U skladu s Međunarodnom klasifikacijom troškova rada, koju preporučuje Međunarodna organizacija rada (ILO), pokazatelji koji karakteriziraju ovu vrstu troškova poduzeća podijeljeni su u 10 skupina:

• 1) plaćanje odrađenih sati;
• 2) plaćanje neradnog vremena;
• 3) jednokratne poticajne isplate;
• 4) plaćanje hrane, stanovanja, goriva, uključeno u plaću;
• 5) troškovi stambenog zbrinjavanja zaposlenika;
• 6) izdatke za socijalnu zaštitu zaposlenih;
• 7) troškovi stručnog osposobljavanja;
• 8) troškovi kulturnih i društvenih usluga;
• 9) porezi i naknade u svezi s korištenjem rada;
• 10) rashodi koji nisu pripisani drugim klasifikacijskim skupinama.

Ova klasifikacija se koristi za Statistička analiza i računovodstvo, ali niti jedna od ovih skupina ne uključuje troškove povezane s formiranjem organizacijskih, ekonomskih i socio-psiholoških uvjeta pod kojima poduzeće ostvaruje koristi u obliku većih prinosa. Prije svega, govorimo o sustavu upravljanja osobljem.

Troškovi osoblja su sve vrste troškova poduzeća povezanih s formiranjem, korištenjem i razvojem njegovih ljudskih resursa, uključujući ne samo eksplicitne troškove organizacije, već i one koji nastaju u vezi s provedbom funkcija upravljanja osobljem. Ovakvim pristupom analiza omogućuje točniju procjenu stvarnih troškova povezanih s korištenjem radne snage u specifičnom organizacijskom okruženju.

Naime, troškovi osoblja sastoje se od troškova ispunjenja nepromjenjivih (plaće, zdravlje i sigurnost, socijalna jamstva i sl.), kao i dobrovoljne obveze poslodavca prema zaposlenicima – dodatne ekonomske koristi i beneficije, pravedna procjena doprinosa , karijera, stručno usavršavanje, podrška za samostalno učenje, mogućnost stjecanja drugog zvanja u trening centar i poboljšanje zdravlja u ambulanti i sl.

Prema istraživanju “ AXES Monitor. 2007. "najveći udio HR- troškovi su u financijskom sektoru, a najmanji - u proizvodnji (slika 4.1). Za usporedbu - u SAD-u HR- troškovi proizvodnje čine 25%, au financijskom sektoru - 43% prihoda (podaci iz izvješća Upravljanje ljudskim kapitalom: perspektiva financijskog direktora, CFO Research Services & Mercer HR Consulting, 2003).

Riža. 4.1.

Za obavljanje analitičkog rada na analizi, procjeni i planiranju troškova osoblja potrebno ih je razdvojiti prema različitim klasifikacijskim kriterijima (tablica 4.1).

Klasifikacija troškova po fazama procesa reprodukcije osoblja dijeli ih na:

• troškovi formiranja osoblja- troškovi vezani uz zapošljavanje vanjske radne snage, razvoj vlastitih radnika, prilagodbu, početnu obuku, unutarorganizacijsku preraspodjelu, otpuštanje radnika;
• troškovi osoblja- troškovi naknada i naknada za rad, poticajne isplate, naknade za korištenje osoblja preko normiranog vremena, u odstupanju od normalnih radnih uvjeta, pri radu po nestandardnom rasporedu, troškovi vezani uz održavanje radne sposobnosti osoblja (medicinski skrb, poboljšanje zdravlja, prevencija morbiditeta), za socijalnu zaštitu i socijalno osiguranje itd.;
• troškovi razvoja osoblja- troškovi provođenja postupaka ocjenjivanja, obuka kadrovske pričuve, unutarorganizacijska preseljenja, mjere prilagodbe, razvoj

Klasifikacija troškova osoblja

obuka za učenje, korporativni programi povećanje uključenosti i lojalnosti osoblja itd.

Grupiranje troškova prema namjeni, uključujući i za stjecanje radne snage, naknade i materijalne naknade, osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje zaposlenika, osposobljavanje kadrovske pričuve, socijalne programe, poboljšanje uvjeta rada i sl., potrebno je za točno utvrđivanje izvora financiranja i oblika proračun troškova osoblja organizacije ... Ovisno o zadacima s kojima se poduzeće susreće i tekućim kadrovska politika programi, planovi se izrađuju kadrovski rad na određeno vrijeme (za godinu dana, 3-5 godina), stoga je od iznimne važnosti odrediti popis aktivnosti i njihov prioritet u smislu usklađenosti s sadašnjim i budućim organizacijskim ciljevima. Dakle, proračun programa osposobljavanja kadrovske pričuve velike tvrtke može uključivati ​​čitav niz aktivnosti - od osposobljavanja i stažiranja u inozemstvu do psihološke podrške tijekom razdoblja prilagodbe kada je imenovan za nova pozicija; u malim organizacijama u pravilu su ograničeni na obuku vodstva i rotaciju.

Klasifikacija troškova prema izvori financiranja jer je organizacija od velike važnosti. Raspodjela troškova osoblja po cijeni moguće samo iz ograničenog niza razloga - to su osnovne i dodatne plaće, sve vrste naknada, putni troškovi, troškovi obuke i stručnog usavršavanja. Ti se troškovi vraćaju poduzeću nakon prodaje proizvoda. Dobit može biti izvor nesustavnih isplata bonusa (na primjer, na temelju uspješnosti tvrtke za godinu dana), korporativni događaji, kulturno-zabavni programi itd. Ne zaboravi to izvanproračunska sredstva također se mogu privući u ove svrhe i državni programi potpore zapošljavanju na teret državnog proračuna osigurati sufinanciranje prekvalifikacije zaposlenika.

Obveznom provedbom od strane poslodavca u skladu s ruskim radnim zakonodavstvom do obvezni troškovi uključuju: plaćanje za odrađene sate ili količinu obavljenog posla; troškovi plaćanja doprinosa za osiguranje u socijalne fondove; otpremnine za otpuštene radnike, isplata za neradno vrijeme (godišnji odmor, bolovanje); razne vrste dodatnih plaćanja i naknada povezanih s privlačenjem zaposlenika na prekovremeni rad, uključujući vikende i Praznici ili navečer i noću; osiguravanje radnika zaštitnom opremom pri obavljanju opasnih ili štetan rad. Dodatni troškovi- to su isplate bonusa, materijalne pomoći za godišnji odmor, trinaeste plaće, naknade za troškove prehrane, medicinske usluge, plaćanja za obuku zaposlenika, organizaciju slobodnog vremena, zabavu itd. Ove vrste troškova mogu se pripisati manifestacijama dobre volje sa strane poslodavca.

U odnosu na procese upravljanja ljudskim kapitalom

dodijeliti troškovi reprodukcije i ulaganja: prva su usmjerena na održavanje profesionalne i kvalifikacijske razine zaposlenika, očuvanje zdravlja, ali u isto vrijeme ne povećavaju vrijednost njegovog ljudskog kapitala i periodični troškovi potonji osiguravaju povećanje kvalitete i, posljedično, vrijednosti resursa "radne snage". Ulaganje u ljudski kapital je dugoročno ulaganje u obuku i razvoj zaposlenika koje zahtijeva povrat u vidu veće produktivnosti rada, doprinosa konkurentnosti organizacije primjenom najboljih praksi i tehnika rada, inovativnosti i lojalnosti.

Troškovna učinkovitost osoblja odlučan stupanj njihovog utjecaja na učinkovitost organizacija, odjel, radno mjesto. Ako troškovi ne daju pozitivan učinak, potrebno ih je smanjiti ili zamijeniti drugim vrstama troškova. Na primjer, ako radno mjesto manje od standardnog kapaciteta, dodatna obuka zaposlenika neće imati utjecaja na rješavanje ovog problema.

Troškovi povezani s provedbom upravljačkih funkcija, vrlo su impresivni, stoga treba pažljivo proučiti mogućnosti njihove optimizacije. U tu svrhu mnoga poduzeća trenutno smanjuju broj razina upravljanja, eliminiraju mjesta zamjenika upravitelja, proširuju odjele i proširuju opseg delegiranja upravljačkih funkcija, kao i prebacuju niz administrativnih procesa na outsourcing (računovodstvo plaća, osoblje zapisi itd.) ...

Upravljanje troškovima osoblja može smanjiti financijske gubitke. Organizacija mora ne samo dizajnirati sustav i podsustave, već ih i kontrolirati. O tome će biti riječi u materijalu.

Iz članka ćete naučiti:

Analiza troškova osoblja: Opće informacije

U današnjoj ekonomiji, postignuće visoke rezultate djelatnost je povezana s učinkovitošću korištenja potencijala čiju osnovu predstavljaju upravo ekonomski resursi, uključujući rad. Njihovu važnost ne treba podcjenjivati, jer bez njih je nemoguće normalno funkcioniranje organizacije. Istodobno je potrebno poboljšati sustav upravljanja troškovima osoblja, eliminirajući nedostatke utvrđene tijekom analize.

Osoblje je glavni nositelj ljudskog kapitala i intelektualnog potencijala, kao i ključni resurs za profitabilnost i brzi razvoj organizacije. S tim u vezi, sve je veća potreba opravdavanja racionalnosti troškova osoblja, koji su osmišljeni tako da utječu na potencijal profitabilnosti ne samo samog zaposlenika, već i poduzeća kako bi se održala konkurentnost.

Troškovi osoblja dobivaju isključivo ekonomski smisao, stoga ih treba smatrati glavnim elementom procesa ulaganja usmjerenog na formiranje ljudskog kapitala. Također se smatra glavnom nematerijalnom imovinom organizacije, bez koje funkcioniranje i postignuće skupa ciljeve.

Unatoč činjenici da pojam "troškovi za osoblje organizacije" već dugo nije novi ekonomski pojam, u pravnoj dokumentaciji još uvijek nema jednoznačnog tumačenja. Ako pogledate rusku ekonomsku literaturu, primijetit ćete da se "troškovi", "troškovi", "troškovi" tumače kao sinonimi.

Ne mogu se svi troškovi priznati kao troškovi u skladu sa zahtjevima Poreznog zakona. Zakonski su određeni samo oni rashodi koji idu na formiranje oporezive osnovice dobiti.

Upravljanje troškovima osoblja smatra se kontroverznim u većini organizacija, tako da danas postoji mnogo teorijskih i praktičnih aspekata. Samo organizacija strateško upravljanje u praksi to nije dovoljno učinkovita vježba. To je zbog činjenice da postoji niz problema koji odvraćaju.

Uobičajene pogreške u upravljanju troškovima osoblja

Mnoge organizacije ne mogu ispravno izgraditi sustav jer čine uobičajene pogreške koje sprječavaju da se teorija provede u praksi. Provodeći analizu troškova osoblja, izgrađujući sustav, potrebno je izbjeći niz pogrešaka.

Prilikom izgradnje sustava uzmite u obzir sljedeće:

• nemoguće je identificirati pojmove "upravljanje osobljem" i "upravljanje troškovima zaposlenika", budući da se u praksi upravljanje troškovima ne može smatrati glavnom funkcijom upravljanja;
• zanemarivanje i podcjenjivanje specifičnosti troškova, izraženih u njihovom razmatranju kao dio ukupnih troškova proizvodnje, kao i prodaje proizvoda, usluga, radova, krajnje je pogrešno;

• sastav troškova zaposlenika u statističkom izvješćivanju trebao bi biti ograničen na troškove rada, socijalne naknade;

• proračun troškova osoblja treba smatrati zasebnim reguliranim procesom, za koji je odgovornost dodijeljena strukturnoj jedinici;

• financiranje osposobljavanja treba biti uključeno u opći sustav, uz strogo vođenje evidencije o kretanju sredstava.

Ako se u organizaciji dogodi suprotno, a menadžment ne vodi evidenciju, dolazi do neželjenih troškova koji negativno utječu na dobrobit tvrtke. Upravljanje troškovima osoblja je postupak koji se mora pridržavati ovlaštenih osoba koje izvješćuju rukovoditelja. Kada strukturni odjeli i neposredni rukovoditelji nisu spremni za obavljanje osnovnih funkcija, problemi u poduzeću se ne mogu izbjeći.

Možda će vas zanimati:

Procjena troškova osoblja: što treba uzeti u obzir pri analizi i izgradnji sustava

Upravljanje troškovima osoblja bit će učinkovito ako je sustav podijeljen na više podsustava, a za svaki od njih preporuča se voditi zasebnu dokumentaciju, a ne provoditi pojedinačne izračune. Profesor A.Ya. Kibanov je razvio optimalnu strukturu podsustava koja se aktivno koristi u mnogim organizacijama.

Svaki od podsustava upravljanja troškovima osoblja obavlja određene funkcije koje zahtijevaju financijska ulaganja. Što je sustav bolje otklonjen, organizacija trpi manje gubitaka. Treba napomenuti da globalna ekonomija na podsustavima ne može dovesti do prosperiteta organizacije, jer će negativno utjecati na sve procese unutar poduzeća.

Troškove ne treba smatrati ciljem, oni se izvode samo za postizanje željenog rezultata. Svako poduzeće mora planirati održavanje troškova razmjernim prihodima. Nema potrebe da se tome posvetite više nego što si organizacija može priuštiti. Troškovi moraju biti znanstveno opravdani. Istodobno, periodična analiza troškova osoblja i razred rezultate.

Prema profesoru A.Ya. Kibanova za predviđenu svrhu, procjena troškova osoblja može se provesti u sljedećim područjima:

1. stjecanje radnika;
2. plaće i druge materijalne koristi;
3. razvoj osoblja;
4. osposobljavanje, prekvalifikacija i usavršavanje osoblja;
5. poboljšanje društvenih i kućanskih namjena;
6. socijalne zaštite zaposlenici i njihovo osiguranje;
7. poboljšanje uvjeta rada u skladu s utvrđenim zahtjevima;
8. pravodobna medicinska njega.

Upravljanje troškovima osoblja postaje sve važnija strateška funkcija, što je izravno povezano s činjenicom da se u suvremenom gospodarstvu intelektualno i radni potencijal... On je taj koji dugoročno pridonosi isplativosti subjekta. Iracionalno je razmatrati samo kratkoročne koristi.

Na temelju toga svaka organizacija, izgrađujući sustav upravljanja troškovima osoblja, mora kontrolirati, uzeti u obzir, analizirati, planirati sve troškove. Ali potrebno je usporediti korespondenciju troškova s ​​predviđenim namjenama.

Sukladno tome, upravljanje troškovima osoblja uključuje složena analiza svih sustava i podsustava. Ako se utvrde neracionalni rashodi, potrebno je izvršiti prilagodbe. To je jedini način da se dobije ekonomska korist, ali ne i šteta razvoju organizacije u cjelini.

Prilikom utvrđivanja troškova organizacije za upravljanje osobljem, važno je razumjeti da su univerzalna pravila, metode i procedure strogo opisane u ekonomskoj literaturi ili sadržane propisi, ne Ovo je uvijek kreativan proces, budući da je svaka organizacija jedinstvena i neponovljiva, što znači da sustavi unutarorganizacijskih kalkulacija ne mogu biti isti za sve organizacije.

To se također odnosi na kadrovske službe ruskih organizacija, čija je uloga u pravilu povezana s provedbom operativnih zadaća. To je zbog niza okolnosti:

• ? mali broj organizacija koristi pristupe strateškog planiranja;
• ? odsutan specijalizirane usluge i sustavni pristup upravljanju osobljem;
• ? u većini slučajeva postoje odjeli koji obavljaju uske funkcije i nisu povezani jednom svrhom (odjel kadrova, odjel rada i plaća, odjel računovodstva, odjel za obuku kadrova);
• ? mali je broj stručnjaka za upravljanje kadrovima sa specijaliziranim obrazovanjem i dovoljnim radnim iskustvom.

Troškovi osoblja povezani su s provedbom osnovnih funkcija upravljanja osobljem.

Provedba ovih funkcija odvija se u okviru određenih financijskih mogućnosti i ograničenja organizacije povezanih s troškovima njezinih gospodarskih aktivnosti.

Određivanje troškova za složene funkcije upravljanja osobljem događa se u okviru ukupnih troškova organizacije, uzimajući u obzir strategiju njezina razvoja (slika 1.1).

Trošak održavanja usluga upravljanja osobljem je njezin

ukupni troškovi namijenjeni za učinkovit rad relevantne usluge i omogućavaju provedbu strategije razvoja organizacije. Ti se troškovi mogu raspodijeliti, ali na odjele u skladu s troškovima rada stručnjaka za ljudske resurse.

Troškovi osoblja su kumulativni troškovi planiranja, zapošljavanja i otpuštanja osoblja za podršku razvojnoj strategiji organizacije.

Troškovi korištenja osoblja su ukupni troškovi namijenjeni prilagodbi i funkcioniranju osoblja, omogućujući provedbu strategije razvoja organizacije.

Troškovi razvoja osoblja - to su zbirni troškovi namijenjeni ocjenjivanju, osposobljavanju osoblja i formiranju kadrovske pričuve, koja omogućuje provedbu strategije razvoja organizacije.

Riža. 1.1.

osoblje

Troškovi osoblja vezani su prvenstveno uz proces reprodukcije radne snage, koji se podrazumijeva kao njezina proizvodnja (obuka, obrazovanje, usavršavanje radnika i sl.), distribucija, razmjena i korištenje, kao i osiguranje uvjeta i procesa interakcija između zaposlenika, sredstava i predmeta rada.

Proces proizvodnje (formiranja) rada (radne sposobnosti), t.j. priprema zaposlenika za opterećenje, počinje u obitelji, nastavlja se u obrazovnim ustanovama (škole, fakulteti, sveučilišta itd.), na radnom mjestu, gdje se odvija proces kontinuiranog usavršavanja njegovih kvalifikacija. Proces distribucije i razmjene rada u pravilu se odvija, prvo, na tržištu rada uz sudjelovanje triju aktera: poslodavaca, zaposlenika i države; drugo, izravno u organizaciji: zapošljavanje, rotacija, otpuštanje itd. Korištenje rada provodi se na radnom mjestu, u procesu rada, u proizvodnji konkretnih društveno korisnih proizvoda ili usluga.

Razinu i strukturu troškova reprodukcije radne snage u različitim zemljama određuju povijesne, društveno-ekonomske, klimatske, kulturne i druge značajke.

Stupanj zadovoljenja osnovnih potreba vezanih uz reprodukciju radne snage u odnosu na druge zemlje ili znanstveno utemeljene standarde jedno je od najvažnijih obilježja socio-ekonomskog napretka države. Problem zadovoljavanja specifičnih potreba reprodukcije radne snage (u hrani, stanovanju, obrazovanju, zdravstvenoj zaštiti i sl.) je utvrditi veličinu tih potreba, a zatim odrediti izvore nadoknade troškova za njih.

Izvori nadoknade troškova reprodukcije radne snage i njihov omjer u svakoj zemlji imaju svoje specifičnosti, određene sastavom i strukturom troškova reprodukcije radne snage, kao i posebnostima funkcioniranja gospodarstva, koje su određene društvenom snagom. -ekonomska politika države. Troškovi rada formiraju se na trajnoj zakonskoj osnovi. U ovom procesu postoji i tržišna komponenta.

Ukupni troškovi rada su troškovi života osobe koji podržavaju normalno funkcioniranje radnika i njihovih obitelji. Takvi troškovi uključuju troškove za hranu, odjeću, kućanske potrepštine i stanovanje, kulturnu, socijalnu i zdravstvenu skrb, obrazovanje i stručno osposobljavanje, zapošljavanje i radne migracije, zadovoljenje socijalnih potreba radnika tijekom i nakon zaposlenja, uključujući troškove uzdržavanja djece, umirovljenika, invalida, nezaposlenih građana.

Formiranje troškova rada i njihova nadoknada (slika 1.2) temelji se na sustavnog pristupa i definira: subjekte odnosa, glavne razine regulacije, tijela upravljanja, načela interakcije, pravnu osnovu, što bi trebalo dovesti do usklađivanja interesa svih subjekata odnosa.

Subjekti formiranja i nadoknade troškova rada su socijalni partneri: Međunarodna organizacija rada, država, poslodavci i zaposlenik.

Opća definicija stavki troškova rada i njihova tipična klasifikacija temelje se na Konvenciji Međunarodne organizacije rada (ILO) „O glavnim ciljevima i standardima socijalne politike“ br. 117. Članak 25. proglašava ljudsko pravo na životni standard, koja je neophodna za održavanje zdravlja i dobrobiti sebe i članova svoje obitelji, kao i prava na socijalnu sigurnost u slučaju nezaposlenosti, invaliditeta, udovstva ili na drugi način gubitka sredstava za život na koji ne može utjecati. Popis stavki troškova rada odobrio je MOR Rezolucijom XI međunarodne konferencije o

Riža. 1.2. Sustav nadoknade troškova rada za radnike. Od 1985. Konvencija MOR-a br. 160 uključuje poseban odjeljak o troškovima rada u statistici rada. Konvencija utvrđuje opća načela za izradu nacionalnih klasifikacija troškova poslodavaca za osoblje organizacije i za provođenje uzorka periodičnih statističkih istraživanja radi procjene razine i strukture tih troškova (tablica 1.4).

Tablica 1.4

Preporučena međunarodna standardna klasifikacija troškova osoblja Međunarodna konferencija statističari

Trošak države za rad povezan je s formiranjem životnog standarda stanovništva i odražava stupanj razvoja i zadovoljenja potreba svake osobe, uzimajući u obzir djelovanje objektivnih ekonomskih zakona. Za takve troškove troše se sredstva iz proračuna različitih razina (državni, lokalni), namijenjena socijalnim programima, stanogradnji, obrazovanju, zdravstvu itd.

Troškovi osoblja organizacije glavni su izvor nadoknade ukupnih troškova reprodukcije radne snage u zemljama s mješovitim gospodarstvom i predstavljaju zbroj naknade u novcu i naturi za obavljeni rad i dodatnih troškova organizacije u korist zaposlenika tijekom godina.

U uvjetima administrativno-planskog upravljanja gospodarstvom, nezainteresiranost organizacija za optimizaciju troškova osoblja objašnjavala se činjenicom da su socijalno-radni odnosi bili jedan od najstrože kontroliranih segmenata planskog gospodarstva. Država je u potpunosti odredila politiku zapošljavanja i, zapravo, djelovala kao jedini poslodavac s gotovo potpuno odsutnim privatnim sektorom, pa je na sebe preuzela većinu troškova obrazovanja i osposobljavanja kvalificirane radne snage. Nisu poticali optimizaciju troškova osoblja i zadaće poboljšanja plaća (prije svega potrebu povezivanja visine plaća s troškovima reprodukcije radne snage), budući da je utvrđivanje plaća strogo regulirano od strane države. kroz tarifni sustav: visine tarifnih stavova, razlike u plaćama ovisno o kvalifikacijama zaposlenika, uvjetima i intenzitetu rada. Današnji uvjeti postavljaju pred organizaciju zadatak specificiranja troškova osoblja, računovodstva, analize i optimizacije svih troškova vezanih uz njezin rad i razvoj. To je također zbog činjenice da konkurentnost organizacije uvelike ovisi o osoblju koje je u njoj zaposleno. Dobro obučeno, osposobljeno osoblje s visokom razinom motivacije za kvalitetan rad ne predstavlja ništa manje, ako ne i više, bogatstvo od najnovije opreme i napredne tehnologije.

Troškovi zaposlenika za vlastiti razvoj i osiguravanje određenog životnog standarda ovise o individualnom dohotku o čijem je formiranju riječ u odjeljku 4.4.

Ciljeve i zadatke regulacije troškova rada, koji tvore cijenu rada, percipiraju različite strane društvenog radni odnosi na različite načine ovisno o razinama regulacije: državna, sektorska, regionalna, organizacijska. Za državu je cijena rada ukupni trošak rada, za zaposlenika - individualni prihod, za poslodavca - svi troškovi vezani uz osoblje.

Odnos između skupina troškovnih stavki može biti predmet rasprave pri radu na tripartitnim sporazumima, jer se sukobljavaju pozicije radnika zainteresiranih za povećanje stabilnih zajamčenih plaćanja i poslodavaca koji žele slobodnije manipulirati stavkama troškova i veću ovisnost troškova osoblja o rezultatima. ekonomska aktivnost organizacijama.

Reguliranje pojedinih stavki troškova rada poslodavaca nije uvijek logično međusobno povezano, budući da subjekti odnosa koji djeluju u ovom području imaju nejednake i često višesmjerne ciljeve. To dovodi do nerazumne diferencijacije razine troškova i deformacije njihove strukture. Ova situacija je posljedica činjenice da za razdoblje tranzicije na tržišno gospodarstvo nije formuliran službeni koncept reguliranja troškova reprodukcije rada.

Uspostavljanje države socijalna jamstva, osiguravajući reprodukciju rada samo na razini fiziološkog minimuma, smanjuje ulogu zakonodavna regulativa elemente troškova poslodavaca za uzdržavanje najamnih radnika. Razvojem sustava socijalnog partnerstva dolazi do postupnog širenja popisa i veličine troškova rada, reguliranih ugovorima i sporazumima na različitim razinama.

Troškovi osoblja poslodavca daju, s jedne strane, jamstvo reprodukcije radne snage te učinkovitost i konkurentnost proizvodnje, s druge strane.

Prilikom utvrđivanja troškova poslodavaca za osoblje potrebno je:

• ? analizirati troškove organizacije za cjelokupno osoblje i po zaposleniku, kao i produktivnost rada razvojem c i c pokazatelja;
• ? odrediti ograničenja troškova osoblja organizacije;
• ? odrediti smjerove optimizacije troškova osoblja;
• ? razviti i provesti specifične mjere za optimizaciju troškova osoblja.

Analiza troškova za cjelokupno osoblje organizacije i po zaposleniku omogućuje određivanje njihove stvarne razine i strukture te je prvi korak u prikupljanju statističkih informacija potrebnih za razvoj specifičnih preporuka za optimizaciju troškova.

Analitički izračun troškova osoblja na razini organizacije u postojećem računovodstvenom sustavu prilično je naporan zadatak. Popis troškova uključenih u trošak omogućuje konkretiziranje skupina troškova koji imaju jednu ili drugu ciljnu orijentaciju, te dobivanje jasne slike o izvorima financiranja. Međutim, oblici financijska izvješća ne sadrže generalizirane pokazatelje troškova rada, u vezi s kojima je potrebno raditi s primarnim računovodstvenim dokumentima.

Formiranje i nadoknada troškova osoblja su od velike važnosti za organizaciju. Uključivanje troškova rada u cijenu koštanja jamči njihov povrat nakon prodaje proizvoda. Financiranje iz dobiti, posebno u današnje vrijeme, vrlo je problematično, jer uzrokuje smanjenje sredstava za naknadu rada i dovodi organizaciju u dilemu: ili sadašnje plaće zaposlenika ili povećanje prihoda od kvalificiranije radne snage u budućnosti, ako se dio dobiti utroši na obuku osoblja i stručno usavršavanje.

Prilikom podjele troškova osoblja na obvezne i neobavezne za potrebe analize kadrovske politike organizacije, potonje su od posebnog interesa, jer njihovim reguliranjem organizacija, sukladno svojim ciljevima, može utjecati na ponašanje zaposlenika, osiguravajući povećanje proizvodnih rezultata. Klasifikacija na temelju mogućnosti i izvedivosti smanjenja troškova (za rezervne i nerezervne) otkriva problem čija je bit sljedeća. Kao i druge vrste troškova proizvodnje, troškovi osoblja su dio trošak proizvodnje. Smanjenje troškova važan je čimbenik povećanja profita. To sugerira zaključak da sustavnim uštedama na osoblju organizacija time ostvaruje povećanje dobiti. No, pri tome se ne uzima u obzir da će mnogi troškovi osoblja, koji su u svojoj biti kapitalna ulaganja, donositi povrate tijekom dugog razdoblja i njihovo smanjenje će dovesti do negativnih posljedica, od kojih će šteta premašiti same troškove. Formiranje posebnog amortizacijskog fonda u organizaciji omogućilo bi rješavanje ovog problema.

Uz troškove organizacije za osoblje, date u prilog 1, upravljanje osobljem povezano je s troškovima održavanja kadrovska služba, njegovu provedbu upravljačkih funkcija. Budući da su djelatnici službe dio tima organizacije, u ukupne troškove uračunavaju se i troškovi koji se na njih izravno odnose. Ove troškove treba nadopuniti materijalnim troškovima i operativnim troškovima održavanja kadrovske službe (kao dio organizacijskih troškova) ili, ako je potrebno analizirati učinkovitost kadrovske službe, dodati dio ukupnih troškova osoblja koji se mogu pripisati kadrovskim radnicima materijalu. te eksilutacijski troškovi za njegovo održavanje.servis.

Udio troškova osoblja u troškovima proizvodnje ima tendenciju rasta, što je posljedica sljedećih čimbenika:

• ? nepostojanje izravnog odnosa između produktivnosti rada i troškova osoblja;
• ? uvođenje novih tehnologija koje nameću veće zahtjeve za osposobljenošću kadrova, što postaje "skuplje";
• ? promjene u zakonodavstvu na tom području Zakon o radu, pojava novih tarifa, povećanje cijena osnovnih dobara (vanjski čimbenici).

Iskustvo zapadnih zemalja to pokazuje ukupni troškovi organizacije povezane s troškovima rada po zaposleniku su više od 2 puta veći od plaćanja novčane naknade za rad. Ako se svi troškovi osoblja, koji se sastoje od plaća, kao i raznih vrsta naknada osoblja, procijene na 100%, onda će neizravni troškovi održavanja osoblja, u prosjeku, u industriji također iznositi gotovo 100%.

Optimizacija troškova osoblja podrazumijeva rješavanje sljedeće tri vrste zadataka. Bit zadataka prve vrste leži u potrebi odabira najboljeg načina djelovanja koji osigurava postizanje vrlo specifičnog, t.j. dano, rezultat uz minimalnu potrošnju resursa. U problemima druge vrste, količina raspoloživih resursa je fiksna, morate pronaći najbolji način da ih iskoristite da biste dobili maksimalni rezultat. Problemi u kojima se potraga za najboljom opcijom provodi u nedostatku strogih ograničenja kako količine korištenih resursa tako i konačnog rezultata pripadaju trećoj vrsti. Prilikom opravdavanja odluka o određivanju smjerova optimizacije troškova osoblja, organizacija treba uzeti u obzir, prije svega, stupanj ostvarenosti postavljenih ciljeva, koji bi trebao biti obilježen određenim pokazateljima i.

Troškovi osoblja mogu se optimizirati u sljedećim područjima:

• 1) između rada i kapitala. U ovom slučaju, jodni kapital podrazumijeva se kao resursi stvoreni od strane ove organizacije, koji se koriste za proizvodnju dobara (usluga) i za stjecanje prihoda. Kapital uključuje glavni proizvodna sredstva: strojevi, oprema, jedinice, strukture itd.;
• 2) između složenih funkcija upravljanja osobljem organizacije, na primjer, trebate povećati troškove zapošljavanja novih zaposlenika ili razviti svoje zaposlenike;
• 3) u okviru složenih funkcija upravljanja osobljem, na primjer, u funkciji zapošljavanja osoblja, utvrđivanje iznosa troškova povezanih s korištenjem određenih izvora privlačenja osoblja;
• 4) između provedbe upravljačkih funkcija organizacije unutar i izvan organizacije: outsourcing, outstaffing itd.

Potreba za optimizacijom troškova osoblja javlja se u nekoliko slučajeva:

• ? povećati vrijednost organizacije na zahtjev dioničara;
• ? restrukturiranje organizacije (spajanje - pripajanje);
• ? promjena vlasništva (pojava novog investitora);
• ? promjene u strateškim smjernicama organizacije (brzi rast, pristup novim tržišnim segmentima i sl.);
• ? potreba za općim smanjenjem troškova proizvodnje.

Postoje tradicionalne i moderne metode optimizacije

troškovi osoblja.

Tradicionalne metode koriste se uglavnom uz opće smanjenje troškova proizvodnje u slučaju privlačenja osoblja na temelju sklapanja ugovora o radu ili ugovora o radu (ugovor o radu). Najvjerojatnije opcije da se organizacije ponašaju u krizi su sljedeće:

• ? privremena obustava djelatnosti;
• ? osiguravanje svima neplaćenog dopusta;
• ? smanjenje obujma proizvodnje uz smanjenje broja i (ili) osoblja;
• ? smanjenje plaća, dodijeljen zaposlenicima;
• ? privremena obustava isplate plaća (kašnjenje isplate).

Odabirom ove ili one opcije, potrebno je razumjeti da je praktički nemoguće brzo riješiti postavljeni zadatak - minimizirati troškove povezane s nagrađivanjem rada.

Provedba ovih ponašanja povezana je ili s raskidom ugovora o radu, ili s uvođenjem promjena njihovih uvjeta, stoga je važno ispravno procijeniti troškove vezane uz provedbu! ove mjere za optimizaciju troškova osoblja.

Provedba mjera usmjerenih na smanjenje isplata na plaće može se ostvariti tek nakon zakonskog roka (ne ranije od dva mjeseca). Osim toga, budući da smanjenje troškova osoblja utječe na interese zaposlenika, organizacija mora biti spremna braniti svoj stav na sudu, snoseći dodatne troškove. Stoga se čini važnom ekonomska opravdanost opcije smanjenja troškova osoblja.

Kolektivni ugovori koji su na snazi ​​u organizacijama mogu sadržavati klauzule koje osiguravaju dodatne pogodnosti zaposlenicima u slučaju njihovog otpuštanja, na primjer, veći iznos otpremnine, uvjete za prekvalifikaciju i prekvalifikaciju otpuštenih, ali smanjenje broja i (ili) osoblja. zaposlenih na trošak organizacije. U tom slučaju se moraju poštovati navedene odredbe ugovora.

Treba imati na umu da ako kolektivni ugovor sadrži uvjete prema kojima su beneficije i naknade zaposlenicima u slučaju njihovog otpuštanja na inicijativu organizacije manje od onih predviđenih Zakonom o radu Ruske Federacije ( u daljnjem tekstu Zakon o radu Ruske Federacije), onda ove uvjete zaposlenik može osporiti na sudu.

Obustava aktivnosti. Ako su financijske poteškoće organizacije uzrokovane, na primjer, kašnjenjem u obračunima s kupcima i ako su, prema procjenama uprave, privremene, kratkoročne prirode, tada je organizacija prisiljena smanjiti količinu posla za određeno, relativno kratko razdoblje, uslijed čega određeni broj zaposlenika u određenom vremenskom razdoblju nije uključen (jednostavno). U ovom slučaju pretpostavlja se da je zaposlenik za vrijeme zastoja na radnom mjestu. Troškovi organizacije za vrijeme zastoja (članak 157. Zakona o radu Ruske Federacije) sastoje se od najmanje 2/3 prosječne plaće zaposlenika i isplata po stopama sredstava osiguranja, obračunatim na iznos plaćanja. za neradno vrijeme, uključujući prisilne zastoje.

Dakle, privremena obustava aktivnosti organizacije ili njezinih odjela (vrijeme mirovanja) omogućuje vam da smanjite troškove, ali plaće tijekom određenog razdoblja za najviše "/ 3.

Omogućavanje svima neplaćenog dopusta. Ako su aktivnosti organizacije na dulje vrijeme obustavljene, onda je moguće da će neki zaposlenici pokušati pronaći drugi posao za to razdoblje (ali na pola radnog vremena). Očito je da zaposlenik koji se privremeno zaposli u drugoj organizaciji nema mogućnost ostati na svom radnom mjestu (što implicira mirovanje). Stoga se obraća upravi sa zahtjevom da mu se odobri neplaćeni dopust. U tom slučaju, isplata naknade za prisilni mirovanje zaposleniku se prekida (članak 128. Zakona o radu Ruske Federacije). Dakle, izbor ove opcije omogućuje vam da potpuno prestanete isplaćivati ​​plaće, a da ne povećate svoj dug prema zaposlenicima, proračunu i izvanproračunskim fondovima.

Smanjenje obujma proizvodnje uz smanjenje broja i (ili) osoblja. Obično se kolektivnim ugovorom definira postupak otpuštanja osoblja u slučaju smanjenja poslovne aktivnosti organizacije. Ako je moguće, zaposleniku se daje otpremnina, pismo preporuke, pomoć pri zapošljavanju, prekvalifikaciji i sl.

Smanjenje visine plaće utvrđene zaposlenicima. U uvjetima financijska kriza organizacije se mogu suočiti s potrebom ne samo smanjenja broja zaposlenih, već i smanjenja visine naknade za radnu snagu koja ostaje na svojim radnim mjestima. Promjene u visini plaća mogu se izvršiti na račun Sljedeći koraci:

• ? smanjenje tarifnih stopa (plaća);
• ? uvođenje promjena u sustav bonusa;
• ? smanjenje ili ukidanje naknada, doplata, naknada.

Budući da takva odluka uprave značajno mijenja uvjete ugovora o radu, može se osporiti, uključujući i sudski, što će, naravno, utjecati na troškove organizacije pri odabiru ove opcije.

Neizravan način smanjenja visine plaća je uvođenje rada na nepuno radno vrijeme u organizaciji.

Privremena obustava isplate plaće (kašnjenje isplate). Kada organizacija nema novca za isplatu plaća zaposlenicima, plaće se obračunavaju, ali se ne isplaćuju (formira se dug organizacije prema zaposlenicima). Pritom se ne mijenja postupak plaćanja doprinosa za osiguranje u izvanproračunske fondove, a za iznos doprinosa koji nije pravodobno uplaćen naplaćuju se kazne.

Suvremene metode optimizacije troškova osoblja temelje se na preraspodjeli funkcija za upravljanje funkcioniranjem osoblja korištenjem različitih opcija za privlačenje privremenog osoblja. Ove metode uključuju:

• ? leasing osoblja;
• ? odabir privremenog osoblja;
• ? outstaffing osoblja;
• ? korištenje vanjske usluge(vanjski suradnici);
• ? rad na daljinu.

Leasing osoblja- pravni odnosi koji nastaju sklapanjem agencije za zapošljavanje ugovor o radu sa zaposlenikom u svoje ime, a zatim ga šalje na rad u neku organizaciju na relativno dugo razdoblje - od tri mjeseca do nekoliko godina. U osnovi, ego se prakticira u slučajevima kada su usluge kvalificiranog stručnjaka potrebne s određenom redovitošću.

Izbor privremenog osoblja koristi se za kratkoročne projekte ili radove u trajanju od jednog dana do dva do tri mjeseca. U pravilu je riječ o zapošljavanju administrativnog i servisno osoblje tijekom izložbi, konferencija, marketinških istraživanja, PR-akcija, kao i tijekom bolesti ili godišnjeg odmora stalno zaposlenih djelatnika.

Uklanjanje osoblja iz osoblja koristi se u slučajevima kada agencija za zapošljavanje (izvođač) ne bira zaposlenike, već u svoje osoblje postavlja postojeće osoblje organizacija klijenta(kupac). Istovremeno, radnici nastavljaju raditi na istom mjestu i obavljati svoje funkcije. Broj i osposobljenost potrebnog osoblja određuje naručitelj, koji nije u radnom odnosu s predviđenim osobljem, ali može motivirati svakog uključenog djelatnika. Izvođač je stoga poslodavac osoblja, a naručitelj može zaposliti osoblje za obavljanje različitih funkcija. U vrijeme njihovog rada, osigurano osoblje postaje dio tima naručitelja, izvođač održava cjelokupni tijek kadrovske dokumentacije za osigurano osoblje.

Korištenje outstaffinga opravdano je ako su ispunjeni sljedeći uvjeti:

• ? ograničenja dopuštenog broja osoblja. Ovaj slučaj se često susreće u velikim holding strukturama koje strogo planiraju i kontroliraju broj podružnica;
• ? održavanje obujma bruto dobiti sa zadatkom smanjenja broja zaposlenih koje je odredila upravljačka organizacija. Ovaj slučaj je varijacija prethodnog. Smanjenje broja zaposlenih može biti strateški cilj organizacije usmjeren na smanjenje troškova socijalnih jamstava;
• ? provedbu projekata visokog rizika. Mogu postojati projekti za koje je potrebno unajmiti različito osoblje, ali ako ne uspiju, to osoblje mora biti otpušteno ili im se mora dati drugi posao. U slučaju neuspješne provedbe projekta nastaju dodatni troškovi povezani s otpuštanjem osoblja, što dovodi do povećanja gubitaka. Istodobno, mobilnost projekta se gubi, na primjer, ako je potrebno premjestiti provedbu projekta u drugu regiju;
• ? povećanje poslovne mobilnosti. To je ponekad potrebno kada se radi na brzorastućim tržištima na različitim područjima, kada se tijekom životnog ciklusa proizvoda traži maksimalna pokrivenost različitih teritorijalnih tržišta bez premještanja cjelokupnog osoblja uključenog u prodaju proizvoda;
• ? ušteda režijskih troškova za održavanje velikog kadrovskog odjela i dijela računovodstva koji se bavi obračunom plaća. Pribavljanjem osoblja putem izvođača moguće su uštede na režijskim troškovima. Ove uštede su posljedica smanjenja broja ljudskih resursa i računovodstva organizacije, isključujući troškove posebnih softver;
• ? implementacija koncepta "koncentracije mozga" u organizaciji. Bit koncepta je sljedeća: osoblje organizacije sastoji se samo od ključnih zaposlenika - "zlatni fond", intelekt organizacije. Radnici i pomoćno osoblje su uključeni, ali izvan osoblja. Implementacijom ovog koncepta moguće je osigurati razumnu diferencijaciju socijalnih jamstava ovisno o stvarnoj vrijednosti zaposlenika za organizaciju.

Uz outstaffing, poslodavac dobiva sljedeće pogodnosti:

• ? ne zaključi s radnikom ugovor o radu i stoga ne stupi s njim u radni odnos;
• ? nema rizika radnih sporova u odnosu na osoblje uključeno kroz outstaffing;
• ? izvođač rješava sva pitanja u vezi s ispunjavanjem zahtjeva Zakona o radu Ruske Federacije;
• ? mobilnost u privlačenju i smanjenju osoblja; pod određenim uvjetima, kašnjenje u mobilnosti ne smije biti dulje od nekoliko dana;
• ? nije potrebno održavati tijek kadrovske dokumentacije za uključeno osoblje putem outstaffinga, stoga nije potrebno povećanje broja kadrovske službe organizacije;
• ? povećava se stabilnost proizvodne aktivnosti, budući da se zahvaljujući outstaffingu dio uvjetno fiksnih troškova može prenijeti u kategoriju uvjetno varijabilnih;
• ? postaje moguće proširiti probni rok bez potrebnog razdoblja;
• ? postaje moguće izgraditi višestupanjske motivacijske programe, koristeći, između ostalog, nematerijalni poticaj za premještanje zaposlenika u glavno osoblje organizacije;
• ? mogu se postići značajne uštede u troškovima neto socijalne sigurnosti.

Najatraktivnije je zajedničko korištenje HR outsourcinga i outstaffinga. S ovom simbiozom može se očekivati ​​ušteda na stavci režija.

Korištenje vanjskih usluga. U ovoj situaciji organizacija prenosi neke od svojih funkcija vanjska organizacija(pododjel druge organizacije). Kupac od organizacije (izvođača) kupuje uslugu, a ne rad određenih zaposlenika. Štoviše, funkcija se u cijelosti prenosi na organizaciju izvođača, a ugovorna organizacija nema osoblje za obavljanje te funkcije. Trošak usluge utvrđuje se ugovorom između naručitelja i izvođača. Izvođač sam odlučuje o broju osoblja koje će provoditi prenesenu funkciju. Naručitelj nema radni odnos s osobljem izvođača i ne može ga motivirati.

U pravilu, outsourcing se koristi za prijenos poslova koji su nužni za održavanje životnog sustava organizacije, ali nisu temeljni: održavanje računalnih mreža, logistika, marketinško istraživanje ili čišćenje prostora. U upravljanju kadrovima, upravljanje ljudskim resursima je outsource, što uključuje sljedeće vrste usluga: HR revizija, oporavak HR dokumentacija, zapošljavanje i drugo kadrovska pitanja... Prednosti outsourcinga su:

• ? koncentracija na glavnu vrstu aktivnosti;
• ? racionalizacija proizvodnih operacija;
• ? stjecanje pristupa stručnom znanju;
• ? diverzifikacija rizika;
• ? nema potrebe stalno samostalno uvoditi nove tehnologije;
• ? poboljšanje kvalitete proizvoda (usluga);
• ? oslobađanje ljudskih resursa;
• ? optimizacija novčanog toka (cash-flow);
• ? povećanje kontrole nad poslovanjem;
• ? poslovna sposobnost promjene (ali potražnje).

Međutim, postoje i nedostaci prelaska na outsourcing, koji uključuju:

• ? zabrinutost u pogledu pouzdanosti pružatelja usluga (stečaj, itd.);
• ? gubitak kontrole proces proizvodnje;
• ? potencijalno smanjenje vlastitog osoblja;
• ? koncentracija na proizvod (proces), a ne na potrošača;
• ? gubitak mogućnosti za podizanje vlastitog kvalificiranog osoblja;
• ? negativan stav vlastitog osoblja.

U zapadnoj praksi uobičajeno je koristiti shemu za procjenu izvedivosti prelaska na outsourcing prema kriterijima „strateški važno / nestrateški važno“, „konkurentno / nekonkurentno“, koju je razvio PriceWaterhouseCoopers i prikazan u tablici. 1.5.

Tablica 1.5

Procjena izvodljivosti prelaska na outsourcing

Međutim, kriteriji za određivanje koliko je strateški važan položaj organizacije ali zasebna vrsta operacije su jedinstvene za svaku organizaciju i subjektivno ih percipiraju menadžeri.

Polje "Reorganize" omogućuje kratkoročno prenošenje operacije, ali dugoročno, jodnu kontrolu organizacije treba vratiti.

Polje Dodatna analiza nudi mnoga moguća rješenja: prodaja, širenje i pružanje usluga drugim organizacijama; širenje profila i stvaranje strateške konkurentske prednosti.

Prilikom obavljanja nestrateških i nekonkurentnih operacija, PriceWaterhouseCoopers snažno preporuča njihovo prenošenje izvana.

U ruskoj praksi postoje posebni kriteriji za prelazak na outsourcing:

• ? nemogućnost pružanja potrebne kvalitete proizvoda (usluga);
• ? smanjenje troškova;
• ? oslobađanje oskudne opreme i visokokvalificiranog osoblja;
• ? puštanje u promet jedinstvene opreme na kojoj se proizvode standardni proizvodi;
• ? unapređenje rada odjela nabave;
• ? smanjenje asortimana kupljenih artikala zbog kupnje predmeta sastavljenih u cjeline.

U ovom slučaju, kriteriji za odbijanje outsourcinga su:

• ? nedostatak pouzdanih izvođača;
• ? potencijalni monopol od strane potencijalnog izvođača;
• ? smanjenje učinkovitosti ispod potrebne razine;
• ? značajno povećanje vremena proizvodnje izvan organizacije, što je neprihvatljivo za osiguranje proizvodnog procesa;
• ? trošak proizvodnje unutar organizacije manji je od cijene ponude na tržištu.

Ako govorimo o razlikama između outsourcinga i outstaffinga, onda je glavna ta da kod outsourcinga kupac plaća obavljanje određene funkcije, a kod outstaffinga kupac plaća osoblje koje ima potrebne kvalifikacije. Ono što je zajedničko ovim oblicima privlačenja osoblja je sposobnost smanjenja troškova osoblja bez gubitaka povezanih sa smanjenjem produktivnosti rada i kvalitete proizvoda.

Rad na daljinu. Dok optimiziraju troškove osoblja, neke organizacije smanjuju troškove otvaranja radnih mjesta postavljanjem virtualnog ureda koji se temelji na radu na daljinu. Inicijatori implementacije rada na daljinu su organizacije specijalizirane za telekomunikacije i informacijska tehnologija... Virtualni uredi služe za urednički i novinarski rad, recenzijski, analitički rad, postavljanje zadataka, pisanje tehničkih specifikacija i programiranja, testiranje softverskih proizvoda itd. Njihove prednosti prikazane su u tablici. 1.6.

Rad na daljinu, kao i svaka metoda organiziranja hrpe, ne može se izvesti bez troškova povezanih s stvaranjem i radom udaljenih radnih mjesta. Osim tradicionalnih, za njihovu izradu mogu se izdvojiti sljedeći specifični troškovi:

• ? o zaposlenicima u interakciji s zaposlenicima na daljinu;
• ? softver;
• ? komunikacije (trošak ugovora za održavanje telefonskih komunikacija, Mobiteli, Internet troškovi itd.).

Virtualni ured, kao najprogresivniji oblik organizacije rada, treba razlikovati od kućnog rada.

Tablica 1.6

Prednosti rada na daljinu za poslodavce i radnike

Razmatrana metodologija za izgradnju sustava upravljanja osobljem implementira se prvenstveno u složene funkcije: formiranje, korištenje i razvoj osoblja organizacije.

Pitanja i zadaci za provjeru

• 1. Kako se vizija osobe razvila u organizaciji?
• 2. Dajte definiciju kadrovske politike. Koji faktori to određuju?
• 3. Koja od definicija najadekvatnije odražava objekt upravljanja u organizaciji?
• 4. Navedite nekoliko znakova klasifikacije osoblja.
• 5. Što određuje učinkovitost upravljanja osobljem u organizaciji?
• 6. Koji od pratećih podsustava utječu na učinkovitost upravljanja osobljem u organizaciji?
• 7. Navedite opće, tehnološke i specifične funkcije vezane uz upravljanje osobljem.
• 8. Što se podrazumijeva pod troškovima osoblja?
• 9. Koje vrste proračuna za osoblje postoje u organizaciji?
• 10. Što uključuje proces planiranja troškova osoblja poslodavaca?
• 11. Koji su glavni pokazatelji troškova osoblja organizacije.
• 12. Koja ograničenja treba uzeti u obzir pri planiranju troškova osoblja?
• 13. U kojim područjima možete optimizirati troškove osoblja?