورأس المال ، إلخ.

4. وظيفة تطوير الموظفين:

- التكيف المهني والاجتماعي والنفسي للموظفين الجدد ؛

- التدريب الفني والاقتصادي ؛

- إعادة التدريب والتدريب المتقدم ؛

- التخطيط والتحكم في مهنة العمل ؛

- العمل مع احتياطي الموظفين ؛

- إجراءات الحركة المهنية لموظفي المنظمة ، إلخ.

5- وظيفة تقييم نشاط العمل:

- شهادة الموظفين ؛

- تحديد المعايير والقواعد ؛

- الإدارة بالأهداف ، إلخ.

النظام الفرعي القانوني لنظام إدارة شؤون الموظفينتم تصميمه لضمان الامتثال للإجراءات مدراء الموارد البشريةونظام الموظفين ككل لمتطلبات وشروط الإطار القانوني. يفترض النظام الفرعي القانوني تنفيذ الوظائف التالية:

- حل المسائل القانونية لعلاقات العمل ؛

- تنسيق الوثائق الإدارية للنشاط الاقتصادي.

- الاستشارات القانونية ، إلخ.

هناك مستويان من النظام الفرعي القانوني:

1. الدولة التي يكون فيها المشرع الرئيسي هو الولاية التي تمثلها الحكومة أو البرلمان والخدمات العامة المختلفة.

في هذا المستوى ، تشمل القوانين التشريعية الرئيسية ما يلي:

دستور الاتحاد الروسي.

القانون المدني للاتحاد الروسي. الجزء الأول والثاني.

بشأن الاتفاقات والاتفاقيات الجماعية. قانون RF بصيغته المعدلة بالقانون الاتحادي الصادر في 24 ديسمبر 1995 رقم. رقم 171 - منطقة حرة.

حول دعم الدولة للشركات الصغيرة في الاتحاد الروسي: القانون الاتحاديبتاريخ 14 يونيو 1995 رقم 88 - منطقة حرة.

بشأن إجراءات حل نزاعات العمل الجماعية. القانون الاتحادي المؤرخ 23 نوفمبر 1995 رقم. رقم 175 - منطقة حرة.

حول النقابات وحقوقها وضمانات نشاطها. القانون الاتحادي الصادر في 12 يناير 1996 رقم. رقم 458.

اللائحة الخاصة بخدمة تسوية منازعات العمل الجماعية: تمت الموافقة عليها بموجب مرسوم حكومة الاتحاد الروسي المؤرخ 15 أبريل 996. رقم 468.

حول أساسيات خدمة الدولة في الاتحاد الروسي. القانون الاتحادي الصادر في 31 يوليو 1995 رقم. رقم 119 - منطقة حرة.

2. مستوى المؤسسة فيه أساس قانونييتم تشكيلها من قبل إدارة (أو فريق) المنظمة وفقًا للإطار التنظيمي للدولة.

تتضمن هذه الأنواع من المستندات بشكل أساسي ما يلي:

ميثاق شركة مساهمة(لوائح الشركة) ؛

لوائح العمل الداخلية ؛

اتفاق جماعي بين التجمع العمالي وصاحب العمل الذي تمثله إدارة المنظمة ؛

الاتفاقات بشأن مختلف القضايا الاجتماعية وعلاقات العمل ؛

اللوائح المتعلقة بالتقسيمات الهيكلية للمنظمة ؛

التعليمات التنظيمية والمنهجية ؛

تعليمات الوظيفةموظفو الإدارة والمتخصصون والموظفون العاديون لموظفي إدارة المنظمة ، تم تجميعهم على أساس التعرفة وخصائص التأهيل لموظفي خدمات الموظفين.

نظام المعلومات الفرعي لنظام إدارة شؤون الموظفينتم تصميمه لجمع وتنظيم وتحليل المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات إدارة شؤون الموظفين ، ويتم توفيرها من خلال مجموعة الوظائف التالية:

- حفظ السجلات وإحصاءات الموظفين ؛

- المعلومات والدعم الفني لنظام إدارة شؤون الموظفين ؛

- تزويد العاملين بالمعلومات العلمية والتقنية ؛

- تنظيم أنشطة براءات الاختراع والترخيص ؛

- ضمان عمل الجسم وسائل الإعلام الجماهيريةالمنظمات ، إلخ.

النظام الفرعي الاجتماعي والنفسي لنظام إدارة شؤون الموظفينتم تصميمه لدعم وظائف الإدارة في المجالات التالية:

- تحليل وتنظيم العلاقات الجماعية والشخصية ؛

- تحليل وتنظيم علاقات الإدارة ؛

- إدارة النزاعات والضغوط الصناعية والاجتماعية ؛

- التشخيص الاجتماعي والنفسي ؛

- تنظيم القواعد الأخلاقية للعلاقات ؛

- إدارة التفاعل مع النقابات العمالية ؛

- إدارة بيئة العمل والفيزيولوجيا النفسية للعمل ، إلخ.

النظام الفرعي المالي لنظام إدارة شؤون الموظفينيتضمن إيجاد أموال لحل مشاكل إدارة شؤون الموظفين. يؤدي هذا النظام الفرعي الوظائف التالية:

- تحديد مصدر التمويل ؛

- تحسين التكلفة في مجال إدارة شؤون الموظفين ؛

- التحليل المالي لهيكل الإدارة الحالي وتصحيحه ، إلخ.

هناك علاقة وثيقة وترابط بين جميع عناصر النظم الفرعية للإدارة ، سواء الوظيفية (الموظفون) أو الداعمة.

تتخلل الأنظمة الفرعية الداعمة حرفياً جميع عناصر المكون الوظيفي (الموظفون). يتوافق النظام الفرعي الوظيفي (الموظفون) لإدارة شؤون الموظفين مع النظام القانوني بسبب استخدام نظام من اللوائح داخل المنظمة ؛ من المالية - من خلال نظام المعايير الاقتصادية الذي يعكس مساهمة الدعم الوظيفي في رفاهية المنظمة ؛ بالمعلومات - من خلال تكنولوجيا المعلوماتتستخدم في إدارة شؤون الموظفين. من الناحية الاجتماعية والنفسية من خلال نظام الإجراءات الاجتماعية والنفسية الهادفة حل فعالالمهام في مجال إدارة شؤون الموظفين.

في الوقت الحالي ، تعتمد نتائج عمل نظام إدارة المنظمة بشكل مباشر على فعالية عنصر الموظفين. في هذا الصدد ، تكتسب المعرفة بالسمات المحددة لنظام إدارة شؤون الموظفين ومكانته ودوره في نظام الإدارة العام للمنظمة أهمية أساسية.

العلاقات السببية للعوامل التي تحدد سلفا تطوير ناجحإدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. تشمل عوامل نجاح تطوير إدارة شؤون الموظفين ونظام إدارة الموظفين ما يلي:

· مستوى المؤهلات والكفاءة المهنية والكفاءة لموضوعات إدارة شؤون الموظفين.

· ثقافة الإدارة وثقافة الشركات.

· مثال رائع من الفن نظام معلوماتالمؤسسات ؛

توفير الموارد لعمليات الموظفين ، إلخ.

التوظيف في خدمات إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات الروسية الحديثة.إن أحد محددات الفعالية والكفاءة ، ونتيجة لذلك ، نجاح تطوير إدارة شؤون الموظفين هو العامل البشري ، أي الاحتراف والكفاءة لموضوعات إدارة شؤون الموظفين.

تشمل موضوعات إدارة شؤون الموظفين جميع الأشخاص الذين لديهم الحقوق والواجبات والسلطات الواجب اتخاذها قرارات الإدارة، بما في ذلك في الموارد البشرية... وتشمل هذه:

متخصصو الموارد البشرية

· المتخصصون في المؤسسة الذين يتعاملون مع قضايا إدارة شؤون الموظفين.

· مديرو الخط.

· الإدارة العليا للمشروع.

· إدارة المشروع.

· متخصصون في الاستشارات والتوظيف وشركات التأجير والاستعانة بمصادر خارجية.

· أصحاب المنشأة.

يلعب متخصصو الموارد البشرية أحد الأدوار الرئيسية في إدارة الموارد البشرية. في الوقت نفسه ، عند تقديم خدمات الموظفين بأخصائيين مؤهلين تأهيلا عاليا ، تواجه الشركات أنواعًا مختلفة من المشاكل الناجمة عن تأثير العوامل الذاتية والموضوعية.

مشاكل تدريب الأفراد في إدارة شؤون الموظفين في روسيا الحديثة.منذ أكثر من مائة عام ، خلال الثورة الصناعية ، بدأ تشكيل الإدارة كعلم مع ظهور علم إدارة شؤون الموظفين. في ذلك الوقت ، لم تكن إدارة شؤون الموظفين وإدارة المنظمة مختلفة. تطورت نظرية الإدارة ، لكن جميع المشكلات الرئيسية لعلوم الإدارة كانت مرتبطة في المقام الأول بإدارة شؤون الموظفين. بمعنى آخر ، كانت نظرية وممارسة إدارة شؤون الموظفين بداية الإدارة كعلم وأساسها الآن. في الوقت الحاضر ، يتم تشكيل علم "إدارة شؤون الموظفين" (العمل مع الناس ومع الفرق) بنشاط عند تقاطع: نظرية وتنظيم الإدارة ، وعلم النفس ، وعلم الاجتماع ، وإدارة الصراع ، والإحصاءات ، والأخلاق التطبيقية. اقتصاديات الإنتاج والعمل والإدارة ؛ قانون العمل والعلوم السياسية وعدد من المجالات العلمية الأخرى. وقف علم وممارسة إدارة شؤون الموظفين بحزم على أقدامهم وأعلنوا أنفسهم كتوجيه مستقل.

في روسيا ، بدأ العمل العملي في هذا الاتجاه في عام 1993 ، عندما اعتمدت حكومة الاتحاد الروسي المرسوم المؤرخ 04.11.1993 N 1137 "بشأن تنظيم العمل في مجال تدريب الموظفين من أجل اقتصاد السوق" ، والذي حدد مهمتين رئيسيتين : أولاً ، إنشاء خدمة موحدة لإدارة الموظفين (PMS) بدلاً من الخدمات المتفرقة التي تتكون من OTiZs ، OK ، أقسام تدريب الموظفين ، إلخ ؛ ثانياً ، لبدء تدريب المتخصصين في إدارة شؤون الموظفين.

تم تشكيل مجتمع غير رسمي من العلماء والممارسين الذين يجرون أبحاثًا في روسيا ويحققون إنجازات علم إدارة الأفراد حتى قبل ذلك. هناك ما لا يقل عن ثلاث مدارس علمية معروفة في البلاد: GUU ، RAGS تحت رئاسة الاتحاد الروسي ، REA سميت باسم G.V. Plekhanov. أدت أنشطتهم إلى إنشاء موسوعة لإدارة شؤون الموظفين ، مما سمح لجميع العلماء والمتخصصين بالتحدث بنفس اللغة التي يفهمها الجميع.

كنوع من نشاط الإدارة ، يتم التعرف على إدارة شؤون الموظفين وطلبها من قبل أرباب العمل. يتضح هذا من خلال حقيقة أن المتخصصين في إدارة شؤون الموظفين كانوا من بين العشرة الأوائل الأكثر طلبًا في سوق العمل لعدد من السنوات ، وأن رواتبهم ، على الرغم من الأزمة ، تتزايد باستمرار: 2008 - من 18.0 إلى 50.0 ألف روبل ، 2009 - من 20.0 إلى 80.0 ألف روبل.

على مدار العشرين عامًا الماضية ، تم إنشاء البنية التحتية اللازمة في روسيا لتدريب المتخصصين في إدارة شؤون الموظفين. تقوم أكثر من 150 جامعة حاليًا بتدريب المتخصصين في إدارة شؤون الموظفين (يبلغ عدد الطلاب 50000 طالب). وقد تخرج بالفعل حوالي 15000 من هؤلاء المتخصصين. وقدرت بالفعل الحاجة إليهم بما لا يقل عن 500 ألف شخص. احتفل القسم الأول لإدارة شؤون الموظفين في روسيا ، الذي تم تنظيمه في جامعة الولاية للإدارة ، بالذكرى العشرين لتأسيسه هذا العام ، في الأكاديمية الاقتصادية الروسية. GV Plekhanov - 18 ، يوجد الآن أكثر من 130 قسمًا من هذا القبيل.

بالإضافة إلى ذلك ، خلال الفترة قيد الاستعراض ، المجلات المهنية والعلمية والتعليمية و الأدب المنهجي، يتم تدريب المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا في الدراسات العليا والدكتوراه ، تم تشكيل المدارس العلمية.

موظفو قسم إدارة الموارد البشرية بالأكاديمية الاقتصادية الروسية حصل GV Plekhanov في عام 2005 على جائزة RF الحكومية في مجال التعليم لتطوير مجموعة من المؤلفات التعليمية والمنهجية لتخصص "إدارة شؤون الموظفين" في تخصص "اقتصاديات العمل".

في عام 2002 ، تم إنشاء جمعية في روسيا - الاتحاد الوطني لموظفي شؤون الموظفين ، وهو عضو في الرابطة الأوروبية لإدارة شؤون الموظفين. بمشاركة كبار العلماء والممارسين في مجال إدارة شؤون الموظفين ، قام الاتحاد الوطني لإدارة شؤون الموظفين بتطوير واعتماد معايير للنشاط المهني في مجال إدارة شؤون الموظفين ، وهي موحدة في جميع أنحاء روسيا ، بما يتوافق مع المتطلبات الدولية لمتخصصي الموظفين خدمات (خدمات إدارة شؤون الموظفين) للمنظمات وتحديد الكفاءات المهنية اللازمة المتخصصين ذوي الصلة. يمثل رسميا الاتحاد الروسيمع الرابطة الأوروبية لإدارة الموارد البشرية (EAPM) منذ عام 2006.

ولكن ، على الرغم من العمل المنجز ، في الوقت الحالي فقط 10-11 ٪ من المنظمات لديها خدمات إدارة شؤون الموظفين التي تلبي المتطلبات الحديثة ، هناك نقص حاد في المتخصصين المتخصصين في هذه الخدمات (على سبيل المثال ، في RAO Russian Railways ، 10 ٪ فقط من المتخصصين الحصول على تعليم أساسي). اليوم ، توظف هذه الخدمات المعلمين وعلماء اللغة والمهندسين ، أو في أفضل الأحوال علماء النفس وعلماء الاجتماع والمحامين. تحتاج المنظمات الحديثة ، بالإضافة إلى مديري الموارد البشرية ، بالفعل إلى "قفصهم": للكفاءات والفوائد ، والتدريب والتطوير ، وتحليلات العمل ، وما إلى ذلك ، أي وراء كلمة "الموارد البشرية" ، هناك تخصصات مختلفة تمامًا تتطلب تعليمًا مختلفًا و الكفاءات.

من الدروس المستفادة من الأزمة التي بدأت في عام 2008 أن خدمات الموارد البشرية لم تكن جاهزة للعمل في هذه الظروف. تم إعداد خطط الأزمات من قبل عدد قليل فقط من المنظمات ، وقد نصت بشكل أساسي على تخفيض عدد الموظفين بنحو 30٪. الغالبية العظمى من رؤساء المنظمات من مختلف أشكال الملكية ، الذين قاموا بالكلمات بالترويج لشعار "الكوادر يقررون كل شيء" ، ذهبوا عمليًا إلى إلغاء خدمات UP وتقليل العدد.

إدارة شؤون الموظفين هي نوع مستقل من أنشطة الخدمة التي تهدف إلى تطوير رأس المال البشري والإمكانات المهنية والشخصية للموظفين. يستلزم تفرد موضوع النشاط تكوين كفاءات اجتماعية محددة وصفات شخصية لدى الخريجين جنبًا إلى جنب مع المعرفة الإدارية.

بالنظر إلى ما سبق ، ليس من الممكن ، في رأينا ، ضمان اكتساب الكفاءات المطلوبة والمبادئ التوجيهية التحفيزية ذات الصلة من قبل المتخصصين الشباب في مجالات أخرى.

وفي هذا الصدد ، فإن عدم وجود توجه مستقل للتدريب العالي التعليم المهنييمكن أن تؤدي "إدارة الموارد البشرية" إلى:

لتدمير النظام القائم بالفعل لتدريب المتخصصين في مجال إدارة شؤون الموظفين ، وفقدان المدارس العلمية العاملة في هذا الاتجاه ؛

الحاجة إلى تخصيص أموال إضافية (بما في ذلك من ميزانية الاتحاد أو الفيدرالية) لإعادة التدريب المهني للمتخصصين "غير الأساسيين" العاملين في قسم إدارة شؤون الموظفين ؛

لزيادة الفترة التكيف المهنيالمهنيين الشباب في الوكالات والمنظمات الحكومية اقتصاد وطني;

استبعاد إمكانية العمل الهادف لتثقيفهم في عملية تعليم القيم الأخلاقية العالية وتكوين المواقف الأخلاقية المناسبة ؛

لتقليل القدرة التنافسية لخريجي الجامعات.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن إنهاء التدريب الموجه للمتخصصين في مجال إدارة شؤون الموظفين يخلق خطر الحد من كفاءة أنشطة هيئات الدولة والمنظمات الأخرى ، فضلاً عن فعالية النشاط العمالي لموظفيها ، وهو أمر مهم بشكل خاص في سياق بناء اقتصاد "جديد".

بسبب النقص في الأموال المخصصة لتدريب الموظفين في إطار أوامر الدولة والبلديات ، ستظهر هذه المخاطر ، أولاً وقبل كل شيء ، في هيئات الدولة والبلديات.

في الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى أن أهمية التوظيف من الوحدات التي توفر إدارة شؤون الموظفين في الدولة و خدمة البلدية، في القطاع الحقيقي للاقتصاد ينمو باستمرار ، بما في ذلك فيما يتعلق بالعمل مع احتياطي الموظفين نيابة عن رئيس الاتحاد الروسي ، وكذلك تنفيذ الخطة الوطنية لمكافحة الفساد ، وتنفيذ البرنامج لإصلاح وتطوير الخدمة المدنية.

وتجدر الإشارة إلى أن متخصص إدارة شؤون الموظفين لديه مكان عمل محدد - خدمة إدارة شؤون الموظفين (إدارة شؤون الموظفين ، والخدمة المدنية وإدارة شؤون الموظفين ، وأسماء أخرى). إنه أمر لا بد منه لأي منظمة. يرافق الموظف طوال فترة حياته العملية ، ويقوم بما يلي: التوظيف ، والاختيار والقبول ، والاختيار ، وتقييم الأعمال وإصدار الشهادات ، والتنشئة الاجتماعية ، والتوجيه المهني ، وتكييف العمل ، وتنظيم العمل ، والإدارة التنمية الاجتماعية، وتنظيم التدريب ، وإدارة الأعمال المهنية والخدمات والتقدم المهني ، وإدارة احتياطي الموظفين ، وتسريح الموظفين. يتطلب حل مثل هذه المشكلات المعقدة معرفة تقع عند تقاطع عدد من المجالات ، كما هو موضح أعلاه.

وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن إدارة شؤون الموظفين كنوع من النشاط المهني هي الأكثر ديناميكية لأنواع الأنشطة التي ظهرت في النصف الثاني من القرن العشرين ، وستنمو كمية المعرفة المطلوبة لتدريب المتخصصين بوتيرة أسرع بكثير دمج إنجازات العديد من العلوم عن الإنسان وقدراته وشروط تنفيذها. لا يمكن قول الشيء نفسه عن المعايير التي يُقترح فيها تضمين تدريب المتخصصين في إدارة شؤون الموظفين.

كما أظهرت تجربة عدد من البلدان ، ولا سيما ألمانيا ، فإن موظفي خدمة إدارة شؤون الموظفين يتحدثون لغة خاصة ، وأحيانًا تكون مفهومة لهم فقط. يعد ذلك ضروريًا عندما تتواصل خدمات إدارة شؤون الموظفين في المنظمات المختلفة مع بعضها البعض من وجهة نظر مراعاة العوامل النفسية والاجتماعية عند نقل الموظفين من منظمة إلى منظمة أو داخلها. موظفو خدمة إدارة شؤون الموظفين هم ثقافة فرعية خاصة للمديرين بمهام مختلفة عن هؤلاء اعضاء الادارةأي قسم في المنظمة ، وتزويدهم بالموظفين اللازمين.

إن القدرة التنافسية لأي مجتمع في عصر "اقتصاد المعرفة" يتحدد بالفعل بمستوى ثقافة إدارة حاملي الذكاء والمهنيين. اليوم يتم تمثيل هذا المستوى من الثقافة في روسيا في ممارسة عمل الأفراد - مستواه البدائي. يتطلب الموظفون والإمكانيات المهنية للبلد والمنظمات إدارة محترفة. يجب أن يتم ذلك من قبل متخصصي الموارد البشرية. في المنافسة الدولية على الإمكانات المهنية ، وجدت روسيا نفسها بالفعل في دور مورِّد للأدمغة فقط. إن القضاء على البنية التحتية التعليمية المحلية التي تم إنشاؤها لتدريب مديري المهنيين لا يكاد يتوافق مع مهام التحديث والتنمية الاجتماعية في روسيا.

5. الأفراد - التقنيات والابتكارات في إدارة شؤون الموظفين الحديثة

تقنية -مجموعة من الأعمال والعمليات والإجراءات التي يتم تنفيذها بشكل هادف بترتيب وتسلسل معين بالإضافة إلى مجموعة من المبادئ والأساليب والوسائل التقنية لتنفيذها.

الموظفون - التقنيات - مجموعة من المبادئ والأساليب والوسائل التقنية والتكنولوجية والمنهجية لإدارة شؤون الموظفين.

ابتكار الموارد البشريةهي نوع من الابتكارات التي تم تطويرها وتنفيذها في مجال إدارة الموارد البشرية والموارد البشرية.

الغرض من إدخال ابتكارات الموظفين هو الاستخدام الأكثر اكتمالا وفعالية للإمكانيات الابتكارية للفرد أو المنظمة أو المجتمع.

يمكن تصنيف ابتكار الموظفين وفقًا للأسس (الخصائص) التالية:

· نوع عمل الأفراد.

· موضوع الإدارة المبتكرة في قطاع الموظفين.

· طرق إدارة شؤون الموظفين.

· مراحل مشاركة القوى العاملة في العملية التنظيمية والإنتاجية.

· تكنولوجيا المعلومات؛

· ركز؛

· تأثيرات؛

· مقياس؛

الوقت ، إلخ.

تصديق واعتماد نظام إدارة موظفي الإنتاج الداخلي للامتثال لمعايير الجودة الدولية والروسية. من أجل تحسين كفاءة عمل موظفي الشركة ، وكذلك لتشكيل وتطوير فريق تكيفي ومتحمس للغاية وعالي الإنتاجية ، تخضع أنظمة إدارة شؤون الموظفين لشهادة وشهادة للامتثال لمعايير الجودة الدولية والروسية.